Объекты администрирования в проекте

администрирование проект управление инновационный

Следует отметить, что методология рассматривает такую сущность, как объем проекта, как один из входов в проект внедрения. Объем проекта должен быть сформирован на предпродажной фазе. Обычно объем проекта содержится в предложении по внедрению, которое готовит для потенциального клиента, например, на тендер по выбору системы.

Однако объем проекта необходимо уточнить и утвердить на Управляющем Совете в первую очередь, так как это является фундаментальным решением, определяющим весь дальнейший ход проекта.

Формат и структура объема являются индивидуальными для каждого проекта. Можно говорить о функциональном, географическом, юридическом аспектах. В большинстве случаев корректно говорить о внедрении определенных модулей, а иногда это не так, - потому что реализация некоторых сценариев в системе требует подключения функций нескольких модулей.

Тем не менее, после утверждения объема проекта любые его изменения являются предметом для администрирования. Изменения объема влекут за собой изменение бюджета, организационной структуры проекта, технических требований к системе и т. д. Поэтому необходимо создать процедуру инициации, оценки, и утверждения изменений объема, а также процедуру внесения изменений во все подчиненные проектные решения.

Другой, не менее важной проблемой управления проектом внедрения является администрирование выработки и утверждения проектных решений. Отсутствие такой процедуры, особенно на фазе концептуального проектирования, может быть весьма критичным. Постараюсь осветить суть вопроса подробнее.

Значительная часть проектного времени тратится на совещания проектных групп. На таких совещаниях выдвигаются, оцениваются и принимаются разнообразные проектные решения. При этом техника проведения совещаний зачастую оставляет желать лучшего. Предмет совещания заранее четко не определен, по ходу совещания его тема меняется, никаких решений не принимается, принятые решения не доводятся до других участников проекта − все это можно наблюдать достаточно часто. В итоге − до 70÷80% проектного времени может тратиться непродуктивно.

Путь проектных решений является базисом для формирования результирующих проектных документов, таких как требования к системе, технические задания, концептуальный проект и др. (Необходимо отметить, что состав и структура этих документов являются темой для отдельного обсуждения). Результаты разного «калибра» должны утверждаться соответствующими органами проектного управления. Рекомендуется к каждому документу прилагать пояснительное письмо, в котором изложены ключевые моменты и принципы.

Таким образом, техника проведения совещаний, порядок регистрации и обобщения решений, формирования соответствующих результирующих документов и регламент утверждения проектных результатов являются предметом процедуры управления проектными решениями.

Далее, можно отдельно выделить проблему проектного маркетинга, или PR. Особенно это актуально для больших предприятий и распределенных проектов, например − в холдингах.

Суть проблемы состоит в том, что зачастую ключевые лица предприятия недостаточно информированы о ходе проекта и принимаемых решениях и, следовательно, не могут оказывать соответствующую поддержку. Например, проект ведется под эгидой финансово-экономической службы и при этом не учитываются интересы производственников, управление проектом ведется из штаб-квартиры компании, а руководители дочерних подразделений не имеют представления о планах, задачах и степени необходимого участия в проекте. Типичным является недостаточное информирование заинтересованных бизнес-единиц корпорации при ведении «шаблонных» проектов, особенно в мультинациональных концернах.

Отдельно следует отметить проблему недостаточного и несвоевременного информирования партнеров по внедрению - консультантов по проекту и проектных аудиторов.

Такая ситуация приводит к ряду негативных последствий: неожиданно «вскрываются» новые обстоятельства, приходится пересматривать проектные решения, некоторые мероприятия не воспринимаются как адекватные целям проекта − и, следовательно, встречают противодействие.

Методами эффективной информационной поддержки проекта могут являться информационный листок, корпоративная рассылка или интранет и другие. Перечень подобных методов и процедур зависит от корпоративной культуры предприятия и должен формироваться индивидуально на фазе подготовки.

Наконец, закончить этот далеко неполный перечень объектов администрирования в проекте внедрения системы можно темой управления прогрессом и проблемами проекта. Эта процедура состоит в следующем. На регулярной основе проводится мониторинг прогресса проектных работ. Сначала проводятся совещания проектных групп, далее сводки от проектных групп используются на совещаниях у менеджера проекта и т. д.

В случае отставания выявляются проблемы, препятствующие прогрессу. При необходимости проблемы эскалируются на следующий уровень управления проектом. Проблемы регистрируются и, далее их решение отслеживается на последующих регулярных совещаниях.

В теории положения администрирования прогресса и проблем проекта достаточно понятны. На практике, к сожалению, данная процедура зачастую не работает, что отчасти связано с недостатком навыков проектного управления у менеджеров, а отчасти − с недостаточным вниманием к этому вопросу на фазе подготовки проекта.