Особенности стилей руководства (согласно поведенческой концепции)

Характеристики	Автократический	Демократический	Либеральный
Основной принцип, кредо	Руководитель – повелитель; руководимый – подчиненный: «Делай, как я сказал»	Руководитель –координатор; руководимый – партнер: «Делай, как договорились»	Принципы отсутствуют: «Делай, как хочешь, знаешь»
Авторитет	Формальный и часто реальный	По работе, реальный	В большинстве случаев отсут-ствует, «удобный» руководитель
Степень организованности	Детальная организация работ, зарежимленность	Гибкость органи-зационных форм исполнения работ, самостоятельность	Отсутствие какой-либо организованности
Вид решения	Единоличные решения	Совместные решения	Спонтанные решения
Вид распоряжений	Приказ	Просьба, основанная на властных полномочиях	Просьба и уговоры
Делегирование полномочий	Делегируются исполнение и ответственность	Делегируются общая задача и ответственность в рамках должностных обязанностей	Все передается на откуп коллективу
Инициатива	Не поощряется	Учитывается и поощряется	Отсутствует и не поощряется
Вид контроля	Постоянный контроль исполнения	Контроль результата	Бесконтрольность
Подбор кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на де-ловых, знающих работников и помощь им в деловой карьере	Боязнь конкуренции из-за потери места
Отношение к знаниям	Считает, что все знает сам	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет, но старается понравиться
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательное	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой позиции

 

В современных условиях эффективность стилей руководства предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненными, степенью свободы, которая им предоставляется, но и рядом других факторов.

Лекции    Оценка эффективности управленческой деятельности

Основные положения

Необходимость оценки.

Для чего необходима оценка эффективности труда руководителя? Чем определяются возможности такой оценки и в чем ее основные функции? Ответы на эти вопросы не менее важны, чем получение самой оценки. Ее функциональное назначение заключаются в следующем.

1. Подобная оценка является одним из результативных инструментов реализации важнейшей управленческой функции – контроля. Она необходима на всех стадиях контроля – предварительной, текущей и заключительной. Предварительная оценка – элемент управленческой деятельности, состоящий в сопоставлении необходимых и имеющихся ресурсов: трудовых, финансовых, сырьевых, информационных и др. Текущая оценка труда руководителя предполагает сравнение текущих результатов его деятельности с имеющимися нормами и нормативами. Заключительная оценка эффективности осуществляется в целях недопущения в будущем возможных отклонений от заданных параметров деятельности, т. е. имеет в сущности профилактическое значение. Оценка эффективности управления неотделима от процесса управления.

2. Оценка эффективности руководства позволяет судить о степени и качестве реализации миссии, т. е. генеральной цели предприятия (организации), целей второго уровня, ключевых целей и задач по их достижению. Оценка качества реализации миссии и системы целей означает получение показателей и критериев их соответствия лучшим мировым и принятым в обществе стандартам в управленческой деятельности.

3. Оценка качества управленческого труда необходима для выявления резервов экономического роста и развития предприятия, учреждения, отрасли, региона. Располагая данными о потенциале объекта управления и фактическими оценочными характеристиками в данный момент функционирования, можно оценить резервы его роста. Что касается развития, то наряду с экономическим ростом этот процесс предполагает прогрессивные качественные изменения в состоянии субъекта хозяйствования, отрасли, территории и ее динамике. Оценка труда позволяет получить объективное представление о том и другом процессе.

4. Оценка управленческой деятельности нацелена на получение представления о степени сбалансированности между социальной и экономической составляющей в деятельности организации. Существующее в настоящее время экономическое положение многих организаций предопределяет жесткую необходимость экономической стабилизации, а то и выживания предприятия. В этих условиях важно сохранить разумный баланс экономической и социальной составляющей в управлении предприятиями и организациями с последующим утверждением приоритетности социальных параметров функционирования субъектов хозяйствования.

5. Любая организация имеет систему стратегических и текущих ключевых целей. Только имея эффективную совокупность принципов и методов оценки возможно получить информацию о степени достижения существующей системы целей по ключевым подсистемам – производство, сбыт, финансы, маркетинг, персонал, торговля, техника и технологии. Кроме того, методы оценки позволяют производить сопоставление текущих тактических и стратегических целей, сравнение уровня достижения разноуровневых целей, а также взаимодействие между ключевыми подсистемами в системе управления организацией.

6. Оценка эффективности руководства позволяет получить выводы о качестве менеджмента организации, т. е. уровне его развития по сравнению с системами управления других организаций и с лучшим мировым опытом. Качество менеджмента организации означает его инновационный потенциал, возможность адаптации к изменениям внешней среды, уровень развития аппарата управления, эффективность и экономичность достижения целей и реализации миссии организаций.

В зависимости от применяемых инструментов анализа и степени направленности на объект оценка эффективности руководства может быть прямой и косвенной. Прямая оценка оперирует непосредственными показателями функционирования организации, отражающими уровень и качество оцениваемого процесса или сферы деятельности. Например, эффективность руководителя в решении задач основной деятельности (производство, строительство, транспорт, образование, здравоохранение) достаточно достоверно и объективно можно оценить исходя из прямого использования индикаторов такой деятельности. Что касается оценки социальной составляющей в деятельности руководителя (мотивация, управление карьерой, социально-психологическим климатом и др.), то здесь прямых индикаторов значительно меньше, преобладают косвенные. Косвенная оценка этого параметра деятельности организации предполагает использование показателя прибыльности, технической вооруженности, доли собственных оборотных средств в общем капитале и других, которые непосредственно связаны с увеличением товарных продаж и улучшением их структуры.