Контроль, оценка и аудит маркетинга

Маркетинговый контроль. Этапы процесса контроля маркетинга. Виды контроля маркетинга на предприятии. Цель аудита маркетинга. Этапы процесса аудита маркетинга. Принципы аудиторских проверок.

 

Контроль как одна из функций управления производственно-коммерческой деятельностью предприятия занимает в маркетинге заметное место.

Контроль (ревизия) маркетинга представляет собой глубокую аналитическую работу, в результате которой администрация предприятия отказывается от неэффективных методов управления маркетин­гом и изыскивает новые, отвечающие условиям выживания предприятия спо­собы и инструменты воздействия на контролируемые факторы и адаптации к неуправляемым (жестким) факторам внутренней и внешней среды.

Основные объекты контроля — это объем продаж, размеры прибылей и убытков, реакция покупателей на предлагаемые предприятием новые товары и услуги, соответствие запланированных и реальных (фактических) резуль­татов производственно-коммерческой деятельности.

Итак, в рамках управления маркетингом на предприятии для создания наиболее благоприятных условий производства и достижения коммерческих целей следует осуществлять контроль по нескольким пунктам.

1. Соответствие плановых показателей реальным показателям производ­ственно-коммерческой деятельности по плановым (временным) периодам. Цель контроля — установить совпадение или несоответствие основных за­планированных показателей реально достигнутым результатам по объемам реализации товаров и услуг, доходам и прибылям, рентабельности в целом,по отдельным товарам и по целевым рынкам, на которых работает пред­приятие.

2. Контроль прибыльности производственно-коммерческой деятельности предприятия наиболее важен для диверсифицированных, с точки зрения то­варного ассортимента, предприятий и крупных торговых компаний, реали­зующих свои товары и услуги по многим каналам товародвижения, на многих целевых рынках (сегментах рынка).

3. Стратегический контроль маркетинга. Предприятие, ориентирующееся в своей производственно-коммерческой деятельности на долговременный ус­пех, через определенные интервалы времени должно проводить критическую оценку эффективности всей маркетинговой деятельности.

 

При осуществлении контроля маркетинга предприятие может обходиться силами собственной ревизионной службы (внутренний аудит) или привлекать для этой работы независимых экспертов на основе договора с одной из специализированных консультационных организаций. У того и другого ме­тода проведения ревизии есть преимущества и недостатки.

 

При осуществлении ревизии собственными силами предприятие может решить все связанные с этой работой проблемы быстро и оперативно. Кроме того, внутренний аудит маркетинга оказывается значительно дешевле, чем внешний. Для ревизоров — сотрудников предприятия доступна вся без ог­раничения служебная информация, в том числе конфиденциального харак­тера. Внутренним ревизорам нет необходимости вникать в специфические вопросы организации производства и реализации продукции предприятия — они профессионально осведомлены в этих вопросах.

Недостаток внутреннего аудита заключается в том, что собственной ре­визионной службе нельзя поручить проведение масштабных и глубоких про­верок, поскольку эти службы, как правило, малочисленны даже на крупных предприятиях. Кроме того, при внутреннем аудите маркетинга далеко не во всех случаях возможна объективная и беспристрастная оценка дел на пред­приятии: ревизоры — сотрудники предприятия адаптированы к внутренней среде и могут не обратить внимания на некоторые существенные недостатки в маркетинговой деятельности.

 

Привлечение профессионалов-аналитиков и консультантов «со стороны» обеспечивает предприятию более глубокую проработку проблемы, выход на объективные и беспристрастные результаты обследования маркетинговой де­ятельности и выработку эффективных рекомендаций по ее совершенствова­нию. Услуги внешних маркетинговых ревизоров могут обойтись предприятию значительно дороже внутреннего аудита. Однако внешний аудит, как пра­вило, отличается комплексным подходом экспертов-аналитиков к выработке стратегии маркетинга предприятия, созданию условий для укрепления по­зиций предприятия на рынке.

Проведение ревизии маркетинга, в особенности с помощью привлеченных внешних экспертов-консультантов, разделяется на несколько последователь- ных этапов:

1) предконтрактный период — проведение переговоров, уточнение целей ис­следования, разработка технического задания, подписание договора;

2) диагностическое обследование — сбор необходимой информации, каби­нетные исследования, проведение опросов, анкетирование, наблюдение, кон­такты с потребителями продукции предприятия, другие информационно-по­исковые мероприятия;

3) анализ и обработка информации — оценка полноты и достаточности со­бранной информации, ее структурирование и систематизация;

4) подготовка и согласование с заказчиком отчета и рекомендаций по ре­зультатам обследования — оформление отчета (доклада) по согласованной с заказчиком форме, комментарии к выработанным рекомендациям, особенно в отношении стратегической программы маркетинга предприятия;

5) этап сопровождения. Продолжительность его согласовывается между за­казчиком и исполнителем ревизии, маркетинга. Содержанием этой работы является периодическое консультирование предприятия по внедрению в практику рекомендаций консультантов, внесению необходимых корректировок в рекомендации по совершенствованию маркетинговой деятельности пред­приятия.

Контроль — заключительная стадия цикла управления маркетингом, за­вершающее звено процесса принятия и реализации решения. Конечно, это положение вовсе не означает, что контроль как элемент всего процесса уп­равления маркетингом не должен применяться и на других стадиях цикла управления. Контроль позволяет не только выявлять, но и предупреждать различные отклонения, ошибки и недостатки, находить резервы и возмож­ности развития, приспособления к изменяющимся условиям внешней и внут­ренней среды.

Контроль в системе управления тесно связан с учетом и отчетностью. Например, в маркетинговой системе управления учет продаж товаров в динамике позволяет руководству предприятия определять, в какой стадии жизненного цикла находится выпускаемая продукция, какие меры следует предпринимать для продления жизненного цикла товара (модификация, мо­дернизация, стимулирование сбыта и т.п.) или же для снятия продукции с производства и замены ее новыми товарами. Контроль важен для каждого из типов управления — линейного, корректируемого, разветвленного, си­туационного, поискового.

 

Ситуационный анализ — исключительно действенный метод контроля за положением предприятия на конкурентном рынке. Хорошо проведенный, он позволит руководству избавиться от иллюзий и трезво взглянуть на истинное положение вещей на предприятии, наметить новые, перспективные направ­ления развития основной хозяйственной деятельности, в том числе и на внеш­них рынках. Если предприятие имеет филиалы, представительства или агентскую коммерческую сеть, в том числе за рубежом, то ситуационный анализ по полной или несколько модифицированной программе следует про­водить и руководителям сбытовой сети.

Список вопросов для проведения ситуационного анализа достаточно об­ширен. Ситуационный анализ окажется полезным только в том случае, если руководить им будет один из управляющих предприятия, который вместе с другими руководителями сможет участвовать в анализе ответов на наиболее сложные вопросы.

Рис. 30.2. Схема планирования и контроля маркетинга по "кольцевому" принципу (по Мердику и Россу)

 

 

Аудит маркетинга позволяет выявить отклонение плановых значений развития предприятия от фактических и осуществить мероприятия по их коррекции. Элементы аудита:

v аудит маркетинговой среды (макро и микросреды),

v аудит маркетинговой стратегии (соответствие целей и задач маркетинга целям предприятия),

v аудит деятельности по обеспечению сбыта (товар, ассортиментная, ценовая, коммуникационная политика),

v аудит организации маркетинга (структуры маркетинга, эффективности ее работы, планирования, контроля),

v аудит производительности маркетинга (анализ прибыльности и издержек.