Измерение поведенческой реакции.

 

Самый простой показатель измерения поведенческой реакции – это данные о продажах товара или торговой марки. При этом изучается поведение в приобретении, использовании и хранении товара. Для анализа необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Что приобретается, используется, сохраняется? Это дает возможность определить осознаваемое множество марок и идентифицировать возможные заменители.

2. Сколько приобретается, используется, хранится? Это обеспечивает количественную информацию об объеме покупок, потреблении и создании запасов.

3. Как приобретается (условия), используется, хранится? Это освещает различные способы покупки (аренда, оплата по частям) и различные способы и сферы применения товара.

4. Где приобретается, используется, хранится? Это важно для идентификации основных сбытовых сетей, зон потребления и хранения товара.

5. Когда приобретается, используется, хранится? Это помогает получить знания о ситуационных факторах и возможностях при потреблении (ритм первой покупки и повторной покупки).

6. Кто приобретает, использует и сохраняет? Это определяет субъекта покупки и его роль в принятии решения.

В табулированной форме все вопросы выглядят следующим образом (таблица 22, сл.41).

Таблица 22

Вопросы	Поведение приобретения	Поведение использования	Поведение хранения
1	2	3	4
Что?	Привычные марки Последняя купленная марка	Тип использования товара Субститут	Реально сохраненные марки

Окончание таблицы 22

Сколько?	Объем одной закупки (формат, число единиц)	Объем недельного потребления	Количество сохраненного товара
Как?	Условия приобретения	Форма использования товара	Способ хранения
Где?	Обычные и случайные места	Места потребления	Места хранения
	закупки
Когда?	Дата последней закупки Интервал между закупками	Обычное время использования	Период и продолжительность обладания
Кто?	Кто закупает товар	Кто потребляет чаще всего товар	Кто хранит товар

 

А кроме того, в данном случае мы имеем дело с важным для маркетинга раграничением понятий покупателя и потребителя, их ролей для различных стадий покупки. Необходимо адаптировать комплекс маркетинга к реальному клиенту.

Типология распределения ролей в процессе принятия решения о покупке:

§ автономное решение мужем или женой;

§ доминирующее влияние мужа или жены;

§ синкретическое (принимаемое совместно) решение.

Следует помнить об усилении влияния жены или ребенка.

Анализ объемов продаж косвенно свидетельствует о поведенческой реакции. Он также может вводить в заблуждение, т.к. не раскрывает положение торговой марки относительно конкурирующих марок и удовлетворенного спроса. Известно, что рост продаж может быть вызван улучшением рыночной ситуации, а может свидетельствовать об ухудшении в позиционировании марки, например, когда ее рост был меньше, чем у соперников. Поэтому мы вводим показатель доли рынка.

Для расчета доли рынка нужно точно определить свой целевой рынок и множество товаров и марок, которые являются конкурирующими. Тогда:

        

         Количество проданных товаров марки А

Доля рынка _{марки А} =                                                                                                    * 100 %

                                        Общий объем продаж данных товаров всех марок

                                                                        на целевом рынке

При этом следует помнить:

1) Оценка доли рынка прямо зависит от выбора базы сравнения, то есть целевого рынка. Нужно следить, чтобы эта база была одинакова для всех марок.

2) Внешние факторы не всегда оказывают одинаковое воздействие на все марки. Некоторые марки имеют более или менее выгодную позицию к некоторым внешним факторам.

3) При выводе на рынок новых товаров доля каждого конкурента должна упасть даже при отсутствии снижения их эффективности.

4) Иногда доля рынка может колебаться вследствие случайных или исключительных факторов (например, отдельный заказ).

5) Иногда падение доли рынка может быть спровоцировано фирмой, например, при отказе от сбытовой сети или сегмента рынка.

Существуют следующие модификации доли рынка (сл. 43):

;

 

                              

Необходимо знать динамику доли рынка. Для такого анализа необходимо рассчитывать следующие компоненты доли рынка:

Уровень проникновения - доля покупателей марки X от общего числа покупателей товаров, к категории которых принадлежит данная марка (сл.44).

Уровень эксклюзивности – это доля, которую покупки марки X составляют от всех покупок, произведенных покупателями этой марки X, приходящихся на товарную категорию, к которой отнесена марка X (сл. 45). Эта доля является мерой приверженности к марке Х, при условии, что у покупателей есть возможность выбора различных марок в этой же категории товаров.

Уровень интенсивности – отношение среднего количества марки X, закупаемого покупателем, к среднему количеству, закупаемому в расчете на одного покупателя в данной категории товаров (сл. 46).

Через эти три компоненты можно выразить Долю рынка торговой марки (сл. 47).

Доля рынка = уровень проникновения х уровень эксклюзивности х уровень интенсивности

Тогда падение доли рынка может объясняться следующими причинами:

- марка теряет потребителей (снижается уровень проникновения);

- покупатели стали закупать меньше данной марки, переключаясь на другие марки (снижается уровень эксклюзивности);

- покупатели данной марки закупают ее в меньших количествах по сравнению со средними количествами товара, приобретаемыми покупателями.

Отслеживая эти рыночные индикаторы во времени, маркетолог обосновывает корректирующие меры.

Измерение доли рынка используется как:

1) индикатор эффективности конкурентной борьбы;

2) индикатор конкурентного преимущества.

 

7. Понятие конкурентного преимущества и методики его определения.

 

Определив целевые сегменты, компания должна установить свое конкурентное преимущество, на основе которого она будет выигрывать в конкурентной борьбе на сегменте. Конкурентное преимущество – это такой набор свойств продуктов и маркетинга компаний, который хотят потребители и которого нет у конкурентов, главная направленность деятельности фирмы на одну или несколько ценностей покупателей (сл. 51). Конкурентное преимущество - характеристики и свойства товара или марки, которые обеспечивают превосходство фирмы над ее прямыми конкурентами. Эти характеристики и свойства могут относиться как к товару (ядерной услуге, выгоде), так и к дополнительным услугам. Конкурентное преимущество имеет относительный характер, т.к. определяется путем сравнения с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке. Сам конкурент будет называться приоритетным.

Менеджеры нередко за преимущество принимают сильную сторону. Конкурентоспособные цены, стабильное качество, высокие технические характеристики, показатели доставки, доверие к торговой марке, техническая поддержка – хорошие характеристики сбыта продукта, но они без труда могут быть скопированы конкурентами, а то и превзойдены ими. Сильная сторона не является конкурентным преимуществом, если конкуренты могут сделать тоже самое. Например, фармацевтическая компания, выпустившая препарат в новой форме, будет иметь преимущество, но только до того момента, пока конкуренты ее не догонят, и не истечет срок действия патента.

Аналогичным образом не является преимуществом базовое требование клиента. Оно воспринимается как должное для производителя и дилерами. Точная цена, своевременная доставка, качество продукции – это атрибуты, которые должны быть по умолчанию. Конкурентное преимущество должно выделяться на фоне предложений остальных компаний. Значит, сильная сторона может быть преимуществом, если она востребована потребителем и не предлагается конкурентом.

Конкурентное преимущество нужно отличать от стержневой компетенции.

Преимущество связано с какой-то сильной стороной фирмы или комплексом ее маркетинга. Компетенция – это то, что скопировать в принципе невозможно. Преимущество относительно и краткосрочно, компетенция долгосрочна. Преимущество основано на товаре, цене и эффективности товара на рынке. Компетенция в долгосрочной перспективе предлагает неожиданные для рынка товары с более низкими затратами и более быстро, чем конкуренты. Компетенция обеспечивается инновационной активностью фирмы. Например, впечатляет стержневая компетенция компаний, которые заняты разработкой инновационных товаров и услуг. Выводя их на рынок, такие компании «сбрасывают» свой бизнес на этапе его роста, потому что на очереди рыночное внедрение их новой продукции.

Несмотря на то, что разработка понятия стержневой компетенции в науке только начинается, все же на некоторые замечания маркетологов можно опереться.

Так, Кэмел и Прахалад и заметили, что конкурентоспособность компании определяется ее способностью создать стержневую компетенцию. Компетенция, по их мнению, это тот раствор, который цементирует бизнес.  Именно она, а не привлекательность рынков, должна определять схемы диверсификации и проникновения на рынок. [Цит. по 31]

Дж. Эткинсон и Й. Уилсон сравнивают стержневую компетенцию с корневой системой дерева, стержневые товары – это ствол и ветви, элементы бизнеса – это более мелкие ветки, а конечный товар компании – это листья и плоды. [31]

Эти замечания дают основания для вывода о том, что стержневая компетенция – знания, навыки и технологии управления, при помощи которых менеджмент компании может складывать уникальную мозаику ее ресурсов для корректировки конкурентного преимущества.

По мнению Кэмела и Прахалада, стержневая компетенция должна отвечать следующим требованиям:

1) обеспечивать потенциальный доступ к большому разнообразию рынков;

2) обеспечивать важный вклад в ценность конечного товара, которая формируется в сознании клиента.

3) должна быть достаточно сложной для имитации конкурентами. [Цит. по 31]

Для потребителей и конкурентов наиболее зримым является не стержневая компетенция фирмы, а конкурентное преимущество. Без него долгосрочный успех фирмы на рынке становится маловероятным. При наличии конкурентного преимущества программа маркетинга должна строиться так, чтобы она подчеркивала уникальные, сильные стороны и достижения фирмы. Это ставит конкурентов в неудобное положение, поскольку им приходится догонять, прежде чем хотя бы делать попытки в чем-то превзойти соперника.

Конкурентное преимущество будет внешним, если оно основано на отличительных качествах товара, образующих ценность для покупателя (за счет сокращения издержек потребления, либо повышения степени удовлетворения потребности). В результате увеличивается рыночная сила фирмы, т.к. она может заставить рынок принять цену выше, чем у конкурента, не обеспечивающего конкурентного преимущества. Стратегия, вытекающая из этого преимущества – стратегия дифференциации.  

Но конкурентное преимущество может быть и внутренним, если оно составляет ценность для производителя в результате роста производительности труда и сокращения себестоимости. Стратегия, основанная на внутреннем преимуществе – это стратегия доминирования по издержкам.

БКГ предложила матрицу зависимости конкурентного преимущества от его источников и важности (рис. 9):

 

 

                                                                          

 

Рис. 9. Матрица зависимости конкурентного преимущества от его источников и важности

Массовое производство свойственно тем секторам, где источники дифференциации немногочисленны, но конкурентное преимущество по издержкам может вести к большому отрыву от конкурентов. Это типично, когда проявляются эффекты опыта и масштаба, а большая доля рынка - ценный актив. Рентабельность тесно связана с долей рынка.

Специализация наблюдается там, где много источников для дифференциации. Обычно она означает монополистическую конкуренцию. Эффект масштаба здесь не дает решающего преимущества. Доля рынка здесь не имеет особого значения.

При фрагментации источников дифференциации много, но ни одна фирма не может добиться преимущества перед конкурентами. Размер фирмы не ведет к значительной экономии, и доминирующая доля рынка не означает более низких издержек. Наоборот, рост издержек и сложности управления ограничивают размер фирмы. Например, издержки на управление текущими счетами в банке растут с ростом размера банка. Экономия на стандартизации процедур уничтожается отсутствием гибкости и ростом сложности управления. Такая ситуация типична для фирм в сфере обслуживания (магазины женской одежды, рестораны, автосервис). Лучше преобразовать фрагментированное производство в специализированное или массовое.

Промышленный тупик означает, что накопленный опыт не ведет к удерживаемому конкурентному преимуществу. Наоборот, именно новые фирмы обладают более совершенными средствами производства (металлургия, химическое производство). Конкурентоспособность здесь больше зависит от возраста капиталовложений, чем от общих размеров фирмы: издержки ниже у новейших предприятий.

Рыночную силу внешнего конкурентного преимущества мы определяем из исследований имиджа марки при анализе поведенческой реакции потребителя. При анализе внутреннего конкурентно го преимущества мы используем "кривую опыта" или данные службы разведки рынка (наблюдения за конкурентами или бенчмаркинг).