Использование различных методов для отбора кандидатов разного уровня

Метод оценки	Низкоквалиф. рабочие	Специалисты	Линейные руководители	Среднее звено руководства	Высшее руководство
Интервью	87%	96%	93%	93%	93%
Тесты знаний	34%	16%	8%	7%	5%
Тесты способностей	46%	21%	11%	8%	6%
Рабочие испытания (выполнение пробных заданий)	24%	10%	4%	2%	1%
Оценка навыков командной работы	4%	5%	6%	4%	6%
Стандартизованные личностные опросники	5%	8%	9%	14%	13%
Центры оценки	5%	2%	6%	7%	9%
Стандартная форма “Сведения о кандидате”	80%	81%	78%	71%	61%
Резюме	20%	34%	33%	36%	40%
Рекомендации / проверка информации	70%	83%	79%	80%	73%
Аттестации (для принятия решений о продвижении)	70%	80%	84%	81%	79%

Источник: Morgan R.B, Smith J.E. Staffing the new workplace: selecting and promoting for quality improvement. ASQC Quality Press, 1996, p. 253.

Глава 5. решение о приеме кандидата на работу

Решение о приеме кандидата на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и следует предпринять все необходимые меры, чтобы исключить возможность ошибки. Принять верное решение помогает отработанная схема анализа результатов, полученных на всех этапах отбора, и четкие принципы, лежащие в основе подготовки окончательного решения.

Окончательное решение – кто из соискателей, прошедших собеседование, протестированных и обследованных, будет принят на работу и будет ли такой человек вообще выявлен? – это результат, на который работает вся процедура отбора кандидата на имеющуюся вакансию. Результат принятия решения важен как для вашей организации – ее вложения в новичка будут резко возрастать с момента принятия его на работу, так и для других претендентов: они, конечно же, не обрадуются, получив отказ, в каких бы приятных словах он ни был выражен.

Процесс принятия окончательного решения предполагает следующие шаги:

1. Убедитесь, что о каждом из кандидатов вы имеете достаточно информации для того, чтобы справедливо оценить его на вашем оценочном листке.

2. Оцените всю имеющуюся у вас информацию.

3. Сопоставьте вашу оценку с оценками других лиц, принимавших участие в процессе отбора.

4. Принятие окончательного решения о приеме на работу на основе анализа всей доступной информации.

5. Информирование кандидатов о принятом решении.

Система оценки кандидатов

Анализируя информацию о кандидатах после того, как они прошли батарею методов отбора, для принятия окончательного решения необходимо иметь возможность не только установить степень соответствия кандидатов установленным критериям, но и сравнить кандидатов друг с другом. Принятию взвешенного и обоснованного решения относительно преимущества одних кандидатов перед другими помогает использование продуманной системы оценки.

Система оценки кандидатов на вакантные должности должна обладать следующими характеристиками:

· она должна быть основана на точной информации и давать многостороннюю оценку кандидатов;

· она должна стимулировать тех, кто производит отбор к тому, чтобы обосновывать свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев;

· она должна помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного и обоснованного решения;

· она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом.

За основу системы объективных оценок берутся ключевые требования к соответствующей должности (образование, опыт работы, наличие определенных качеств и др.). Оценки кандидата на вакантную должность по этим пунктам оцениваются в баллах от 1 (плохо) до 5 (отлично). Количество показателей, подлежащих оценке, может колебаться и доходить до 25.

При оценке кандидатов следует использовать всю шкалу оценок. Специалисты, осуществляющие отбор, должны стараться избегать искушения выставлять всем кандидатам средние оценки. Нельзя также ставить оценки с плюсом или с минусом (3+ или 5-).

 

Пример системы оценок

5 o Отличный кандидат. Нет недостатков как в отношении профессиональных знаний и умений, так и в отношении личных качеств. Вне всяких сомнений, может быть принят на работу.

4 o Хороший кандидат (выше среднего уровня). Имеет много сильных качеств и не имеет серьезных недостатков. Может быть принят на работу с высокой долей уверенности.

3 o Средний кандидат. Сильные стороны перевешивают имеющиеся у него недостатки. Может быть принят на работу на определенных условиях.

2 o Ниже среднего. Имеет ряд серьезных недостатков, ставящих под вопрос целесообразность его приема на работу. Обычно таким кандидатам отказывают в приеме на работу, но возможно и зачисление на работу при определенных обстоятельствах (например, отсутствие других претендентов).

1 o Абсолютно неподходящий кандидат. Преобладают недостатки. Такому кандидату отказывают в приеме на работу даже в том случае, если он является единственным претендентом на вакантную должность.

 

Всегда есть вероятность того, что ни один из кандидатов не удовлетворит требованиям данной вакансии. Однако, в ряде случаев давление обстоятельств может спровоцировать неверное решение: прием на работу неподходящего кандидата или «лучшего из худших». Спешка и стремление найти простое решение являются плохими советчиками. Несмотря на возможность дополнительных расходов, затраты времени и сил, следует продолжать процесс отбора до тех пор, пока не будет найден кандидат, действительно устраивающий организацию.

После того, как произведена оценка всех кандидатов, можно приступать к составлению аналитической таблицы. Аналитическая таблица организуется таким образом, чтобы в ней, кроме фамилий всех кандидатов, содержался и перечень ключевых требований, где против фамилии каждого кандидата можно было бы проставить оценку по соответствующему признаку. При использовании психологических тестов следует ориентироваться на их использование только в сочетании с другими методами отбора (чтобы повысить надежность сделанных на их основе выводов).