Роль человеческих ресурсов в обеспечении успешной деятельности, конкурентоспособности п/п и продукции. Ососбенности управления человеческими ресурсами.

Роль человеческих ресурсов в обеспечении успешной деятельности, конкурентоспособности п/п и продукции. Ососбенности управления человеческими ресурсами.

Особенности управления человеческими ресурсами.

Это живые ресурсы, наделенные сознанием и рез-ты их использования носят вероятностный хар-р. Нельзя оценить заранее какая именно будет отдача от каждого конкретного человека. В деят-ти человека силен духовный, нематериал аспект, поэтому к таким ресурсам нужен индивидуальный подход. Поведение зависит от соц, эк, полит, псих факторов.

Основные задачи и тенденции управления персоналом на современном этапе.

В иерархии ресурсов на втором месте человеч ресурс. Все рассматривается с точки зрения повышения эффективности п/п.

Корпоративная культура, ее роль в управлении персоналом.

Корпоративная культура – микрокультура, присущая конкретной орг-ции, а именно совокупность формал и неформал правил и законов по которым она сущ и развивается: бюрократическая, инновационная, атхократическая, предпринимательская.

Характеристики корпоративной культуры:

1) Ориентация на высокие производственно-эконом показатели и нравственно-этические ценности;

2) Ликвидация ненужных ведомственных барьеров внутри персонала.

3) Сглаживание и последующая ликвидация привилегий управленцев.

4) Видение орг-цией своей миссии.

5) Особое внимание к системе повышения квалификации, обучения и развития.

6) Работа непосредственно с людьми, не с бумагами – персонал чувствует непосредственный контакт с руководителем.

7) Минимизация аппарата управления и документооборота.

4) Место кадровой службы в системе управления п/п (основные варианты).

См 17 вопрос.

Кадровая политика п/п, ее основные типы. Открытая и закрытая кадровая политика.

Этапы кадровой политики п/п.

I этап: Нормирование.

Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целям орг-ции в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоратив культуры, стратегии и этапа развития орг-ции, спрогнозировать возмож изменения, конкретизир образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Целесообразно описать требования к сотруднику, принципы его существования в орг-ции, возможности роста, требования к развитию определ способностей и т.д.

II этап: Программирование.

Цель: разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, кокретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации.

Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепелнных в документах, формах, и обязательно, с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменения.

Существенный параметр, оказ влияние на разработку таких программ – представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями орг-ции.

В ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, СМИ. В этом случае при наборе можно обращать внимание на:

· Знакомых своих сотрудников;

· Учащихся корпоратив учеб заведений;

Для корпорат культуры с эл-тами органич организац культуры, культивирующей «дух единой семьи», нецелесообразно использовать при наборе строгие и жесткие психологические тесты, большее внимание следует уделить процедурам собеседования, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций.

III этап: Мониторинг персонала.

Цель: разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкрет мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персоанала.

Целесообразны оценка эф-ти кадровых программ и разработка методики их оценки.

Для п/п, провод постоян мониторинг персонала, множество отдел программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутрисвяз задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о суш-нии кадровой пол-ки как инструмента управления персоналом.

Основные кадровые мероприятия в зависимости от типа кадровой политики.

Потребность в кадрах и факторы, на нее влияющие. Качественная потребность в персонале.

Потребность в кадрах - это необходимое количество работников с разной профессионально-квалификационной структурой для обеспечения производственной деятельности предприятия.

Общая потребность -состав кадров по каждой категории работников, необходимый предприятию в текущем или перспективном периоде.

Дополнительная потребность - состав кадров, необходимый предприятию в определенном периоде дополнительно к имеющемуся сложившемуся составу.

Факторы, влияющие на потребность п/п в персонале:

Внешние факторы:

1) Гос эк пол-ка.

2) Изменение структуры рынка продукции и рынка труда.

3) НТП.

Внутренние факторы:

1) Организационная структура п/п;

2) Доля научно-исслед и опытно-конструкт работ в общем объеме;

3) Текучесть рабсилы;

4) Режим работы орг-ции;

5) Уровень оснащенности п/п.

Качественная потребность в персонале – потребность в кадрах по специальностям, профессиям, категориям. Она определяется исходя из:

1) Требований к должностям и рабместам;

2) профессионал-квалиф разделения работ, кот отражено в технич документации на раб процесс.

3) Документации, в кот содерж требования к составу исполнителей.

Методы отбора и приема персонала. Основные задачи при найме работников.

Методы отбора персонала

1. Анкетирование - первоначальный отбор и "сортировка"

2. Собеседование

a. Дисциплинарное

b. Квалификационное

3. Интервьюирование - вид собеседования, который характеризуется коротким временным периодом и определенным, заранее составленным перечнем вопросов, ответы на которые позволяют внести ясность в окончательное решение о приеме на работу.

4. Отборочный тест (дополнительный инструмент).

При найме работников фирме приходится решать ряд задач. К числу основных задач относятся:

n учет внешних и внутренних факторов, влияющих на процедуру найма;

n поиск источников замещения вакансий;

n выбор путей поиска кандидатур;

n учет влияния правовой среды.

Для решения задачи поиска кадров предприятием могут быть использованы следующие основные источники замещения вакансий:

1. центры трудоустройства;
2. школы, колледжи, университеты;
3. частные агентства;
4. родственные организации;
5. профсоюзы.

 

 

10) Основные понятия теории мотивации. Основные элементы системы мотивации персонала.

Мотивация - это сила, побуждающая к действию, психоэнергетический потенциал, нацеливающий человека на определенную деятельность, достижение определенной цели.

Потребность - осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию.

Вознаграждение - то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения и внутренние вознаграждения, получаемые посредством самой работы.

Система мотивации реализует три основные функции:

1. Планирование мотивации:

• выявление актуальных потребностей;

• установление иерархии потребностей;

• анализ изменения потребностей;

• анализ взаимосвязи между потребностями и стимулами;

• планирование стратегии и целей мотивации;

• выбор конкретного способа мотивации.

1. Осуществление мотивации:

· создание условий, отвечающих потребностям;

· обеспечение вознаграждением за требуемые результаты;

· создание у работника уверенности в достижении поставленных целей;

· создание впечатления у работника о высокой ценности вознаграждения.

3. Управление мотивационными процессами:

· контроль мотивации;

· сравнение результатов деятельности с требуемыми;

· корректировка мотивационных стимулов.

Общим для всех функций является подбор кадров с высоким уровнем внутренней мотивации.

 

 

11) Содержательные теории мотивации (теории Маслоу, Альдерфера, Мак-Клеланда).

Концепция Маслоу.

Существует пять основных типов потребностей:

n физиологические потребности (уровень 1);

n потребность в безопасности (уровень 2);

n социальные потребности (уровень 3);

n потребность в уважении и самоутверждении (уровень 4);

n потребность в самовыражении (уровень 5).

1) Возникновение потребностей. 2) Поиск путей устранения потребностей. 3) Определение направления действия. 4) Осуществление действия. 5) Осуществление действия за получение вознаграждения. 6) Устранение потребности.

Неудовлетворенные потребности побуждают человека к действиям, удовлетворенные - не мотивируют людей.

Чем выше потребность в иерархии, тем для меньшего числа людей она становится мотиватором поведения.

Теория ERG Альдерфера.

Альдерфер считал, что мотивирующие действия направлены вверх, если закрыты предыдущие потребности.

Виды потребностей:

1. Существование

2. Потребности связи

3. Потребности роста

Процесс удовлетворения потребностей - движение вверх по уровням потребностей.

Процесс фрустрации - это поражение в стремлении удовлетворить потребность.

Теория Герцберга

Согласно теории, руководитель сначала должен снять у подчиненных неудовлетворенность, а потом добиваться удовлетворенности.

Группы потребностей:

· Мотивирующие (в признании, успехе, продвижении по службе)

· "Гигиенические" (связанные с условиями труда)

Шкалы для оценки степени удовлетворения потребностей

1. Удовлетворенность - отсутствие удовлетворенности (удовлетворение мотивирующих потребностей стимулирует трудовую активность, неудовлетворенность не демотивирует).

2. Неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности.

Теория ожидания В. Врума

Он считал, что помимо осознанных потребностей. Человеком движет надежда на справедливое вознаграждение

Валентность - степень привлекательности и приоритетности для человека достижения целей.

Ожидание - представления людей о том, в какой мере их действия приведут к необходимому результату.

Основные причины конфликтов

· Распределение ресурсов

· Взаимосвязь взаимозависимых задач

· Различия в целях

· Различие представлений и ценностей

· Различия в манере поведения и в жизненном опыте

· Неудовлетворение коммуникациями

· индивидуальные различия

· недостаток информации

· несовместимость ролей

· давление среды.

 

Типология конфликтов:

n производственно-технологические. В руководстве фирмы это конфликты по поводу выбора стратегии, целей организации и средств их достижения;

n экономические: по поводу экономических интересов субъектов трудового взаимодействия;

n административно-управленческие: по поводу разделения прав и обязанностей, структуры организации, организации принятия решений и т. п.;

n социально-психологические: по поводу коммуникаций, совместимости, психологического аспекта адаптации, группового взаимодействия, социального статуса и роли, удовлетворенности трудом и отношения к нему, этичности решений и т. п.;

n организационно-трудовые: вызываемые недостатками в разделении труда, его организации, условиях и т. п.

 

Стили разрешения конфликтов

· Уклонение

· Метод сглаживания

· Компромисс

· Решение проблем

 

Структурные методы разрешения конфликтов. К ним относятся следующие:

1. Разъяснение требований к работе — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения.
Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и
кто получает различную информацию, система полномочий ответственности, а также четко определены политика, процедуры и
правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут
от них в каждой данной ситуации

1. Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.
2. Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие
   цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели.
3. Структура системы вознаграждений. Люди, которые вносят
   свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных
   целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

 

Межличностные методы разрешения конфликтов.

В практике для выхода из межличностного конфликта обычно используется матрица, которая строится с учетом ориентации «на интерес к себе» и «интерес к другим». В каждом случае с помощью этой матрицы измеряется интерес по оси абсцисс или ординат.

1. Разрешение конфликта силой. Этот стиль характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, но при этом не учитывается позиция другой стороны. Для применения этого стиля необходимо иметь
   власть или физические преимущества. Преобладает принцип «интерес к себе», «выигрыш (наш) — проигрыш (другой стороны)».
2. Уход от конфликта. Данный стиль обычно связан с отсутствием желания участвовать в его разрешении или с отсутствием
   настойчивости. Главное — быть в стороне, соблюдать нейтралитет. Такая позиция свидетельствует либо о решении дать конфликту
   развиваться, либо о неприятии напряженности и беспорядка.
   В ряде случаев этот стиль результативен, однако менеджеру по персоналу игнорировать конфликт все-таки не следует, чтобы не вызвать большего недовольства. В этом случае проигрывают обе стороны. «Низкий интерес к себе и к другим», «проигрыш — проигрыш».
3. Разрешение конфликта через сотрудничество. Такой стиль обычно связан с высокой степенью личной вовлеченности в конфликт или особым желанием объединить все усилия с другими для
   разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая сторона. «Высокий интерес и к себе и к другим», «выигрыш — выигрыш».
4. Разрешение конфликта через компромисс. Подобный стиль
   предполагает учет интересов обеих сторон и реализуется через переговоры, в ходе которых каждая сторона идет на определенные
   уступки. При этом отсутствует как взаимная удовлетворенность,
   так и неудовлетворенность. «Невыигрыш — невыигрыш».
5. Вхождение в положение другой стороны. Такой стиль обычно
   означает желание кооперироваться с другими, но при этом не вносить в эту кооперацию своего сильного интереса. Подобная тактика помогает в стремлении реализовать желания других. Выразители такого подхода окружающими воспринимаются как правило положительно, но в то же время иногда — и как слабые натуры, поддающиеся чужому влиянию. «Невыигрыш (наш) — выигрыш (другой стороны)».

Виды обучения кадров

1. Подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для любых отраслей народного хозяйства, которые владеют совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения

2. Повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

3. Переподготовка кадров - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Причины необходимости проведения подготовки и повышения квалификации персонала

1. Нехватка квалифицированных кадров на национальном уровне

2. Увеличение стоимости рабочей силы

3. Давление конкурентов

4. Технологические изменения, связанные с НТР

5. Подготовка к более высокой должности

6. Развитие потенциала работников

7. Рост объемов производства или услуг

 

Цели обучения

1. Удержать работника в организации

2. Продвижение по служебной лестнице, создание резерва на управленческие долности

3. Повышение производительности труда, качества продукции или услуг

4. Предотвращение профессиональной деградации специалистов

5. Нахождение сотрудниками тех видов работ, которые соответствуют их темпераменту, запросам и характеру специальности

Методы обучения персонала

1. На рабочем месте или внутрипроизводственное

2. Вне рабочего места или внепроизводственное

Способы организации внутрипроизводственного обучения:

1. Смена вида работы или рабочего места

2. Чередование действий и операций

3. Командировка в дочерние фирмы или филиалы

4. Специальный подбор заданий для обучения

5. Наставничество

6. Система быстрого реагирования после наставничества.

7. Разработка рабочих инструкций как вариант самоподготовки

8. Использование стендов-тренажеров, которые имитируют производственную ситуацию или операцию

Виды карьеры

1. Ситуационная карьера - определяется случаем, ее лозунг "всему свое время"

2. "от начальника" - сходен с предыдущим вариантом, но акцент делается на руководителя, от которого зависит карьера

3. "от развития объекта"

4. Собственноручная карьера - профессиональная карьера.

5. Вид карьеры по трупам - особенность движения карьеры, когда карьера преобладает в жизни.

Планирование карьеры

1. Обучение

2. Включение 20-24 года в период начальной карьеры, вхождение в организацию и нахождение своего места в ней.

3. Достижение успеха (около 30) - стремление добиться успехов и признания в организации

4. Профессионализм 35-45. высокий профессионализм, расширение сфер применения знаний, способностей, опыта, упрочение занимаемых позиций

5. Переоценка ценностей 50-60 лет. Период переоценки достижений, значения проделанной работы, период сомнений в правильности выбора.

6. Мастерство - делаются акценты на развитие молодых сотрудников, стремление к развитию предприятия.

Роль человеческих ресурсов в обеспечении успешной деятельности, конкурентоспособности п/п и продукции. Ососбенности управления человеческими ресурсами.