ТОП 10:

Мал.3.1 Схема проектної структури



Вважається досконалішим типом організаційної структури для проектної роботи являється матрична структура.

Матриця - матка, джерело, почало.

 

Матрична структура управління - це управління по функціях, розподіл системи управління фірмою на функціональні служби, за кожною з яких закріплений певний круг робіт або проект (мал. 3.2)

Схема такої структури управління утворює таблицю, матрицю, в стовпцях якої представлена функціональні керівники компанії, фірми, керівники проектів, а в рядках - підрозділи (служби, відділи, ---, лабораторії). Перетин рядків і стовпців утворює клітинку, в якій вказується яку функцію, роботу виконує підрозділ цього рядка під управлінням функціонального керівника цього стовпця матриці.

 

 


Досконалішим типом організаційної структури управління для проектної роботи є матрична структура, яка в найбільшій міні відповідає програмно-цільовому характеру проектної діяльності. Матрична організаційна структура управління базується на функціональній структурі, стосунки в якій будуються на вертикальних зв'язках - "керівник-підлеглий". Для вирішення конкретних проектних завдань в цій структурі створюються тимчасові творчі колективи (ВТК) або тимчасові проектні групи (ВПГ), на чолі яких стоять керівники проектів. Ці групи комплектуються з фахівців відповідних функціональних відділів. Взаємодія керівників проектів (РП) з функціональними відділами здійснюються по горизонталі, а також по традиційних вертикальних зв'язках, в результаті утворюється матриця взаємодії.

Матрична структура дає можливість гнучко маневрувати людськими ресурсами за рахунок перерозподілу їх між проектами, але за умови збереження їх адміністративної приналежності відповідним функціональним відділам.

Особливістю матричної структури управління є необов'язковість керівника проекту контролю над персоналом, зайнятим проектом. Керівник проекту визначає, що і коли повинно бути виконано, а функціональний керівник вирішує, хто і як виконуватиме роботу. За усі кінцеві результати роботи по здійсненню проекту; включаючи витрати виробництва, згаяний час і якість проекту, відповідає керівник проекту. Використовуючи цей тип структури, важливо постійно стежити, щоб фактичні дані відповідали плановим, добре настроїти систему контролю за ходом виконання робіт за проектом, якістю виконання, витратами і термінами. Керівник проекту повинен володіти детальною інформацією відносно усього проекту, а керівники відділів (підрозділів) - відносно робіт, що виконуються їх відділами. На основі цих даних складаються звіти, які обговорюються керівниками проектів зі своїми групами. Обговорення можуть проводитися кожного тижня, а з потреби - щодня.

 

4.2. Методологічні підходи до планування проектів

Основний наголос у літературі з практичного менеджменту, в освітніх та тренінгових програмах робиться на техніці проектного планування і контролю. Ця система еволюціонувала від календарного планування до сучасних методів з використанням інфор­маційних систем і обчислювальної техніки. Обсяг інформації, якою володіють менеджери проекту, залежить від стадії проектного циклу. На початку проекту це може бути лише його загальне описання з численними невизначеностями.

 

Методологія планування – це сукупність теоретичних висновків, загальних закономірностей, наукових принципів розробки планів, їх обґрунтування та описання відповідно до сучасних вимог ринку, що перевірені передовою практикою.

В методології управління проектами, проект має такі фундаментальні рівні управління:

Ø концептуальний;

Ø стратегічний;

Ø тактичний, який поділяється на поточний та оперативний [14 ].

На концептуальному рівні визначаються цілі, завдання проекту, розглядаються альтернативні варіанти дій по досягненню запланованих результатів з оцінкою позитивних і негативних моментів кожного варіанта, встановлюються концептуальні напрямки реалізації проекту.

При стратегічному плануванні визначаються основні етапи та основні перешкоди, що характеризуються термінами введення об’єкта, виробничими потужностями, обсягами випуску продукції; етапи проекту, що характеризуються термінами завершення комплексу робіт, термінами постачання продукції, термінами підготовки робіт; також прогнозується потреба в матеріальних, технічних та фінансових ресурсах із розподілом по роках, кварталах.

Стратегічний план встановлює стабільне зовнішнє та внутрішнє оточення, фіксовані цілі для проектної команди та забезпечує загальне бачення проекту.

При тактичному плануванні, поточний план визначає терміни виконання комплексу робіт, потребу в ресурсах, встановлює чітку межу між учасниками робіт в розрізі року та кварталу. Оперативний план деталізує завдання учасникам на місяць, тиждень, добу по комплексах робіт.

Плани можуть деталізуватися по функціях управління. Функціональний план розробляється на кожний комплекс робіт або комплекс робіт, що виконується однією організацією.

Також розрізняють плани за ступенем охоплення робіт проекту:

Ø головний, комплексний, зведений (на всі роботи проекту);

Ø детальний за організаціями-учасниками;

Ø детальний за видами робіт [14 ].

До загальних принципів планування проектів можна віднести наступні:

Ø цілеспрямованість. Планування розглядається як процес розгортання головної мети проекту в ієрархічну послідовність цілей і задач проекту до рівня окремих заходів, дій, робіт із визначенням порядку їх виконання;

Ø комплексність. Комплексність планування означає повне охоплення наукових, проектних, організаційних, виробничих та інших заходів і робіт, направлених на досягнення цілей і результатів проекту;

Ø збалансованість по ресурсах. Збалансованість по ресурсах означає, що плани не містять задач і робіт, не забезпечених необхідними ресурсами;

Ø системність. Системність планування передбачає застосування системного підходу й врахування впливу на проект чинників його оточення; розгляд проекту як цілісної системи з визначенням і врахуванням взаємозв'язків як всередині, так і поза ним;

Ø гнучкість. Гнучкість планування передбачає здатність системи прогнозувати й враховувати можливі зміни впливу зовнішніх чинників та їх наслідків. Для цього, користувачеві повинна бути надана можливість легко варіювати набором технологічних, організаційних і економічних умов, що враховуються в розрахунку, варіювати критеріями, обмеженнями, пріоритетами й отримувати в зручному вигляді для аналізу й зіставлення варіанти планів, що формуються при різних постановках завдань;

Ø багатофункціональність. Багатофункціональність планування означає обов'язкове планування всіх встановлених функцій управління проектом;

Ø оптимальність. Оптимальність планування передбачає здатність системи формувати не просто прийнятні (допустимі з точки зору прийнятих обмежень і вимог) плани, а раціональні або кращі плани по вибраних критеріях. Це досягається використанням економіко-математичних або, коли це неможливо, евристичних методів;

Ø адаптивність. Адаптивність планування включає всі переваги оптимального планування, крім того, враховує організаційні проблеми. До процесу розробки плану залучається керівництво, що дає можливість враховувати вимоги, які не формалізуються. Все це робить планування більш адекватним реальним умовам, персоніфікованим, обґрунтованим і відповідальним;

Ø несуперечність. Несуперечність планування забезпечується спадкоємністю й взаємопов’язаністю всіх планових рішень;

Ø безперервність. Безперервність планування полягає в проведенні моніторингу, контролі і, при необхідності, актуалізації планових рішень;

Ø стабільність. Стабільність планування забезпечується незмінністю основних цілей й обмежень проекту, його життєздатністю, а також гнучкістю й адаптивністю системи.

Важливим процесом в плануванні проекту є процес формування інформаційної системи управління проектами. Саме на цьому етапі визначаються інформаційні та комунікаційні потреби учасників проекту: кому і яка інформація потрібна, коли ця інформація необхідна, яким чином буде надаватись ця інформація. Інформація, необхідна для планування взаємодії проекту, включає :

Ø організаційну структуру та розподіл відповідальності проекту;

Ø напрямки, підрозділи та спеціалістів, що залучені в проект;

Ø причини по яких конкретні індивідууми можуть бути залучені до проекту, і місце їх знаходження;

Ø потреби у зовнішній інформації.

Структура розподілу інформації – це деталізація того, кому інформація (звіти, дані, розклад, технічна документація і т.д.) направляється і які методи будуть використані для розповсюдження інформації різних типів (звіти, засідання і т. д.). Ця структура повинна відповідати структурам розподілу відповідальності та звітності, що визначені в організаційній структурі проекту. Описання порядку надання інформації часто включає матрицю відповідальності, в якій вказується, хто та з якою періодичністю отримує звіти. Як правило, в такій матриці по горизонталі представлені звіти, по вертикалі – одержувачі та зазначається періодичність.

 

4.3. Система контролю дотримання параметрів проекту

 

Контроль – процес, при якому керівник проекту встановлює, чи досягаються поставлені цілі, виявляє причини, що негативно впливають на хід роботи та приймає управлінські рішення, які коригують виконання завдань для запобігання зривів виконання проекту (зрив термінів, перевищення використання ресурсів, вартості, низька якість і т.д.).

Завдання контролю полягає в тому, щоб отримавши фактичні дані про хід виконання проекту, порівняти їх із плановими, виявити відхилення. Контроль повинен забезпечити систематичний нагляд за всіма процесами реалізації проекту (моніторинг), виявити відхилення від цілей реалізації проекту за допомогою критеріїв та обмежень, які фіксуються в календарних планах, бюджетах, розрахункових потребах у трудових та матеріальних ресурсах, фінансових і т.д., обґрунтувати необхідність прийняття коригуючих дій.

В основі процесу контролю лежить збір та розгляд даних про просування проекту. Предметом контролю є факти та події, перевірка виконання конкретних рішень, виявлення причин відхилень, оцінка ситуації, прогнозування наслідків. Проектний менеджер повинен вчасно фіксувати свої помилки та виправляти їх до того, як вони нашкодять проекту. Для цього необхідно здійснювати такі види контролю:

Ø попередній;

Ø поточний;

Ø заключний.

Попередній контроль здійснюється до початку робіт по реалізації проекту. Як правило, він стосується лише трудових, матеріальних та фінансових ресурсів.

При контролі трудових ресурсів проводиться аналіз професійних та ділових знань, навичок, які необхідні для виконання проекту (рівень освіти, стаж практичної роботи, кваліфікація і т.д.).

В процесі контролю матеріальних ресурсів проводиться аналіз відповідності складу та якості обладнання та матеріалів встановленим вимогам.

Контроль фінансових ресурсів передбачає встановлення граничних витрат фінансових ресурсів з метою їх правильного використання відповідно до затверджених статей бюджету проекту.

Поточний контроль проводиться з метою оперативного регулювання процесу реалізації проекту, встановлення відхилень та прийняття оперативних рішень. Він здійснюється саме в процесі виконання проекту. При цьому розрізняють: контроль часу, контроль бюджету, контроль ресурсів та контроль якості.

Заключний контроль проводиться на стадії завершення проекту для обґрунтування та прийняття рішень по управлінню часом, вартістю, ресурсами та якістю виконуваних робіт.

Контроль виконання, як процес постійного вимірювання параметрів проекту та встановлення відхилень, проводиться по всіх параметрах проекту. Процес контролю можна поділити на основні й допоміжні процеси. До основного процесу контролю можна віднести сам контроль виконання плану проекту, а до допоміжних:

Ø підтвердження досягнення цілей – постійна оцінка виконання проекту з метою підтвердження відповідності окресленим цілям;

Ø підтвердження якості – постійна оцінка виконання проекту з метою підтвердження відповідності прийнятим стандартам якості;

Ø контроль та моніторинг ризиків – контроль ризиків, контроль виконання запланованих заходів по запобіганню виникнення ризиків;

Ø контроль контрактів – контроль виконання контрактів постачальниками та підрядчиками.

Більш детально питання контролю розглянуті в темі 8 “Контроль виконання проекту”.

Сучасна методологія управління проектами характеризується інтегрованим структурованим підходом до управління, планування й контролю. Тотальна інтеграція проектного менеджменту передбачає інтеграцію планування та контролю, інтеграцію календарного планування, ресурсів і витрат, інтеграцію із організацією, інтеграцію інформаційних систем проекту, загальну інтеграцію з системою управління персоналом.

Інтеграція планування і контролю полягає у взаємозв’язку функції планування й контролю, оскільки останній слугує для перевірки попереднього, а ефективність контролю залежить від якості планування.

Інтеграція календарного планування, ресурсів і витрат полягає в тому, що календарне планування відбувається обов’язково у взаємозв’язку з плануванням ресурсів і витрат з метою ефективного управління проектами.

Планування й контроль витрат, ресурсів, календарне планування мають бути пов’язані з організацією проекту.

Планування і контроль — це взаємозалежні та взаємопов’язані функції. Тому зараз спостерігається тенденція називати їх «управління витратами, ресурсами і часом», або — простіше — «проектний контроль». Він поширюється далеко за межі календарного планування, як це було на початку застосування управління проектами. Усі організаційні одиниці проекту та їхня діяльність перебувають під «парасолькою» проект­ного контролю. Він включає управління витратами, мате­ріальними ресурсами, якістю, часом, змінами у проекті, контроль людських стосунків тощо.

Планування і контроль проекту передбачають вирішення таких завдань:

1. Встановлення послідовності робіт з реалізації проекту, яка б забезпечувала логічність і ефективність їх виконання.

2. Визначення і розподіл потрібних ресурсів, бюджету, поєднання їх з календарним планом робіт.

3. Розробка інформаційної бази для контролю за виконанням проекту.

4. Прийняття рішення щодо перерозподілу ресурсів у разі необхідності протягом життєвого циклу проекту.

5. Розвиток робочих взаємостосунків і групової роботи.

6. Мотивація людей до вищих результатів як через моніторинг виконання, так і через визначення цілей.

7. Поліпшення якості виконання проекту і забезпечення досяг­нення встановлених завдань у межах визначених часу, витрат і обсягів.

8. Подання інформації для підсумкового аналізу виконання проекту в цілому та його організаційними одиницями, а також при виникненні судових або арбітражних спорів.

З метою досягнення ефективного управління проектами необхідно також інтегрувати всі інформаційні системи проекту, зокрема, обсяги робіт за проектом та їх специфікації, організації проекту, планування ресурсів, строків, витрат, збору інформації, аналізу виконання, управління ресурсами, взаємозв’язками, контролю якості.

Загальна інтеграція із системою управління персоналом полягає в тому, що остання система повинна бути інтегрована з усіма попередніми складовими, оскільки людські ресурси залучаються і до процесу планування, і до контролю, вони є виконавцями проекту, організаційна структура проекту впливає на мотивацію, конфлікти і т.д. Крім того, в цій системі існує і зворотній зв’язок.

4.4.СУЧАСНІ ТЕНДЕНЦІЇ В ПЛАНУВАННІ
ТА КОНТРОЛІ ПРОЕКТІВ

Для сучасного проектного менеджменту характерним є інтегрований структурований підхід до управління, планування і контролю. Принциповими характеристиками цієї методології є:

· концепція «тотальної інтеграції» із наголосом на персональній звітності та відповідальності;

· концепція структуризації проекту в одному, двох або більше напрямах;

· використання ієрархічного, багаторівневого підходу, але з поєднанням планування і контролю;

· проведення аналізу виконання на базі концепції скоригованого бюджету;

· використання сучасних комп’ютерних програм з контролю проекту, інтегрованих із системами управління проектом у єдину інформаційну систему.

Найяскравішою рисою проектного менеджменту кінця ХХ — початку ХХІ ст. є тотальна інтеграція, котра передбачає:

· інтеграцію календарного планування, ресурсів і витрат;

· інтеграцію планування і контролю;

· інтеграцію з організацією (організаційні структури, підрозділи);

· інтеграцію усіх інформаційних систем проекту;

· інтеграцію попереднього з системою управління персоналом, що дає тотальну інтеграцію.

Інтеграція календарного планування, ресурсів і витрат. На початку розвитку проектного менеджменту календарне планування провадилося окремо від планування ресурсів і витрат. Для першого використовували комп’ютерні програми, а для останніх двох це займало багато часу, тому використовувалося рідко, а частіше здійснювалося вручну у системі обліку фірми. Проте ці складові взаємопов’язані й повинні плануватися і контролюватися разом.

Багато проектів у минулому, а можливо, деякі й сьогодні мають тільки прогноз грошових потоків, але не мають окремо витрат на трудові ресурси, матеріали, послуги, субпроекти, витрати за напрямами діяльності або сегментами проекту. Проте без цього важко, майже неможливо контролювати витрати. Тому планування і контроль роботи, тобто календарне планування ресурсів і витрат і контроль за виконанням запланованого, мають бути інтегровані з метою ефективного управління проектами.

Інтеграція планування і контролю. Планування і контроль часто розглядаються як окремі функції, але вони пов’язані і взаємозалежні, тому їх треба розглядати як одне ціле. Наприклад, планування не закінчується з початком реалізації проекту, для контролю є життєво необхідним звірятися з планами, переплановувати за потребою ресурси, змінювати початкові рішення. Таким чином, планування стає частиною контролю. Крім того, ефективність контролю залежить від якості планування.

Інтеграція організації і контролю проекту. Планування і контроль витрат, ресурсів, календарне планування мають бути пов’язані з організацією проекту. Окремі частини проекту виконуються окремими підрозділами проектної організації. Крім того, потрібно планувати і контролювати обсяг робіт, витрати і ресурси груп, підрозділів, відділів, компаній. Для ефективного виконання проекту кожна організаційна одиниця й елемент проекту потребують своєї системи планування витрат, ресурсів, якості, термінів виконання робіт.

Що ж до великих проектів, то існує небезпека того, що ці плани не будуть узгоджуватися, взаємопов’язуватися. Таким чином, планування і контроль виконання календарних строків, ресурсів, витрат здійснюється у проектному й організаційному напрямах. Якщо підрозділи виконують водночас кілька проектів, то додається ще один напрям — міжпроектний.

Інтеграція інформаційної системи управління проектами. З метою досягнення ефективного менеджменту, планування і конт­ролю треба інтегрувати усі інформаційні системи проекту, а саме: обсяги робіт за проектом і специфікації їх, оцінку виконання, системи контролю змін, організації проекту, планування ресурсів, строків, затрат, збору інформації, аналізу виконання, управління матеріальними ресурсами, кореспонденцією (взаємозв’яз­ками), контролю якості.

Загальна інтеграція з системою управління персоналом. Ця остання система має бути інтегрована з усіма попередніми складовими, і таким чином створюється «тотальна» система, взаємопов’язана і взаємозалежна, оскільки організаційна структура і системи проекту великою мірою впливають на мотивацію, групову роботу, конфлікти, обумовлюють розподіл відповідальності і звітності. Щоб люди (виконавці) знали, чого від них чекають, вони повинні залучатися до процесу планування і контролю: ставити перед собою мету мати визначений обсяг робіт, свої власні плани і критерії виконання. Має бути і зворотний зв’язок, аналіз і звіт кожного виконавця і менеджера у їхній сфері відповідальності.

 

 

Висновки

 

 

Процес планування проектів – це процес, який передбачає визначення цілей і параметрів взаємодії між роботами та учасниками проекту, розподіл ресурсів та вибір і прийняття організаційних, економічних та технологічних рішень для досягнення поставлених цілей проекту.

Загальний процес планування проектів включає слідуючи етапи:

Ø визначення цілей, задач проекту, розрахунок техніко-економічних показників для обґрунтування проекту, визначення потреби в ресурсах, тривалості та специфікації виконуваних робіт, етапів проекту;

Ø структуризацію проекту;

Ø прийняття організаційно-технологічного рішення;

Ø розробку сіткових моделей робіт;

Ø оцінку реалізуємості проекту, оптимізацію по термінах і критеріях якості використання ресурсів та інших критеріях;

Ø підготовку необхідних документів до пакета планів;

Ø затвердження планів і бюджету;

Ø доведення планових завдань до виконавців;

Ø підготовку та затвердження звітної документації для контролю планів.

Результатом процесу планування є затвердження плану проекту. План проекту – це формальний та затверджений документ, який використовується для управління виконанням проекту; це документ (або набір документів), який змінюється при надходженні додаткової інформації, в той час як базовий план слугує для контролю виконання та змінюється тільки в результаті затвердження запитів на зміни.

Контроль – процес, при якому керівник проекту встановлює, чи досягаються поставлені цілі, виявляє причини, що негативно впливають на хід роботи та приймає управлінські рішення, які коригують виконання завдань для запобігання зривів виконання проекту.

Одним з основних процесів управління проектами є управління змінами, які вносяться при реалізації проекту. Під управлінням змінами розуміють реєстрацію всіх змін у проекті (технології, обладнанні, вартісних показників, графіку виконання робіт тощо) з метою детального вивчення й оцінки наслідків змін, організації координації виконавців, що реалізують зміни в проекті, а також прогнозування та планування майбутніх змін.

 

Питання для обговорення

 

 

1. Що таке проектне планування?

2. Які етапи включає загальний процес планування?

3. Назвіть основні процеси планування проектів, дайте їм характеристику.

4. Охарактеризуйте допоміжні процеси планування проектів.

5. Що таке план проекту?

6. Які рівні управління проектами Ви знаєте?

7. Що включає система контролю дотримання параметрів проекту?

8. Які види контролю в процесі управління проектами існують?

9. Що таке інтеграція проекту?

10. Проведення аналізу та внесення змін у виконання проекту.

 

Практичні завдання

 

Завдання 1. Ви керівник проекту, метою якого є створення бізнес-центру на базі університету. В процесі реалізації проекту адміністрація відмовилась від безоплатного фінансування вашого проекту. Керівництвом проекту було прийнято рішення про внесення змін, а саме, отримання безоплатного кредиту з місцевого бюджету для фінансової підтримки студентської ініціативи у створення приватної справи. Проаналізуйте, як дана зміна вплине на:

· вартість проекту;

· заплановані показники робіт;

· графік виконання робіт;

· результат проекту.

 

Завдання 2. Згрупуйте відповідні терміни та визначення згідно даних таблиці.

 

Завдання 3. Розробіть бюджет проекту за наступними даними.

 

Ø Обсяг виробництва та реалізації:

 

Ø Ціна одиниці продукції — 1000 грн.

Ø Товар обкладається ПДВ.

Ø Капітальні витрати підприємства:

будівельно-монтажні роботи — 1300 тис. грн.;

обладнання — 700 тис. грн.;

накладні витрати — 150 тис. грн.

Всі витрати здійснено в першому році проекту.

Ø Прямі поточні витрати:

матеріальні витрати — 125 грн. на од. продукції;

оплата праці — 62,5 грн. на од. продукції;

додаткова оплата праці у розмірі 9% від заробітної плати.

Витрати здійснюються щороку.

Ø Амортизація обладнання розраховується податковим методом (ІІІ група основних засобів).

Ø Операційні витрати:

оренда приміщення 50 тис. грн.;

Виплата процентів за короткостроковий кредит банку — 12% від загальної суми 50 тис. грн.

Маркетингові витрати — 500 тис. грн.

Витрати на обслуговування виробничого процесу — 400 тис. грн.

Оплата послуг зв’язку та банків — 80 тис. грн.

Офісно-господарські витрати – 100 тис. грн.

Інші адміністративні витрати — 140 тис. грн.

Ø Податок на прибуток — 25%

Ø Земельний податок — 20 тис. грн.

Ø Доходи від участі в діяльності інших підприємств — 250 тис. грн. щорічно.

Ø Доходи від реалізації матеріальних цінностей та майна, залишкова вартість яких 200 тис. грн. — 300 тис. грн. у другому році реалізації проекту

Ø Продаж цінних паперів залученим інвесторам — 1000 тис. грн. у першому році проекту.

Ø Дивіденди виплачуються у розмірі 10% від суми нерозподіленого прибутку.

Ситуація 1. Розробіть план проекту телевізійної шоу-програми “Герої чи злодії”, яка передбачає зустрічі глядачів із політичними лідерами. При написанні плану використайте наступну схему:

1. Планування цілей.

2. Ідентифікація основних операцій для управління проектами.

3. Визначення взаємозв’язків операцій.

4. Визначення тривалості робіт проекту. Складання розкладу виконання проекту.

5. Планування організації (ідентифікація, документування та призначення персоналу, відповідальності та відносин звітності).

6. Планування та оцінка ресурсів необхідних для реалізації проекту.

7. Розробка бюджету.

6 Тести для самоперевірки

 

1. Планування проектів — це:

а) процес, який передбачає складання бюджету проекту та внесення змін до нього відповідно до потреб для досягнення поставлених цілей проекту;

б) процес, який передбачає визначення цілей і параметрів взаємодії між роботами та учасниками проекту, розподіл ресурсів та вибір і прийняття організаційних, економічних та технологічних рішень для досягнення поставлених цілей проекту.

Відповідь: а);б)

 

2. Процес розробки планів охоплює такі етапи проектного циклу:

а) створення концепції проекту;

б) вибір стратегічного рішення щодо виконання проекту і розробка деталей проекту;

в) укладання контрактів;

г) виконання робіт;

д) завершення проектів;

е) всі відповіді вірні.

Відповідь: а);б);в);г);д);е.

 

3. На якій фазі управління проектами складається бізнес–план та попереднє техніко-економічне обґрунтування проекту:

а) доінвестиційній;

б) інвестиційній;

в) експлуатаційній.

Відповідь: а);б);в.

 

4. На якому рівні управління проектами розроблюють поточні та оперативні плани:

а) концептуальному;

б) стратегічному;

в) тактичному.

Відповідь: а);б);в.

 

5. За ступенем охоплення робіт плани поділяються на:

а) поточні та оперативні;

б) зведені і детальні;

в) короткострокові, середньострокові та довгострокові;

г) прості, мультиплани та мегаплани.

Відповідь: а);б);в);г.

 

6. Для одержання узагальненого показника реалізації проекту з метою контролю потрібно:

а) розробити систему показників, на основі яких порівняти виконання робіт за часом і вартістю;

б) визначити обсяги виконання робіт;

в) визначити грошові витрати на реалізацію проекту;

г) вірні відповіді а) та б).

Відповідь: а);б);в);г.

 

7. Для досягнення ефективності функцій контролю звіти мають містити такі позиції:

а) кошторисну вартість (для порівняння фактичних і прогнозованих результатів);

б) фактичні результати на певну дату або період;

в) прогнозовані результати;

г) відхилення;

д) причини, що визначають фактичний і прогнозований процес реалізації проекту;

е) всі відповіді вірні.

Відповідь: а);б);в);г);д);е.

 

8. Який з процесів контролю не належить до допоміжних:

а) контроль виконання плану проекту;

б) підтвердження досягнення цілей;

в) підтвердження якості;

г) контроль та моніторинг ризиків;

д) контроль контрактів.

Відповідь: а);б);в);г) д.

 

9. До зовнішніх джерел змін проекту належить:

а) зміна системи оподаткування;

б) зміна графіків постачань матеріалів;

в) зміна джерел фінансування проекту;

г) реконструкція підприємства для досягнення цілей проекту.

 

Відповідь: а);б);в);г).

 







Последнее изменение этой страницы: 2017-02-19; Нарушение авторского права страницы

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.237.186.116 (0.051 с.)