Вернуть судебное усмотрение в судебный процесс

 

Продолжавшаяся два десятилетия кампания по вытеснению судебного усмотрения из судебных процессов была, наконец, прекращена в 2005 году, когда Верховный суд США во главе с председателем Уильямом Ренквистом предпринял успешную контратаку. До этого оппозиции в лице судей и юристов не удавалось убедить Конгресс реформировать режим обязательного назначения наказания, установленный в начале 1980-х. Более того, стремление некоторых судей действовать вопреки директивам об обязательном минимальном наказании возымело противоположный результат – Министерство юстиции и Конгресс еще сильнее «закрутили гайки», приняв в 2003 году поправку Фини, исключавшую вынесение вердикта по усмотрению судьи.

Когда вопрос о праве судей на толкование закона обсуждался в Конгрессе, Ренквист предпринял весьма нетривиальный шаг, выступив с утверждением, что поправка Фини серьезно нарушит способность судов выносить справедливые и разумные приговоры. Другой член Верховного суда, Энтони Кеннеди, выступая в Американской ассоциации юристов, призвал коллег обратиться к Конгрессу с такими словами: «Пожалуйста, не используйте наши суды, если считаете, что судьи не способны судить. Сенаторы и члены палаты представителей, будьте добры – отмените обязательные федеральные минимумы»[198]. Конференция судей США, объединившая федеральных судей страны во главе с Верховным судьей, группа из семидесяти профессоров права и ряд бывших прокуроров также решительно выступили против поправки Фини[199]. Но безрезультатно.

Однако противники судебного усмотрения зашли слишком далеко. В 2005 году Верховный суд наконец восстал против обязательных приговоров. В своем решении по делу «Соединенные Штаты против Букера» суд не только отменил поправку Фини, но также объявил «Директивы об обязательном наказании» неконституционными и постановил, что они должны иметь исключительно рекомендательный характер. Судьям возвращалось право назначать наказание, соразмерное преступлению, и выдерживать баланс между возмездием, реабилитацией и сдерживанием. Решение по делу «Соединенные Штаты против Букера» устранило боязнь принятия самостоятельных решений при вынесении приговора и вернуло судьям возможность быть мудрыми и рассудительными[200].

В то время как в 1980-е и 1990-е годы движение в сторону обязательного назначения наказаний набирало обороты, судьи штатов и местные судьи писали другую, не столь заметную историю. Помимо тех, кто, подобно Луизе Форер, боролся против жестких обязательных минимумов, были и другие, пытавшиеся видоизменить систему таким образом, чтобы расширить сферу судебного усмотрения. Они создавали новые суды, где правонарушитель мог получить наказание, соответствующее преступлению, вместо обвинения в том, что автоматически влекло за собой применение обязательного минимума. Такие суды фактически поощряли судей к проявлению еще большей практической мудрости.

В один из обычных вторников 2008 года судья городского суда Буффало Роберт Рассел вошел в зал суда, сильно отличавшийся от того, где председательствовала когда-то Луиза Форер. Первым делом судья Рассел направился в зал, где ожидали своей очереди мужчины и женщины, обвиняемые в совершении преступлений, не связанных с насилием, – кражах, распространении наркотиков и тому подобных правонарушениях.

Судья Рассел, улыбаясь, поздоровался со всеми и коротко объяснил подсудимым, чего им стоит ожидать[201]. Их будущее оказалось совершенно не таким, каким могло бы оказаться в зале судьи Форер, хотя правонарушения были схожими. Дело в том, что Рассел создал уникальный суд, где все обвиняемые были ветеранами войн – главным образом в Ираке и Афганистане.

В этот момент к судье подошел Гэри Петтенгил.

– Привет, Гэри, – сказал судья. – Рад видеть вас. Что новенького?

– Мы с семьей переехали в новый дом, – сказал Петтенгил.

– Это хорошая новость. Как вам там нравится?

– Там очень хорошо. Другой район, другие соседи – очень тихо. И дом гораздо больше, чем прежний, детям достаточно места для игр.

Так начался долгий разговор, производивший впечатление легкой светской беседы. Но только на первый взгляд. Судья Рассел искал в Петтенгиле свидетельства стабилизации поведения, которые могли бы позволить не отправлять Гэри в тюрьму[202].

Гэри Петтенгил хотел посвятить себя службе в армии, но в 2006 году, после серьезного ранения в спину в Ираке, был уволен по состоянию здоровья. Петтенгилу на тот момент исполнилось 23 года, он был женат, и семья ждала появления третьего ребенка.

Из-за посттравматического синдрома Гэри мучили ночные кошмары, и он сначала пытался бороться с ними с помощью марихуаны, а потом начал приторговывать ею. С больной спиной Гэри смог устроиться только на неполный рабочий день, и денег не всегда хватало даже на еду. «Не говоря уже о подгузниках, – уточнил он. – А когда заканчивается молочная смесь, то нужно еще найти 21 доллар на банку».

Петтенгила задержали с наркотиками в феврале 2008-го. Когда он впервые появился перед судьей Расселом, семья была выселена из квартиры, детей вот-вот могли отобрать и передать на воспитание в систему соцобеспечения, а самому Гэри грозил серьезный тюремный срок.

Но у него имелась возможность пойти не в обычный суд, а в суд по делам ветеранов. Стандартному разбирательству и приговору, который, будучи продиктован законом об обязательном наказании, наверняка предусматривал бы немалый срок тюремного заключения, Петтенгил предпочел альтернативу. Причем он знал, что, не выполнив предписаний этого суда, уже не избежит стандартной процедуры и, в итоге, тюрьмы.

Суд под председательством Роберта Рассела потребовал, чтобы Петтенгил начал лечиться от наркозависимости. В ветеранской организации ему нашли подходящую работу с частичной занятостью, помогли с жильем и деньгами. Он стал исполнять обязанности куратора волонтеров – таких же, как и он, ветеранов войны. Судья Рассел полагал: если человек, сам переживший то же, что и эти люди, будет работать с ними, ободрять их, помогать им – это принесет всем ощутимую пользу[203]. Отказ от наркотиков был для Петтенгила избавлением от угрозы снова попасть под действие регулярной судебной системы.

Сколько шансов давать обычному человеку – такому, как Гэри? «У нас нет шкалы или схемы, чтобы это определить, – говорит судья Рассел. – Мы понимаем, что люди, борющиеся с проблемами – будь то психическое нездоровье или наркозависимость, – требуют от нас большого терпения и неусыпного внимания. И даже смелости. А также, если понадобится – принуждения и наказания, чтобы мотивировать их сосредоточиться на том, на чем они должны сосредоточиться»[204].

При определении наказания ветеранам, преступившим закон, судья Рассел, как и любой добросовестный судья, стремился найти баланс между возмездием, сдерживанием и реабилитацией. Но особое внимание он уделял реабилитации и сдерживанию. Его целью было остановить то, что многие называют «вращающейся дверью правосудия», когда правонарушители с нерешенными проблемами, едва выйдя за ворота тюрьмы, снова оказываются на скамье подсудимых. Рассел с его командой юристов и волонтеров стремились к тому, чтобы каждый случай конфликта кого-либо из ветеранов с законом оставался первым и последним. И очень многое им удавалось. К февралю 2010 года в программу Рассела были вовлечены 120 ветеранов. 90 % завершили ее успешно. Рецидивов не было вообще[205].

Роберт Рассел – не просто мудрый судья, умеющий трактовать закон и соразмеряющий общие принципы с конкретными обстоятельствами. Он увидел более масштабную проблему, решению которой способны содействовать добросовестные судьи, и создал институт, поощряющий такое судейство. Рассел в течение длительного времени наблюдал неудачи судебной системы, неспособной иметь дело с социальными, медицинскими и психологическими проблемами, которые часто приводят людей к совершению их первого преступления. После получения в 1979 году диплома юриста в университете Ховарда он 12 лет отработал помощником прокурора округа и помощником генерального прокурора в Огайо и Нью-Йорке и только после этого занял в 1992 году должность заместителя судьи в городском суде Буффало. В первые годы судейства неспособность системы реагировать на проблемы наркозависимых и психически больных правонарушителей потрясла Рассела. В 1995 году он взял на себя инициативу создания первого в Буффало суда по делам, связанным с наркотиками, а в 2003 году – первого суда по делам лиц с психическими заболеваниями. Он видел успех подобного рода специальных судов в других частях страны. Насилие и наркотики были в первую очередь медицинскими проблемами, требовавшими лечения. В таких случаях, если не устранить саму проблему, преступники будут продолжать совершать преступления, чтобы следовать своим пагубным привычкам.

Затем Рассел обратил внимание на то, что суды Буффало переполнены повторными делами ветеранов, имевших проблемы с психикой и наркотиками, – в одном только 2007 году таких дел было три сотни. Хэнк Пировски, исполнительный директор группы Рассела, говорит, что многие ветераны попадают в беду из-за последствий боевых действий. У них часто наблюдается посттравматический синдром и склонность к употреблению наркотиков. Их задерживают за управление автомобилем в нетрезвом состоянии, кражи, хранение и сбыт наркотиков. «Все начинается просто – с психотропных препаратов, полученных по рецепту; потом они переходят к употреблению запрещенных веществ, потом – к их незаконному хранению и распространению, чтобы заработать на употребление. Потом – арест и тюрьма», – говорит Пировски.

Он и Рассел знали: проблема еще больше обострится, когда в течение нескольких ближайших лет 400000 ветеранов войн в Ираке и Афганистане вернутся в свои дома по всей стране[206]. И тогда Рассел решил опереться на успех, который сопутствовал ему при создании суда по делам, связанным с наркотиками. В 2008 году он взял на себя инициативу создания первого в стране суда по делам ветеранов.

Судья Рассел – образец мудрого государственного деятеля, который привел бы в восхищение самого Аристотеля. Он нашел способ создать институт, поощряющий стремление к справедливости и для достижения ее опирающийся на практическую мудрость. В суде по делам ветеранов судье не приходится быть нарушителем правил. Сама структура этого суда выстроена под решение задач, требующих мудрости и отвечающих цели правосудия. Эта цель – вынесение справедливого приговора, учитывающего не только необходимость наказания, но также историю, контекст и мотивы преступления. Понять, что двигало правонарушителем, представить, каким он мог бы стать, если бы получил помощь, – эту эмпатию нужно сбалансировать с трезвой отстраненностью, необходимой для создания и применения альтернативных программ наказания.

Суд по делам ветеранов, созданный Робертом Расселом, привлек внимание всей страны. К концу 2009 года такие суды были открыты в 22 других городах, и еще как минимум 39 городов озаботились их созданием[207]. И они – только малая часть мощного движения к строительству целой системы судебно-правовых институтов. Государственно мыслящие деятели, подобные судье Расселу, начали продвижение альтернативных, специально-ориентированных судов в 1989 году. Тогда судьи и администрация округа Майами-Дейд во Флориде поняли, что суровые обязательные минимальные наказания не помогли сдержать взрывной рост количества преступлений, связанных с наркотиками. И в округе открыли первый суд, предложивший наркозависимым нарушителям закона выбор между тюремным сроком и принудительным лечением наркомании. С тех пор в Соединенных Штатах были созданы сотни судов для преступников, употребляющих наркотики. Эти суды стали моделью для других, решающих не менее важные проблемы, – судов для подростков, для преступников с психическими заболеваниями, а также судов по делам о домашнем насилии. К 2007 году по всей стране насчитывалось свыше 3200 таких специализированных судов, почти две трети которых рассматривали дела о наркотиках[208]. Ориентируясь на управляемую реабилитацию, они, по словам New York Times, «были поразительно успешны, снижая по всей стране уровень преступности, экономя деньги и возвращая людей к полноценной жизни»[209]. Представители судейского корпуса, мыслившие на государственном уровне и создавшие новые судебные институты, смогли вернуть практическую мудрость в систему правосудия – в тот самый момент, когда режим обязательного минимального наказания пытался вытеснить ее.

 

Юрист и этика

 

Энтони Кронман неоднократно задавался вопросом: не является ли словосочетание «порядочный юрист» оксюмороном? В 1981 году, прежде чем стать деканом юридического факультета Йельского университета, он сказал журналистам Yale Law Review, что право, вероятно, является профессией, содержащей этическое противоречие в самой свое природе. Причину Кронман видел в возведении позиции защитника в идеал. «В отличие от науки, ищущей истину, – утверждал он, – адвокатская деятельность развращает душу, поощряя преднамеренное равнодушие к истине»[210]. Однако Кронман пришел к пониманию того, что проблему можно сформулировать точнее. Да, в юридическую практику встроено присущее ей по определению противоречие: юрист обязан защищать клиента, но столь же важен и его долг перед обществом – добиваться справедливости и руководствоваться законом. Преданность клиенту и служение обществу должны быть сбалансированы. Профессора права и практикующие юристы, обеспокоенные разрушением практической мудрости, пытаются создать институты, поощряющие коллег к тому, чтобы они учились достигать такого баланса.

 

Приобщение студентов-юристов к практической мудрости

В основе современного юридического образования лежит метод case study (анализ конкретных ситуаций). Изучаются обычно дела судов нижнего уровня, поступившие в вышестоящие суды в порядке апелляции. Студентов спрашивают, какие правовые нормы использовали судьи апелляционного суда для обоснования своего решения, и – что, вероятно, важнее всего – просят оценить, была ли аргументация этих выводов и сами выводы верными. Сильные преподаватели права учат студентов, заставляя их воспроизводить на занятиях логику рассуждений и выводов опытных судей. Студентам предлагается мыслить не только логически, но и «аналогически» – анализируя, чем тот или иной конкретный случай сходен с прецедентом, а чем от него отличается. Кроме того, их призывают обращать внимание на контекст – то есть на обстоятельства данного конкретного случая, а не только на общие принципы и правила. Воспроизводя конкретное дело, студенты получают возможность моделировать ход рассуждений и аргументацию участников того или иного судебного процесса, повлиявшие на судебное решение[211].

Теоретически такой метод обучения должен помочь студентам научиться балансировать между эмпатией и отстраненностью, потому что им приходится «входить в роль» всех сторон, участвующих в деле, на котором построен кейс. В том числе защищать позиции, с которыми они не согласны, а иногда и такие, которые кажутся им отвратительными с нравственной точки зрения. От студентов требуется определенное усилие, чтобы добиваться справедливости с позиций любой из сторон процесса, причем делать это по-настоящему благожелательно, а не просто из соображений терпимости. Переходя же к роли судьи в этом процессе, они должны сменить эмпатию на отстраненность – судья не имеет права на предвзятое отношение к той или другой стороне, поскольку его задача – отправление правосудия[212].

Проблема такого обучения, говорят критики, заключается не в теории, а в практике. Метод сократического диалога[213]может способствовать формированию продуманного решения, но слишком часто подобные занятия являются весьма манипулятивными и авторитарными мероприятиями, на которых студенты, будучи ограничены жесткими временными рамками, соревнуются в умении давать бойкие ответы в угоду преподавателю[214]. И даже если они работают хорошо, а преподаватель является мастером высокого класса, обучающим новичков основам профессии, – все равно при этом теряется важная составляющая практической мудрости – практический опыт[215].

Изучив доминирующую в юридических вузах методику преподавания, директор Программы профессиональной подготовки Фонда Карнеги профессор Уильям Салливан пришел к выводу, что чрезмерная опора на эту методику способна навредить формированию нравственности будущих юристов. Салливан считает, что студенты получают от преподавателя косвенные указания – на чем следует сосредоточиться, а что оставить за пределами своего внимания. И сосредоточиться их призывают – с самого начала обучения – на процессуальных и формальных аспектах юридической аргументации. Такой процесс обучения не только исключает реальный опыт работы с клиентами, но сводит всех участников дел, рассмотренных апелляционными судами, к двум простым правовым категориям – «истцы» и «ответчики». Разнообразие человеческих историй сжимается до перечня фактов, которые рассматривают судьи. Кроме того, большинство преподавателей обычно игнорируют такие этико-социальные моменты, как сострадание клиенту, заинтересованность в реальной справедливости и беспристрастности. Салливан обнаружил, что многие студенты считают: обращать внимание на человеческое в человеке – это слабость, а правовым мышлением можно оправдать все что угодно.

Озабоченность деморализацией юриспруденции и других профессий, собственно, и побудила Салливана оставить научно-педагогическую деятельность ради работы в Фонде Карнеги. Решив, что процесс деморализации можно сдержать, если создать для учебных заведений правильные программы, Салливан собрал преподавателей инженерных дисциплин, теологии, медицины и права. Задачей группы стало выявить те подходы к обучению, которые могли бы исправить положение с этической составляющей, и, используя результаты исследований в области когнитивистики, понять, как люди приобретают не только технические, но и этические навыки. Одной из успешных программ группы Салливана в Фонде Карнеги стала «юридическая клиника»[216]. Было обнаружено, что работа с ментором и включение в практическую работу по специальности, реализуемые в таких клиниках, способствуют профессиональному и нравственному формированию студентов, поощряя их развивать практическую мудрость.

Роберт Бордоне, директор Гарвардской программы семинаров по переговорам и медиации, руководит именно такой клиникой. В качестве эксперта по разрешению споров он работает с корпоративными клиентами, публичными школами и университетами, оркестрами, лечебными учреждениями, некоммерческими организациями и структурами Международного уголовного суда в Гааге. Будучи, кроме того, одним из двух редакторов The Handbook of Dispute Resolution[217], Бордоне акцентировал наше внимание на том, насколько важна практическая мудрость для успешного переговорщика.

Какими бы ни были переговоры, невозможно заранее предугадать их ход. В любой момент может случиться нечто неожиданное – например, внезапно обнаружатся критически важные новые факты или кто-то случайно нажмет «горячую кнопку» эмоций. Медиация таких ситуаций настолько динамична и интерактивна, что для нее невозможно написать сценарий. «Переговорщиков можно сравнить с импровизирующими актерами или джазовыми музыкантами, – говорит Бордоне. – Они должны уметь справляться с неожиданностями без предварительного заучивания каких бы то ни было формул». То есть нужно научиться внимательно слушать, интерпретировать слова, действия и эмоции, следя за тем, что подсказывает вам язык тела других участников – и на «сцене», и в «зале»[218].

Прежде чем начать работать в клинике разрешения споров у Бордоне, студенты должны пройти специальный курс обучения. И едва ли не первое, что ему приходится делать – заставлять своих слушателей забыть то, чему их учили. «Они думают, что вести переговоры – значит приводить как можно более убедительные аргументы. Но дело не в этом, а в том, чтобы понимать других людей, уметь принять их точку зрения и помогать клиентам, на которых вы работаете, разобраться в том, каковы их интересы в конкретной ситуации. Клиент может сказать: я хочу А, B, C и D. Но каковы его действительные интересы, лежащие в основе этих желаний? Клиент весьма редко осознает их. Это как стычки по поводу того, кто должен мыть посуду. Речь ведь идет не о посуде. Речь о том, кто доминирует, а кто остается недооцененным. То есть совсем о другом».

Прежде чем говорить «совсем о другом», Бордоне старается научить своих академически умудренных студентов активно слушать других и вставать на их точку зрения. Сначала вместе с ассистентами он демонстрирует слушателям, как это выглядит. Затем делит студентов на небольшие группы, в каждой из которых один высказывает спорное мнение, а остальные пытаются в нейтральном ключе изложить суть услышанного. И оказывается, что для блестящих гарвардских студентов это невероятно трудно – проникнуться чувствами другого человека. На последнем этапе занятия участники анализируют, почему так происходит. Таков метод Бордоне: рассказать – показать – сделать – проанализировать. И студенты учатся импровизировать подобно актерам.

Студенты, работающие в юридической клинике, получают глубокий практический опыт, участвуя в реальных переговорах. Группе Бордоне не составляет труда найти клиентов, которым нужна помощь. Одним из таких клиентов стала «Южная коалиция за социальную справедливость» из Северной Каролины[219]. Собственность на большие земельные участки, переданные афроамериканским семьям после Гражданской войны (некоторые из этих земель сегодня имеют довольно высокую стоимость), являлась предметом постоянных споров. Со сменой поколений число наследников росло, многие из них умерли, не оставив завещания. Права собственности на землю были весьма раздробленными, и это составляло для «Южной коалиции» предмет беспокойства. Споры шли не только о границах участков – многие семьи с низким уровнем дохода рисковали вовсе утратить свою собственность.

Бордоне привлек трех студентов своей клиники к разработке и реализации модели разрешения имущественных споров наследников на основе консенсуса. Под руководством Бордоне и одного из его ассистентов студенты сначала произвели оценку позиций заинтересованных сторон. «Они пообщались с каждым членом рода, – рассказывает Бордоне. – Кто-то, например, говорил, что ни за какие деньги не отдаст свой кусок земли. Мы спрашивали: почему? Мы старались понять их доводы. Мы пытались разобраться в том, каковы интересы каждой из сторон и можно ли усадить их за стол, чтобы выработать консенсус». Затем студенты свели все данные воедино и разработали план. Потом они отправились в Северную Каролину, собрали все семьи рода и встречались с ними в течение недели. К концу процесса семьи договорились инвестировать средства, полученные от реализации участков, в создание компании, которая займется разведением креветок.

Подход Бордоне полностью соответствует принципам лаборатории, дающей студентам практический опыт, – принципам, которые Салливан и его команда из Фонда Карнеги считают крайне ценными. Салливан рассматривает любую профессиональную деятельность – в медицине, системе образования, инжиниринге – как упражнение в практической мудрости. Он называет это «решениями, подсказанными действием». Такие решения, говорит он, возникают не из набора правил, но по прецеденту. Если студентам не хватает практического опыта, то представления, которые они могут получить, сидя в аудитории и имея дело только с учебными примерами и текстами решений судей апелляционного суда, весьма ограниченны. В клинике же студент обогащает эти представления, учась на практике поддерживать клиента и одновременно расспрашивая его. Взяв на себя роль реального консультанта, студент-юрист выступает как человек, сотрудничающий с клиентом в решении проблемы, а не как некий отстраненный эксперт, решающий эту проблему самостоятельно. Умение слушать по-разному, разрешая конфликт интересов или вопросы конфиденциальности, способность балансировать между эмпатией и отстраненностью, консультированием и защитой, исполнять одновременно долг перед клиентом и перед обществом – все эти навыки формируются повседневной практикой клиники. И еще одно преимущество состоит в том, что студенты обучаются под руководством наставника, который служит им и образцом для подражания и ментором.

Когда-то не вызывало сомнений, что лучший способ подготовки профессионала – личный пример и помощь наставника, напоминает нам Салливан. Но в прошлом столетии этот путь был забыт: профессиональное образование переместилось в университетские аудитории и стало опираться по большей части на академическую подготовку. Опытные практики и ученые, которых Салливан собрал в Фонде Карнеги, указывают на последние открытия в сфере наук о познании, таких как когнитивная психология, лингвистика, философия, эволюционная биология, нейрофизиология, искусственный интеллект, которые возрождают центральную роль ученичества в приобщении новичков к премудростям практики. Привычки практического мышления формируются, когда ученик в реальной жизни видит, как вырабатываются профессиональные решения, и обучается, сам действуя подобным образом.

Салливан любит использовать метафору «строительных лесов» для того, чтобы продемонстрировать путь, которым ученичество приводит новичка к профессионализму. Опытные практики показывают студентам, как делать те или иные вещи, иногда разбивая процесс на отдельные задачи или шаги. Затем студенты начинают действовать самостоятельно, получая рекомендации и замечания наставников[220]: так, как это происходит у Бордоне с его принципом «рассказать – показать – сделать – проанализировать». Правила и процедуры играют при освоении навыков юридической практики важную роль «строительных лесов». Они дают новичку базовое представление о том, как действовать в различных правовых ситуациях. Но особенности каждого конкретного контекста скоро начнут сводить на нет усилия, основанные на одном только применении правил. Опытный наставник может предложить модель того, как нужно поступить на самом деле. Он заставит ученика сосредотачиваться на цели, а не только на формальных правилах, видеть аналогии, которые помогут решить проблему. Он научит распознавать в новых ситуациях сходство с уже успешно разрешенными прежде. И, наконец, экспертным образом улавливать суть ситуации, не прибегая к длительному процессу формального рассуждения[221]. Примечательно, что такое «возведение лесов» поразительно похоже на создание когнитивных сетей, которые мы обсуждали в главе 5.

Салливан и его коллеги не просто призывают к созданию большего количества юридических клиник – сотни их уже действуют в юридических вузах по всей стране, но по большей части остаются на периферии юридического образования. Сейчас такое практическое обучение не является обязательным; работающие со студентами в клиниках преподаватели, как правило, не входят в штат вуза и не имеют высокого академического статуса. Салливан же настаивает, что ученичество, воплощенное в этих юридических клиниках, должно стать ядром правового образования.

Среди вузов, проанализированных его коллегами, был, в частности, факультет права в Городском университете Нью-Йорка. В этом вузе контингент учащихся весьма ограничен в средствах и обладает куда более слабой академической подготовкой, чем гарвардские студенты Бордоне, – но здесь делается акцент на практическом образовании. В дополнение к обычной программе первого курса (уголовно-процессуальное, договорное и гражданское право), первые два года включают также небольшие семинары по юридической практике, которые не только поощряют тесное общение с наставниками, но связывают теорию права с практикой, привлекая студентов к моделированию различных правовых ситуаций. На третьем году обучения от всех студентов требуется реальная юридическая практика – либо на местах (под наблюдением супервизоров), либо в рамках юридической клиники при вузе.

Такой вид обучения дает не просто технические и этические навыки. Он воспитывает волю. Как объяснил один из профессоров, в юридических клиниках студентам пытаются вернуть чуткость и восприимчивость, утраченную ими в юридических вузах. Салливан призывает реорганизовать программы обучения таким образом, чтобы исключить утрату этих качеств. Форма работы в клиниках, считает он, меняет гипотетические вопросы, характерные для юридического образования («Что вы можете сделать?»), на вопросы, требующие немедленного вовлечения и участия («Что вы будете делать?» или «Что вы сделали?»). Салливан подчеркивает, что это ставит ответственность за клиента и за собственные действия в центр приобретаемого в клинике опыта[222]. Такая ответственность должна быть ядром юридического образования. Такой опыт необходим для формирования воли и способности действовать с нравственных позиций.

 

А после юридического вуза?

Выпускник юридического вуза, который хочет приносить пользу и преуспевать – то есть зарабатывать на жизнь, поступая при этом должным образом, – имеет на выбор несколько вариантов. Он может трудиться в одной из сотен некоммерческих организаций, которые занимаются вопросами охраны окружающей среды, бедности, труда, здравоохранения, прав человека, проблем женщин и социальной справедливости. Может работать в юридической клинике, стать омбудсменом, посвятить себя семейному праву или начать индивидуальную практику. Наконец, он может получить выборную должность или место в государственных органах. Но если юрист решил работать в корпоративном юридическом бизнесе? Что тогда? Ведь найти фирму, которая поощряла бы в сотрудниках практическую мудрость и стремилась минимизировать размывание нравственной составляющей, становится все труднее.

Но нет ничего невозможного. Крис Шульц смог создать именно такую фирму[223].

Mahoney, Bourne, and Thiemes (MB&T) не является социальной службой, адвокатской конторой или фирмой, защищающей общественные интересы. Основные клиенты этой фирмы, работающей в Буффало, – застройщики, больницы, банк и католическая епархия. Но Шульц и его партнеры намеренно создали бизнес, который поощряет практику, существенно отличающуюся от того, что принято в «классических» образцах вроде корпоративной юридической фирмы, описанной выше Патриком Шильцем. В основу своего предприятия они положили приверженность служению интересам общества. В то время, когда традиционные услуги pro bono[224]вытеснялись из практики корпоративных фирм стремлением заработать как можно больше «оплаченных часов», Шульц призвал своих юристов не ограничиваться простым предоставлением безвозмездных услуг. Служение обществу, утверждал он, означает также работу с клиентами из сообществ, имеющих низкую платежеспособность, – как часть обычной, регулярной работы фирмы.

Партнер Шульца Артур Лафлин считал это продолжением великой традиции тех времен, когда право было не товаром, который покупается и продается, но формой служения обществу. Сам Шульц работает в советах организаций, занимающихся вопросами местного и жилищного развития, а также уходом за пожилыми людьми. Но он не просто демонстрирует поощряемую им модель поведения: участие в той или иной форме служения общественным интересам Шульц сделал частью политики фирмы и учитывает эту деятельность в показателях эффективности сотрудников. И что очень важно – он убедился, что система оплаты труда в фирме этому не препятствует.

Шульц ввел систему оплаты, направленную на сведение монетизации труда к минимуму. Он настоял на том, чтобы вознаграждение не было привязано к количеству часов, отработанных конкретным юристом, или к доходу, который этот юрист принес фирме. Количество отработанных юристами часов является абсолютно секретной информацией – дабы избежать деструктивной, с точки зрения Шульца, внутренней конкуренции: «кто набрал больше часов, кто принес больше денег, кто более ценен для фирмы?». Кроме того, разница в вознаграждении между самыми высокооплачиваемыми и самыми низкооплачиваемыми юристами в MB&T необычайно мала по сравнению со стандартами, принятыми в большинстве корпоративных юридических фирм[225]. Все это поощряет сотрудников посвятить себя не только работе, но и служению. Повсеместно распространенного стремления отказываться от безвозмездной работы в интересах общества, чтобы достичь более высокой зарплаты или статуса, здесь попросту нет.

«Я не хочу, – говорит Шульц, – чтобы кто-то считал, что работа для католической благотворительной организации менее ценна для фирмы, чем обслуживание синдиката, торгующего недвижимостью». По мнению Лафлина, служение обществу не менее – а иногда и более – важная вещь, чем экономика. А один из старших юристов фирмы, занятый в основном в сфере банковских операций, пояснил, что чувствует себя гораздо лучше, зная, что он, в сущности, субсидирует работу фирмы, обслуживающей общественные интересы.

Цель служения обществу проявляется в готовности юристов MB&T заниматься нелегким делом взвешенного и мудрого консультирования. Юристы фирмы рассказывали, что им чаще других удается сдерживать клиентов, убеждая их, например, реструктурировать сделку, вместо того чтобы идти на обман. Один из корпоративных клиентов фирмы предположил, что отношение MB&T к служению общественным интересам дает представление и о том, как фирма относится к интересам частных клиентов. Публичное и частное неразрывны, отметил он, поэтому приверженность MB&T служению – это совсем другое, нежели быть просто отстраненным экспертом.

MB&T поощряет углубленное консультирование, способствуя тем самым развитию долгосрочных отношений с клиентами – что, в свою очередь, укрепляет лояльность и доверие. Юристы компании близко знакомятся с организацией клиента и помогают ему определить долгосрочные интересы. Один из сотрудников MB&T отметил, в частности, что ему приятно иметь дело с давними клиентами, поскольку это дает возможность быть полномасштабным консультантом и решать проблемы клиента вместе с ним.

Вот что юристы MB&T говорят о сути такого режима равноправия и коллегиальной практики: «Никто у нас не смотрит на отработанные часы, – объяснял один из партнеров. – Гордость за свое дело заставляет нас работать усердно». «Забота или даже просто мысли о том, должны ли другие делать больше или меньше, чем вы, создают напряженность. А у нас такой напряженности нет, – говорил другой. – Безопасность, уважение, отличные клиенты, удовольствие от совместной работы – все это тоже часть компенсации». Эффектом такой организационной культуры становится поддержание морального духа иными средствами – выстраиванием нравственных отношений в команде, где все получают удовольствие от служения людям и от рабочих отношений друг с другом.

Шульц также уделяет большое внимание молодым сотрудникам и получает большое удовольствие от того, как они развиваются в его фирме. Он постоянно дает им обратную связь – от ободрения до критики. Его оценки всегда точны и тщательно продуманы – идет ли речь о профессиональных навыках, служебном росте или об отношениях с клиентами. На периодических встречах с молодыми юристами Шульц рассказывает о собственных неудачах и о том, как он с ними справлялся, моделируя таким образом тот путь проб и ошибок, который прошел сам. Он против тенденции, которую наблюдает в крупных фирмах, где говорят только об успехах, а потом приходят в ужас, столкнувшись с неизбежными ошибками или просчетами.