Шляхи вдосконалення організації управлінської праці в СТОВ Печанівське.

 

Майбутній розвиток підприємства багато в чому залежить від ключових груп фахівців, компетенція яких визначає ефективність діяльності компанії на тактично-виконавському рівнях. Тут важливо правильно прогнозувати кадрові потреби, планувати майбутні вимоги до персоналу й планувати підготовку й перепідготовку з урахуванням стратегічних орієнтирів розвитку СТОВ «Печанівське». А це можливо, коли на підприємстві здійснюється аналіз та узгодженість принципів та цілей роботи з персоналом, з принципами і цілями організації в цілому, стратегією, корпоративною культурою та стадією життєвого циклу розвитку організації, необхідно спрогнозувати можливі зміни у кількісному та якісному складі персоналу, конкретизувати модель посади та психологічного "ідеального" образу майбутнього працівника, що обійматиме керівну посаду. Доцільно сформулювати вимоги до менеджера, можливості посадового та професійного зростання, потенціал до самовдосконалення тощо.

При затвердженні керівництвом організаційного плану заходів (програми) оцінки управлінського персоналу необхідно передбачити розробку пакету документованих процедур щодо визначення цілей, форм, методів оцінювання, очікувані результати, регламентів методичних процедур (тести, інтерв' ю, звітність тощо), що їх супроводжують. Окрім того, варто враховувати кількість учасників зайнятих у розробці та реалізації програми оцінки управлінського персоналу, залежно від термінів, умов проведення, мотивів, тощо. Важливо спрогнозувати процедуру знайомства із цілями і принципами оцінювання персоналу, визначити склад комісії, відповідальних осіб, залучення експертів (якщо СТОВ «Печанівське» залучатиме зовнішніх).

Незалежно від специфіки діяльності організації, роль топ-менеджера насамперед полягає в умінні бути ефективним керівником, брати на себе відповідальність за кінцеві результати роботи. В сільськогосподарських формуваннях відсутня (або існує у шаблонному вигляді) гнучка система критеріїв для оцінки потенційного кандидата, яка б враховувала вимоги кандидата з урахуванням життєвого розвитку організації, відсутні пропозиції щодо перспектив розвитку та стимулювання для конкретної управлінської вакансії, яку обійматиме майбутній кандидат, недостатньо чітко формулюються функції, задачі, кінцевий результат. Варіативність ситуацій визначає широкий спектр методів, які можуть застосовуватись для оцінки управлінського персоналу, а для успіху всієї роботи вибір методу відіграє вирішальне значення. Найчастіше перевага на практиці віддається більше простим і найменш трудомістким методам, хоча вони дають і не дуже високий ефект. Застосування більш складних і трудомістких методів вважають доцільним для тих підприємств, у яких сформована висока організаційна культура, сформований кадровий склад за рахунок відбору найбільш талановитих, високопрофесійних співробітників, які не тільки ефективно працюють, але й допомагають підприємству розвиватися, реалізовувати інноваційні проекти. На нашу думку, оцінку ефективності управлінського потенціалу підприємства можна здійснювати двома способами: по-перше, це визначення ефективності роботи управлінської команди стратегічно-тактичний рівень), діяльності підрозділів, філій (для великих підприємств) і, по-друге, - з позиції ефективності та результативності інвестування у формування і реалізацію його потенціалу. В процесі формування оцінки управлінського персоналу головну увагу необхідно звернути на поглиблене оцінювання професійно-психологічного профілю працівників, розкриття їхнього потенціалу та на попередження негативних наслідків командної роботи, оскільки управлінська команда складається з професіоналів, робота яких спрямовується на вирішення поставленої задачі, а командні відносини будуються засадах партнерства та взаємній відповідальності усіх учасників. На наш погляд, можна вважати фундаментальними для його успішної роботи в управлінні персоналом й підприємством в цілому менеджеру повинні бути притаманні такі як здатність діагностувати будь-які тенденції, дотримуватись культури управління, впливати на персонал, приймати зважені управлінські рішення, бути справедливим, впевненим у собі, формальним і неформальним лідером в організації. Керівники відзначають, що у більшості випадків на топ-позиції призначають співробітників, які себе добре зарекомендували і проявили ділові та професійні якості майбутнього керівника, працюючи на рівні мідл-менеджмента.

Єдине питання, яке треба вирішити, це способи виявлення наявності професійних компетенцій у кандидата. Серед таких деталізованих складових елементів оцінки, варто виділити проектування конкретних процедур оцінки під конкретну управлінську посаду, формування витрат на проведення іспитів, інтерв'ю, ділових ігор, навчання спостерігачів-оцінювачів, тощо.

Формування методики оцінки та програм стимулювання є раціональним рішенням з удосконалення роботи з персоналом вже початковому етапі входження його в організацію, що дозволяє виявити сильні та слабкі сторони в діяльності менеджера. Концептуальний підхід до оцінки діяльності керівника підрозділу розроблено на прикладі преміювання персоналу за результатами його діяльності та колективу. В основу формування цільового розміру премії керівника підрозділу чи підприємства переважно (як свідчить практика успішних компаній) покладено такі три складові: розмір окладу керівника, рівень ієрархії посади та сфера діяльності керівника підрозділу чи філіалу (наприклад, частка преміальних виплат для комерційних підрозділів, як правило, більше, ніж вдділу кадрів, бухгалтерії тощо). Але слід зазначити, що унікальність кожного підприємства визначається його специфікою бізнес розвитку, особливостями корпоративної культури, політикою власників підприємства.

Серед заохочувальних стимулів керівників варто відмітити участь у прибутку, преміювання акціями, надання права на отримання приросту вартості акцій, надання права на придбання акцій за пільговою ціною (опціонів), надання права на отримання приросту вартості акцій у вигляді грошей або акцій тощо. А результати оцінки персоналу у майбутньому слугуватимуть інформаційною базою прийняття рішень для планування подальшої трудової кар'єри, мотивування та стимулювання працівника, зарахування до топ-резерву тощо.

Одним з основних напрямків концепції вдосконалення управлінської праці полягає у створенні кадрового відділу, який взаємодіятиме зі всіма виробничими підрозділами, аналізуючи їх діяльність даватиме рекомендації щодо найбільш ефективного залучення та використання персоналу підприємства.

Очолюватиме цю структуру менеджер кадрової роботи та інформаційного забезпечення управління персоналом, який безпосередньо підпорядковуватиметься керівнику підприємства.

Практика його діяльності буде спрямована на те, щоб залучати, відбирати, просувати, винагороджувати, використовувати, розвивати, утримувати працівників у відповідності зі стратегією діяльності організації, потребами працівників і принципами справедливості. А також впровадити нову інформаційну систему управлінської праці підприємства.Удосконалену структуру управління представимо на рис 2.3.

 

Керівник СТОВ «Печанівське»

Головний агроном

Головний ветеринар

Головний інженер

Головний бухгалтер

Завідуючий автопарком

Бригадир рільничої бригади

Завідуючий молочно- товарної ферми

Завідуючий відгодівель- ної ферми ВРХ

Головний економіст

Бригадир тракторної бригади

Менеджер кадрової роботи та інформаційного забезпечення управління персоналом

Завідуючий відгодівель- ної ферми свиней

Рис.2.3. Удосконалена структура управління СТОВ «Печанівське»

Джерело: власні розробки за даними СТОВ «Печанівське»

 

Удосконалення системи управлінської праці на підприємстві – багатогранна і комплексна проблема, у вирішенні якої обов’язково повинні приймати участь усі працівники апарату управління і яка не можлива без необхідної мотивації.

Отже, концепція організації управління праці на підприємстві – це фактично частина загального процесу управління підприємством, що охоплює планування, організацію, мотивацію, керівництво, контроль і регулювання. Ця робота грунтується на постійному аналізі співвідношення корисного ефекту від певної трудової діяльності, з одного боку, і витрат на цю діяльність, з іншого боку.

Розрахуємо економічний ефект від заміни старої інформаційної система АСУ “Кадри” на АСУ “Галактика” для СТОВ «Печанівське»

Програмне забезпечення обліку праці та її оплати пропонують на ринку програмних продуктів багато фірм-розробників. Результатом роботи корпорації «Галактика» став випуск у квітні 1999 р. на ринок програмних засобів комплексу «Галак­тика», яка до теперішнього часу встигла пройти випробування на більш ніж 5000 підприємствах і продовжує інтенсивно розвиватися.

Розв'язання всього комплексу задач, на який орієнтований комплекс «Галактика», забезпечується чотирма функціональ­ними контурами:

1) контур адміністративного управління;

2) контур оперативного управління;

3) контур управління виробництвом;

4) контур бухгалтерського обліку.

Нас безперечно цікавить саме напрямок щодо управління персоналом підприємства. Для цього в системі існує програмний модуль автоматизованої системи „Галактика” «Облік і управління кадрами»призначений для:

− автоматизації процесу ведення особових справ працівників;

− планування і управління штатним розкладом і резервом ні заміщення посад;

− планування і обліку робочого часу працівників;

− для отримання звітів по кадровій інформації стосовно пра­цівників підприємства.

Дані, що зберігаються, повністю охоплюють особисту картку (форма NT-2), затверджену постановою № 94 Держкомстату СРСР від 28.06.90, типову анкету, а також містить багато іншої інформації.

Особова справа працівника складається з дев'яти розділів, що містять близько 150 показників. Розділ «Анкетні дані» дозволяє сформувати анкету з необхідним набором запитань. Крім того, до особової справи можна «підшити» довільну кількість додатків, що містять текстову (автобіографія, характеристики тощо), гра­фічну (фото) та іншу необхідну інформацію.

Управління штатамизабезпечує складання штатного розпису підприємства з описом основних характеристик робочих місць. За необхідності можна завести додаткові характеристики, зміст яких визначається користувачем (вимоги до кваліфікації, освіти, віку, посадові інструкції, оснащення робочого місця та ін.). Усі призна­чення і переміщення виконуються з огляду на штатний розпис. Один працівник може обіймати кілька ставок, у тому числі непов­них. По кожному робочому місцю можна скласти перелік праців­ників, які становлять резерв для заміщення даної посади.

Облік робочогочасу забезпечує ведення планового і фактичного табелів обліку робочого часу; інтегровано з відпустками, лікарняними, призначеннями і переміщеннями. На одного працівника можна вести кілька табелів одночасно по одному на кожну ставку, що обіймається.

Засоби підготовки звітівнадають можливість гнучкого настроювання вихідних документів на потреби конкретного підприємства.

Модуль обліку та управління кадрами може бути встановлено як у локальному варіанті, коли вся робота виконується на одному комп'ютері, так і в мережному варіанті, коли робота над одними й тими самими даними може виконуватися на кількох комп'ютерах одночасно, що дозволяє гнучко розподіляти обов'язки між праців­никами відділу кадрів та іншими споживачами кадрової інформації.

Якість продукції зростає на 10-40%, тривалість виробничого циклу скорочується на 10-20%, а оборотність оборотних коштів прискорюється на 2-10%, вивільняються 2-5% основних фондів, скорочуються на 5-10% штрафи за невиконання договірних зобов'язань і відповідно вивільняється час управлінського персоналу для творчої роботи.

Усе це забезпечується при впровадженні ІС шляхом зниження втрат робочого часу і простоїв устаткування по організаційно - технічних причинах на 40%, скорочення витрат сировини і матеріалів 1-1,5%, скорочення утрат від браку на 15-20%, зниження невиробничих витрат до 40%, за рахунок приросту обсягу випуску продукції на діючих основних фондах на 1-1,5%, зниження витрат на 1 гривню реалізованої продукції на 0,6%, скорочення потреби в оборотних коштах на 2%.

Під витратами розуміється вираження у вартісній формі витрат усіх видів ресурсів, необхідних для досягнення основних і супутніх результатів упровадження ІС. Витрати поділяються на одноразові і поточні. До одноразового варто відносити витрати, що виробляються в конкретний момент часу чи протягом обмеженого відрізка часу. Одноразові витрати прийнято поділяти на дві групи: передвиробничі витрати і капітальні вкладення. До передвиробничим витратам відносяться витрати на проведення досліджень і розробки ІС. Капітальні вкладення — частина інвестицій, спрямована на відтворення основних засобів виробничого і не виробничого призначення, на створення нових, реконструкцію і розвиток наявних основних засобів, включаючи об'єкти соціальної сфери. Це витрати на придбання довгострокових активів, які функціонують протягом тривалого періоду, з поступовою амортизацією ціни.

Метод окупності визначає період часу, який необхідний для окуплення передвиробничих та капітальних витрат капіталу і розраховується за формулою:

,

де - одноразові капіталовкладення, - річний чистий дохід. = 26135,3/10610 = 2,5 років.

Звідси видно, що система окупить себе через 2,5 років.

Фірми вносять капіталовкладення з метою отримання задовільного коефіцієнта рентабельності.

Визначення задовільного коефіцієнта рентабельності залежить від суми інвестованих грошей, а також і від інших факторів, наприклад, від коефіцієнта рентабельності, прогнозованого фірмою.

Коефіцієнт рентабельності має дорівнювати чи перевищувати вартість капіталу на ринку. Інакше ніхто не вкладе гроші в фірму.

Для того, щоб розрахувати рентабельність інвестицій, спочатку розраховують середній чистий доход по формулі:

,

де - загальний доход, - період використання системи, - загальні витрати. Рентабельність інвестицій розраховують за такою формулою:

,

де - одноразові капіталовкладення.

Рентабельність інвестицій складає 14,14%.

Приведена вартість – це вартість платежу чи платежей в грошах, які находяться в русі, яка буде отримана в майбутньому. Приведену вартість можна розрахувати по формулі:

,

де S – не приведена вартість, d – дисконт (процентна ставка, вартість капіталу на ринку), t - період на який відбувається розрахунок.

Чиста приведена вартість – це сума грошей, яку стоїть інвестиція, враховуючи її витрати, заробітки і часову вартість. Чиста приведена вартість розраховується по формулі:

,

де - приведена вартість очікуваного грошового потоку, - витрати інвестицій. Приведена вартість очікуваного грошового потоку розраховується за формулою: ,

де і - доходи і витрати ІС в і – рік роботи відповідно, d – дисконт (процентна ставка, вартість капіталу на ринку), - період використання системи

Простим методом розрахунку прибутку (рентабельності) від капіталовкладень являється розрахунок коефіцієнта витрати/прибуток:

,

де - загальний доход, - загальні витрати.

Таким чином, удосконалення інформаційних систем менеджменту з метою розвитку ІП має передбачати проведення відповідних заходів щодо перепідготовки персоналу не тільки в сфері технічних знань і вміння працювати з новими ІТ, а й вищого рівня взаємовідносин. Лише тоді можливе підвищення ефективності системи управління персоналом. Якщо СТОВ «Печанівське» зможе так організувати свій процес управління, без сумніву, одержить значні переваги. Ігнорування проблеми внутрішньо-організаційної підготовки персоналу на підприємстві може привести до втрати його конкурентоспроможності в подальшому.

 

Висновки та пропозиції

 

1.Основні особливості управлінського персоналу обумовлені сутністю управлінської праці та її основними параметрами: об'єктом, предметом та продуктом. Основна мета праці в сфері управління - передбачення перспектив, визначення стратегії і досягнення запланованих результатів за допомогою мотивації, координації і злагодженості спільної діяльності працівників підприємства, «встановлення гармонії» між окремими трудовими процесами. В умовах постійних організаційних змін найважливішим завданням є участь у створенні інноваційних ідей та технологій. Об'єктом управлінської праці, як відомо, є підприємство, різні рівні управління, робочі групи, інформація. Предмет управлінської праці - трудова діяльність людей, яка опосередковано виступає у виді інформації про стан підприємства і необхідність змін у його функціонуванні і розвитку за допомогою людських, матеріальних, фінансових, інформаційних ресурсів та капіталу. Специфічним продуктом управлінської діяльності є управлінський вплив на трудову діяльність людей для досягнення цілей управління. Механізм здійснення управлінського впливу буде різним для різних категорій управлінського персоналу. 2.Глибоке й систематичне вивчення кадрового потенціалу СТОВ «Печанівське», використання комплексних систем оцінки персоналу із застосуванням різних методів можливо за умови, якщо кадрова служба має у своєму розпорядженні кваліфікованих фахівців, які цілеспрямовано розробляють програму заходів за даним напрямом роботи, зокрема, здійснюють методичне забезпечення, вирішують організаційні питання, пов'язані із проведенням оцінних заходів на основі компетентнісної моделі, готують необхідну документацію, надають практичну допомогу та необхідні консультації керівникам підрозділів. Це означає, що відповідальна роль фахівців з управління персоналом у проведенні всієї цієї роботи надзвичайно висока. Можна сказати, що система оцінювання є серцевиною всієї роботи з управління персоналом, а пропонована система оцінки управлінського персоналу з урахуванням кадрової стратегії розвитку дозволяє визначити дійсні потреби організації, особливості технології бізнес процесів, її актуальні та перспективні цілі. 3.Одним з основних напрямків концепції вдосконалення управління персоналом полягають у створенні кадрового відділу, який взаємодіятиме зі всіма виробничими підрозділами, аналізуючи їх діяльність даватиме рекомендації щодо найбільш ефективного залучення та використання персоналу підприємства. Ще одним головним завданням буде автоматизація управління персоналом Очолюватиме цю структуру менеджер кадрової роботи та інформаційного забезпечення управління персоналом, який безпосередньо підпорядковуватиметься керівнику підприємства.Практика його діяльності буде спрямована на те, щоб залучати, відбирати, просувати, винагороджувати, використовувати, розвивати, утримувати працівників у відповідності зі стратегією діяльності організації, потребами працівників і принципами справедливості. А також впровадити нову інформаційну систему управління персоналом підприємства.

4. Результати господарської діяльності в значній мірі залежать від рівня спеціалізації і концентрації виробництва. Тому, на сучасному етапі важливе значення має аналіз процесу спеціалізації виробництва з метою вивчення її рівня, доцільності, впливу на економічні показники діяльності господарства.

Спеціалізацію господарства визначають за питомою вагою окремих видів товарної продукції господарства.

В 2010 році спостерігається зростання грошових надходжень на 2886,6 тис.грн чи на 58,7% порівняно з 2008 роком. В структурі товарної продукції в середньому за 3 роки галузь рослинництва займає 62,0%, а галузь тваринництва займає 30,7%.

Отже, господарство має зерново-молочну спеціалізацію з розвиненими виробництвом ріпаку.

Загальна площа сільськогосподарських угідь в 2010 році становила 1670 га і з них 1670 га ріллі. Загальна площа сільськогосподарських угідь за період дослідження зросла на 302 га чи на 22,1%.

В структурі сільськогосподарських угідь в 2010 році на ріллю припадає 100,0%; сінокоси і пасовища – 0,0%. В розрахунку на 1-го працівника зайнятого в підприємстві у 2010 році вироблено валової продукції - 70809,1 грн, що більше на 32278,8 грн чи на більше 83,8% від рівня 2008 року.

Середньорічна оплата праці на одного працівника в рослинництві зросла на 8195,1 грн. чи на 302,1% і в 2010 році становила 10907,4 грн. в рік чи 909грн в місяць. Середньорічна оплата праці одного працівника тваринництва зросла на 5472,6 грн. чи на 63,5% і в 2010 році становила 14089,3 грн.в рік чи 1174грн. в місяць. Можемо зробити висновок, що загальна ефективність господарської діяльності за досліджуваний період покращилася, і підприємство стало прибутковим. В 2010 році було отримано прибутку в розрахунку на 1 середньорічного працюючого 28427,3грн, в розрахунку на 100 га с.г.угідь отримано прибутку 187,2тис.грн. Рівень сукупної рентабельності в 2010 році становив 55,3%, що краще ніж в 2008 році на 17,5%. Реалізація основних видів продукції була і прибутковою і збитковою. В 2010 році було отримано прибутку від реалізації зернових – 898 тис.грн, що краще ніж в 2008 році на 45,6 тис.грн чи на 5,3%. В 2010 році було отримано прибутку від реалізації ріпаку – 1014 тис.грн, що краще ніж в 2008 році на 533,8 тис.грн чи на 11,2%. В 2010 році було отримано збитку від реалізації приросту ВРХ – 50 тис.грн, що гірше ніж в 2008 році на 299,1 тис.грн. В 2010 році було отримано прибутку від реалізації молока – 521,0 тис.грн, що краще ніж в 2008 році на 168,3 тис.грн чи на 47,7 %.

5.Основним завданням аналізу господарської діяльності є оцінка використання активів, доходів, витрат і результатів діяльності підприємства за звітний період, виявлення факторів, які негативно або позитивно вплинули на кінцеві фінансові результати. Методика фінансового аналізу включає три блоки: аналіз фінансового стану, аналіз фінансових результатів та аналіз ефективності фінансово-господарської діяльності підприємства.

В 2010 році порівняно 2008 року доход від реалізації продукції зріс на 3729 тис грн. чи на 66,6%; чистий доход від реалізації зріс на 2887 тис.грн чи на 58,7%. Прибуток від реалізації продукції в 2010 році був рівний 1456 тис.грн. Операційна діяльність є прибутковою, і в 2010 році прибуток склав – 2150 тис.грн, що краще ніж в 2008 році на 1124 тис.грн чи на 109,5%. Фінансовий результат підприємства в 2010 році становив 3127 тис.грн прибутку, що краще 2008 року на 1657 тис.грн, оскільки в 2008 році було отримано тільки 1470 тис.грн прибутку.

На підприємстві показник покриття є вищим від нормативного в 2008 році він становив 3,086 разів, в 2009 – 5,919 рази, а в 2010 – в 9,382 рази. За період дослідження загальний коефіцієнт покриття зріс на 6,30 чи на 204,1%. Абсолютна ліквідність в 2010 році вище нормативного значення в 4 рази. Підприємство має дуже високу ліквідність.Це свідчить про ефективну та прибуткову діяльність підприємства.

Підприємство залишається фінансово стійким. Порівняємо показники 2010 року з 2008 роком. Коефіцієнт автономії (концентрації власного капіталу) зріс на 0,29 пунктів чи на 48,0%; коефіцієнт фінансової залежності зменшився на 0,54 позицій чи на 32,4 %, коефіцієнт маневреності власного капіталу зріс на 0,06 пунктів чи на 13,7%, коефіцієнт концентрації залученого капіталу зменшився на 0,28 пунктів чи на 71,3%, коефіцієнт поточних зобов'язань зріс на 0,15 позицій чи на 45,9%, коефіцієнт співвідношення залученого і власного капіталу зменшився на 0,54 пункти чи на 80,6%, коефіцієнт фінансової стабільності зріс на 6,25 пункти чи на 415,5%.

Це свідчить про те що підприємство СТОВ «Печанівське» стала більш фінансово стійким порівняно з минулими роками.Це позитивно вплине на подальшу діяльність підприємства.

Рентабельність досліджуваного підприємства становила в 2008р. – 37,82%, в 2009р. – 22,77%, в 2010р. – 55,35%. За період дослідження рентабельність підприємства збільшилася на 17,52%. За період дослідження зріс коефіцієнт окупності виробничих витрат на 0,126 пункти чи на 7,7%. Слід відмітити зменшення адміністративних витрат в розрахунку на 1грн собівартості реалізованої продукції на 0,039 грн чи на 13,8%.

6.Структура управління – це упорядкована сукупність взаємопов’язаних елементів системи, що визначає поділ праці і службових зв’язків між структурними підрозділами апарату управління з підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень і є центральним елементом організаційного механізму, за допомогою якого відбувається поєднання різних сторін діяльності підприємства. За період дослідження питома вага затрат на управління у валовій продукції (по собівартості) зменшилася на -3,79%; питома вага затрат на оплату праці працівників управління у собівартості валової продукції зросла на -0,26% чи в 2010 році більше на -6,1% від рівня 2008 року; питома вага заробітної плати працівників управління в загальному фонді оплати праці збільшилася на 1,0% чи в 2010 році, що більше на 5,1% від рівня 2008 року; відношення чисельності працівників апарату управління до загальної кількості працюючих зменшилася на -0,9%. Заохочувальні заходи в СТОВ «Печанівське» наступні:

Здійснюються одноразові виплати з нагоди ювілейних дат: 50 та 60 років, в сумі 200 грн. (при умові безперервного стажу на підприємстві 20 років для чоловіків та 15 років для жінок);

- 150 грн., при умові безперервного стажу 10 років і більше;

- 100 грн., при умові безперервного стажу 5 років і більше;

- 40 - 50 грн., при умові безперервного стажу більше 5 років.

При звільненні з товариства самостійно, у зв'язку з виходом на пенсію за віком (55 та 60 років), робітникам виплачується одноразова допомога, яка не оподатковується в сумі 200 грн.

7. Майбутній розвиток підприємства багато в чому залежить від ключових груп фахівців, компетенція яких визначає ефективність діяльності компанії на тактично-виконавському рівнях. Удосконалення системи управлінської праці на підприємстві – багатогранна і комплексна проблема, у вирішенні якої обов’язково повинні приймати участь усі працівники апарату управління і яка не можлива без необхідної мотивації.