Как из пирамиды сделать круг

 

Несмотря на все наши усилия по упрощению структуры Semco и сокращению лишних административных должностей, наши ряды все равно были переполнены. Некоторые из нас, те, кто занимал руководящие позиции, очень хорошо представляли себе масштабы бюрократии в компании. Знали это и члены профсоюза; они постоянно жаловались, что компания перенасыщена боссами, которые много говорят и медленно реагируют на происходящее.

Все знали, что необходимо предпринять. За несколько лет до этого, в 1986 году, наш завод по производству оборудования для пищевой промышленности провел наглядное обучение на конкретном кейсе по проблеме, в настоящее время известной как «уменьшение размеров», или даунсайзинг. Были устранены шесть позиций: менеджеры по маркетингу, финансам, производству, продажам, обработке данных и технической поддержке. Четверо ушли из компании, а двое перешли в другие подразделения Semco. Все вместе они представляли собой второй уровень управления заводом, удобно устроившись прямо под носом у генерального директора.

Чистка, возможно, и не приняла бы таких масштабов, даже в самом нашем смелом коллективе завода Hobart. Но инициатором сокращений выступил именно я. Мой предшественник, пытаясь добиться успеха, прибег к классическому методу: он нанял много менеджеров. Но рабочие начали жаловаться, что новые начальники мешают, давят на них и отнимают деньги у компании.

Я согласился, что можно управлять заводом и без второго уровня, и сотрудники третьего уровня со мной согласились. Однако я не объяснил им, как мы будем обходиться без руководителей шести отделов. Это было и остается основой моего стиля. Никто не может заставить меня что-то решать. Моя задача — заставить самих людей принимать решения.

— Кто будет заниматься маркетингом? — спросили меня, когда менеджер по маркетингу Мара Мантовани перешла в небольшую промышленную компанию своего отца.

— Не стоит беспокоиться, — ответил я. — Само решится.

Так и получилось. У Мары было четверо подчиненных третьего уровня, которые поделили ее работу между собой, функцию за функцией. Никаких формальностей. Никаких служебных записок. Никаких совещаний. Никакого одобрения со стороны высших инстанций. В обязанности главы отдела входило следить за тем, чтобы мы были представлены на промышленных выставках. Когда пришло время для очередной ярмарки, один из четырех бывших заместителей взял это на себя. Когда появился сотрудник рекламного агентства, им занялся второй бывший заместитель. Еще один работал с новыми буклетами. Отдел маркетинга больше не возглавлялся одним человеком, здесь работала команда.

Мораль истории такова: подразделение по производству оборудования для пищевой промышленности совсем не скучает по второму уровню управления, напротив, объем продаж и прибыль выросли. Чем меньше, тем больше.

Но даже после этого другие заводы не решались следовать примеру Ипиранги. Возглавляли сопротивление, разумеется, менеджеры среднего звена, которые боялись за свои рабочие места. Когда начинается что-нибудь подобное, думали они про себя, на ком все закончится? Бюрократия построена людьми, которые всячески пытаются доказать свою значимость для компании, особенно когда они сами сомневаются в этом. Таким начальникам приходится постоянно искать себе занятие, и они всегда все усложняют.

В центре этой проблемы — пирамида, основополагающий принцип организационной структуры современной корпорации. По мере подъема она становится все уже и уже, что полезно для небольшого количества людей, которые продолжают идти вверх, но деморализует массу тех, кто уже достиг ее вершины или находится за ее пределами. Что можно ожидать от сотрудников самого низкого уровня, чьим мнением никто не интересуется и которым редко что-то объясняют? Они знают, что действительно важные решения, которые повлияют непосредственно на них, принимаются наверху. Корректно ли просить у них год за годом дополнительного вклада, чтобы потом вознаградить парой благодарных слов и, может быть, разовой премией? А в это время везунчики на самом верху наслаждаются роскошными офисами и новыми блестящими машинами, не говоря уж о премиях, превышающих заработную плату сотни и даже тысячи обыкновенных рабочих, вместе взятых.

Те, кто смирился с такой структурой и освоил специализированные навыки, например бухгалтеры или инженеры различных направлений, могут рассчитывать на гарантию занятости. Но их судьба — приходить и уходить с работы ежедневно в одно и то же время и выполнять одни и те же функции в течение многих лет и даже десятилетий. Разумно ли говорить об их мотивации?

Те, в ком осталась хоть капля амбиций, ожидают постепенного карьерного роста, повышения статуса, увеличения ответственности, а также своих доходов. Но пирамида имеет ограниченные размеры, и организации не могут повышать всех достаточно быстро, чтобы они были довольны, поэтому многие фирмы выбирают легкий путь и создают один-два лишних уровня, чтобы было куда продвигать людей, добившихся успеха. Разве это причинит вред? Всего пара новых линий в организационной структуре.

Но вскоре возникает перенасыщение должностями и уровнями, а следовательно, перераспределение власти и ответственности. Огромное количество времени теперь занимает разрешение неизбежных конфликтов, вызванных элементарными завистью и беспорядком. Даже сейчас, когда стали нормой более пологие пирамиды, обычно шесть-семь, а в крупных корпорациях и двенадцать—четырнадцать уровней. Может ли руководитель, соблюдая пять уровней иерархии, точно знать, что происходит в цехе завода? Нет, поэтому он отвлекает всех вокруг звонками, записками и встречами в попытках это выяснить.

Я хотел, чтобы наши люди больше контактировали друг с другом и было меньше беспорядка. Я хотел увеличить гибкость и найти новую организационную форму для нашей компании.

На исходе 1988 года мы с моей будущей женой Софией сняли на две недели дом на карибском острове Мастик. Мы собирались просто сидеть на берегу и отдыхать. Я даже прихватил с собой небольшую библиотеку: «Смерть в Венеции» Томаса Манна, «Государя» Макиавелли, «Кукольный дом» Ибсена, «Разделяя воды» Тейлора Бранча, «Автобиографию Малкольма Икса» Алекса Хейли и сборник стихотворений Е.Е. Каммингса. Но все равно большую часть времени я провел думая о Semco, о том, чего мы уже добились, и о том, что нам еще предстояло.

Я предпринимал попытки заставить людей реагировать по-новому, принимать больше решений, самим управлять своей рабочей жизнью, работать и думать быстрее. Но мы еще придерживались архаичной структуры. Мы по-прежнему загоняли менеджеров в ту же жесткую пирамиду. Вверх, вниз или вон — вот и весь выбор. В Semco практиковался переход с одной должности на другую, но, видимо, этого было недостаточно, чтобы преодолеть клаустрофобию, которую вызывает пирамида. Людям было трудно реализовать себя в такой компании, приобретая авторитет неформальным путем. Единственный способ продвижения — по ступенькам, даже если сотрудник не хочет брать на себя дополнительные административные обязанности. Пирамида препятствовала росту сотрудника и в финансовом отношении, ограничивая его определенным набором функций на конкретной должности, так как все равно невозможно платить работнику больше, чем его боссу. Черт, пирамида даже предостерегала людей от прямых разговоров с коллегами, которые находились на несколько уровней выше.

Я смотрел на спокойные карибские волны, и меня осенило. Почему бы не заменить пирамиду чем-нибудь более плавным?

Например, кругом.

Пирамида лишена гибкости и свободы.

Круг полон возможностей.

Почему бы не усовершенствовать пирамиду?

На острове Мастик мы начали набрасывать проект. Мы с Софией искали палочки и рисовали на песке, отходили чуть назад и обдумывали результаты нашего творчества. Вернувшись в Сан-Паулу, я продолжал обдумывать идею. Несколько месяцев спустя я экспериментировал с тремя кругами, одним крошечным в центре и двумя большими, и несколькими треугольниками.

Маленький круг в самой середине объединял команду из шести человек, включая меня, — вице-президенты и топ-менеджеры в обычных компаниях. Они координировали общую политику и стратегию Semco и именовались советниками.

Второй круг охватывал от семи до десяти руководителей подразделений Semco — это были партнеры.

В последний огромный круг входили все остальные сотрудники Semco — операторы станков, рабочие столовой, уборщики, торговые агенты, охрана и т.д. Они именовались компаньонами.

Как насчет треугольников? Они были расположены вокруг последнего круга, и в каждом находился один человек, которого мы назвали координатором. Эти люди представляли собой первый значимый уровень управления — руководители по маркетингу, продажам и производству, начальники технического обслуживания и сборочных участков, т. е. все, кто играл основную руководящую роль в нашей старой системе.

В каждом подразделении может быть от шести до двенадцати таких треугольников, и они могут свободно перемещаться вокруг большого круга, т. е. люди в них подвижны. Хотя два координатора находятся на одном и том же уровне управления, их навыки, обязанности и зарплата могут существенно отличаться. Их выделяют компетентность и лидерские способности.

В моей схеме меньший круг являлся катализатором для всего предприятия, стимулируя принятие решений и действия со стороны людей из второго круга, которые фактически управляют компанией. Следом в игру вступают координаторы, которые могут быть руководителями департаментов или специальных направлений и возглавляют команды от пяти до двадцати компаньонов в соответствующей области.

Движение в таких кругах было бы свободнее, чем в пирамидах, ограниченных строгой линией карьерного роста. Координаторы с относительно небольшими амбициями могут оставаться на своем уровне и любоваться пейзажем, не беспокоясь о сумасшедших водителях или огромных пробках. Они могут переходить с одной работы на другую, если есть вакансия или если другой координатор не возражает против обмена. Они также могли вернуться на место компаньона. А поскольку компаньоны могли зарабатывать больше координаторов, никто не будет больше думать, что зарплата зависит от статуса. Разработчик программного обеспечения, будучи компаньоном, сможет получать больше, чем координатор в техническом отделе, который в организации с классической организационной структурой будет называться менеджером и получать более высокую зарплату.

Мои круги освобождали людей от иерархической тирании, при желании они могли выступать в качестве руководителей и пользоваться тем доверием и уважением, которое заслужили. Они могут оставить руководящие должности по собственному желанию или в случае, если организация решит, что они должны уйти.

Так как координаторы могут быть только просто координаторами и не дополняют свою должность словами вроде «...технического отдела» или «...бухгалтерии», мы избегаем туманных и бестолковых названий, обычных для современных компаний. А поскольку число координаторов ограничено, компаньоны будут вынуждены брать на себя большую ответственность.

В цехе, по сути, каждый компаньон сам принимает все решения, если чувствует, что вполне способен сделать это в одиночку. Если он не уверен в ситуации, то советуется со своим координатором. Аналогичным образом координатор может принимать любые решения, в которых уверен. Остальные проблемы он может поднять на еженедельном собрании, возглавляемом партнером данного подразделения. Эта встреча проводится по понедельникам утром, после нее координаторы сообщают результаты компаньонам, с которыми работают.

Решения, которые оказывают непосредственное влияние на все подразделения (к примеру, увеличение заработной платы по всей компании) или которые подразделение не может принять самостоятельно (например, крупные инвестиции в новое оборудование), переносятся на другую встречу, проводимую по вторникам, в которой участвуют представители от каждого подразделения (не обязательно партнеры) и все советники.

Всего три круга, четыре типа должностей и два совещания. Все.

Мы с утра до вечера обсуждали новую структуру, раздавали листы с изображением нашей концентрической организационной структуры и просили, чтобы все менеджеры повесили их на самое видное место в своих кабинетах. Многие сначала воспринимали это как очередную глупую символику, исходившую от людей, которые красили стены фабрик в психоделические цвета.

— А что я напишу на своей визитке? — интересовались одни.

Другие спорили о понятии «партнер». Они боялись, что кто-

нибудь подумает, будто они являются совладельцами компании.

— Не вижу в этом ничего особенного, — говорили третьи. И правда, как можно серьезно воспринимать пару кругов?

В действительности круги, треугольники и супермодные должности были признаками радикальных перемен, которые мы собирались осуществить в Semco. Места прежних бригадиров, начальников и руководителей департаментов заняли координаторы, которых было намного меньше. Это привело к кардинальному изменению соотношения работников и руководителей. Введение новой системы означало разрушение пирамиды, позволяло убрать многие уровни управления, устранить прежние должности и разрушить установленную субординацию. Кроме того, согласно новым правилам координатор не отчитывался перед другим координатором, а компаньон — перед компаньоном. Это еще больше сглаживало иерархию. Но даже в таком случае значение новой системы становилось очевидным только при подсчете бюджета (когда возвращать все назад было уже поздно). Менеджеры — я имею в виду партнеров и координаторов — говорили:

— М-да, при таком бюджете я понимаю, зачем нам теперь именоваться по-другому.

Но на практике они столкнулись с серьезными проблемами.

— Этого бригадира нужно называть координатором, — начинали они. — А начальника бригадира... э-э-э... я так понимаю, он теперь тоже координатор. — Пауза. — А что насчет его начальника?

Пока они разбирались с тремя сотрудниками, вдруг оказавшимися в равном положении, мы им напомнили:

— Знаете, у этой группы может быть только один координатор.

— Да? А почему бы нам их всех не назвать координаторами?

— Потому что цель этой реорганизации — уменьшить бюрократию.

— И что же случится с тем, кто перестанет быть начальником?

— Вам решать.

Так они поняли, что мы не просто поменяли названия должностей. Мы уменьшили количество самых разных руководителей.

Тем, кто раньше занимал руководящие посты, но теперь не стал координатором, пришлось приспосабливаться к новой ситуации. Внезапно они обнаружили себя в нашем кругу, без прежней должности и автоматически присваиваемого авторитета. Зарплата у них не изменилась, и я надеялся, что новая, мягкая атмосфера на заводе сделает переход к новой организационной структуре более легким.

Координаторам тоже пришлось заново приспосабливаться. Возьмем, к примеру, ответственного за поставку запчастей, зарабатывающего в год 12000 долларов, и технического директора, получающего 85000 долларов. По старой системе им пришлось бы общаться через несколько уровней посредников. Теперь же оба они именовались одинаково и отчитывались напрямую одному и тому же партнеру. Каждый понедельник они сидели рядом на еженедельном собрании. Их зарплата не влияла на то, каким образом они участвуют в принятии решений. Каждый имел один голос.

Новая система также гарантировала, что предложение, запрос или жалоба компаньона моментально дойдет до уполномоченного принять соответствующее решение, а именно координатора, который обсудит проблему непосредственно с партнером на ближайшей еженедельной встрече. Таким образом, производственные рабочие, которых в старой системе легко было игнорировать, теперь получали ответ в считанные дни.

Однако все это только теория. Приступив к внедрению новой системы, мы столкнулись с проблемой «уровней-призраков». Скажем, несколько лет назад мы повысили оператора станка до должности бригадира. Этот бригадир отчитывался перед начальником цеха, который, в свою очередь, отчитывался перед руководителем департамента. Но тут появляется господин Семлер со своими кругами. Из этих трех менеджеров партнер решает оставить только одного: начальника цеха, который становится координатором. Бригадиру — квалифицированному рабочему — предлагают вернуться на прежнее место, к своему станку. При этом у него сохраняется зарплата бригадира, что уменьшает неприятный осадок. Проблема в том, что сотрудники по-прежнему обращаются к нему за советом и указаниями — может потому, что он многое знает, а может потому, что старые привычки сложно искоренить.

Мы не могли допустить существования этих «призраков», так как хотели сократить путь, по которому приходится проходить сотрудникам, чтобы добиться решения или донести свои жалобы. Бригадир, который снова стал рабочим, но по-прежнему консультировал своих коллег, представлял собой дополнительный уровень управления. Мы, наоборот, рассчитывали их устранить, когда внедряли эту систему.

Мы потихоньку разыскивали своих «призраков» и «гоблинов». И на этом мы не останавливались, а продолжали интересоваться: «Чем занимается этот департамент? А тот?» Как и в любой другой организации, в Semco были: административный отдел, отделы по финансам, маркетингу, продажам, запасным деталям, производству, технологиям и т.д., а в каждом из них — управляющий по финансам, административный менеджер, финансовые контролеры и т.п. Каждому начальнику подчинялись многочисленные менеджеры — классическая иерархическая цепочка. По мере введения новой системы мы убирали такие уровни. Это напоминало игру со стульями под музыку: мест оставалось все меньше и меньше. Из бывших начальников цехов, которым не хватило стульев, некоторые вернулись к своей старой работе на заводе, другие ушли из Semco по собственному желанию, третьи были уволены, это было неизбежно. Их обязанности неофициально перераспределили: у нас не было специальных должностных инструкций, только четыре названия. Мы просто говорили: «Этот человек больше у нас не работает...» — и предоставляли людям, имеющим к этому непосредственное отношение, самим решать, что делать дальше, как в подразделении по производству оборудования для пищевой промышленности.

Не знаю точно, сколько начальников мы потеряли, может тридцать, может больше. Среди них были разные сотрудники — от бригадиров до вице-президента Арно Витты.

— Это все фигня, — сказал Арно, когда впервые услышал от меня про круговую структуру. — В действительности это ничего не изменит.

Два года спустя он согласился со мной, что Semco настолько трансформировалась, что его должность стала лишней. Он оказался ненужным уровнем и обладал достаточной честностью и смелостью, чтобы в этом признаться. Арно был потрясающим руководителем, у нас ушли годы на то, чтобы переманить его к нам. А теперь он уходил на должность президента компании Dunlop.

Как ни печально, в процессе преобразования мы потеряли много талантливых людей, но мы были готовы заплатить такую цену. Обычные компании держат людей до тех пор, пока не откроется какая-нибудь подходящая вакансия, но вы прекрасно знаете, как мы относимся к этому. Так или иначе, когда рабочие стали разбираться в нашей бухгалтерской отчетности, было совершенно невозможно оставить кого-то про запас при годовой зарплате 100000 или даже 40 000 долларов.

В настоящее время Semco характеризуется отсутствием структуры, и это очень удивляет людей со стороны. Каждый раз, когда мы нанимаем консультанта, не знакомого с нашей компанией, он первым делом просит копию нашей организационной структуры. Когда мы объясняем ему, что никакой структуры и в помине нет, у него на лбу выступают капли пота. «Ну что ж, придется ее создать», — говорит он снисходительно. Следующие полчаса уходят на то, чтобы объяснить ему, что мы уже двенадцать лет превосходно обходимся без организационной структуры и не собираемся ее использовать в будущем.

Организационная структура — признак зарождения бизнеса, не больше и не меньше. Она полезна только для тех, кто не знает, чем ему заняться. Организационные структуры занимают свое место в современных корпорациях — они скрыты в картотечных шкафах.

Предложите сторонникам структуры пройти следующий тест: выберите отдел и попросите всех его сотрудников классифицировать своих начальников с точки зрения подтвержденной делами компетентности и фактических полномочий в принятии решений. Преобразуйте результаты этого теста в альтернативную организационную структуру и сравните с официальной версией. Я очень удивлюсь, если они будут хотя бы отдаленно похожи. Правда заключается в том, что власть и уважение нельзя передать автоматически с названием должности.

Я назвал нашу структуру новой, но она мало чем отличается от организации, существовавшей 500000 поколений назад, когда человек был охотником. Человек, который первым обнаружил мамонта, стал следопытом. Тот, кто быстрее всех гнался за зверем, стал посыльным. Тот, кто точнее всех бросил копье, стал стрелком. Но только тот, кто сумел преподнести себя как лидера, стал руководителем.

В соответствии с этой философией, когда в Semco происходит повышение, мы просто выдаем чистые визитки и предлагаем человеку, только что получившему новую должность: «Придумайте должность, наиболее подходящую для вас, с вашей точки зрения, и впечатайте ее сюда». Если человеку нравится должность «менеджер по снабжению», прекрасно. Если он хочет что-то более изысканное, пусть напечатает, например, «первый фараон, отвечающий за поставки королевскому двору». Что угодно. Правда, в компании есть только четыре варианта позиций. В итоге большинство печатают на визитках лишь свое имя.

Когда я впервые показал свои рисунки с кругами, скептиков было немало, но потом даже самые циничные из них удивились, насколько лучше пошли дела после уничтожения пирамиды. Те, кто несколько месяцев назад говорил: «Мы просто не обойдемся без того-то и того-то», — позже поражались, как быстро и эффективно работают наши заводы без «того-то и того-то».

Пробки стали редким явлением. Semco передвигалась на максимальной скорости.

ГЛАВА 25

 

НАЗОВИТЕ СВОЮ ЦЕНУ

 

— Я считаю, что каждый сотрудник должен сам устанавливать себе зарплату.

Пауло Перейра, наш замечательный нонкомформист, бывший менеджер по персоналу, а теперь координатор, бросил очередную гранату. В другой компании все только бы посмеялись над этим предложением. Но в Semco к революционным идеям относились серьезно. Никогда не знаешь наверняка, удачная это мысль или нет. Поэтому когда Пауло выдал свое скромное предложение на нашем очередном «подсчете звезд на небосклоне», все попытались представить, как на деле будет работать подобная система.

— Еще раз можно, Пауло? — несколько минут спустя попросил Батони.

— Мы внедрили Круглую Пирамиду, — сказал Пауло. — Мы устранили правила и сократили бюрократию. Мы постарались

сделать свою компанию прозрачной, предоставить людям свободу. Почему же мы не можем доверить сотрудникам решать самим, сколько они должны получать? Что в этом такого?

Я посмотрел на Кловиса, сидевшего напротив. У него в глазах читалось: «Ну вот, опять началось».

Топ-менеджеры в Semco получали и фиксированную зарплату, и бонусы. Последние выплачивались, как правило, в удачные годы и составляли, в среднем, 25-50 % от оклада. Но никого не устраивал процесс назначения этих бонусов.

Во многих компаниях существуют премиальные системы оплаты труда. Это не ново. Большая часть зависит от прибыли. К примеру, если прогнозируемый бюджет предполагает прибыль в размере 1 млн долларов, менеджер может получить определенный процент дополнительной оплаты или даже больше, если план превышен. Бонусы иногда зависят от объема продаж или количества выставленных счетов. Но обычные формулы подсчета могут быть несправедливыми и неэффективными. Допустим, год прошел отлично, и компания закрывает его со 110% прогнозируемой прибыли. И вдруг один из главных клиентов становится банкротом, приходится все пересчитывать, и величина прибыли опускается до 85% от прогноза. Не лишаются ли мотивации менеджеры, не получившие премию? Или, скажем, новый закон о налогах привел к получению прибыли в размере 120% от запланированной, даже при весьма посредственной работе. Разве акционеров не будет раздражать, что премии выданы незаслуженно?

В Semco мы перепробовали пять или шесть премиальных систем оплаты, и все безрезультатно. В один год менеджеры были в восторге, на другой — возмущались. Мы пытались составлять формулы для каждого завода в отдельности и сокращать период выплат (не ежегодные, а полугодовые или квартальные бонусы). Не срабатывало. Тогда мы поняли, что для решения этой проблемы не нужно ничего делать.

Поскольку демократия теперь является частью нашей корпоративной культуры, почему бы не позволить нашим менеджерам самостоятельно устанавливать задачи, а по окончании года определять степень их выполнения? Так назначение адекватного бонуса становилось совсем простым. И никто не посмел бы жаловаться на несправедливость системы, поскольку менеджеры сами определяли размер бонуса.

Циники считали: некоторые могут воспользоваться этой возможностью и назначить себе незаслуженные и чрезвычайно большие суммы, но этого не произошло. Как мне нравится думать, по причине того, что все работники Semco — разумные и честные люди. Возможно. Но я уверен также, что свою роль сыграла прозрачность информации, что серьезно препятствует проявлениям жадности.

Успех новой премиальной системы очень обрадовал Пауло. О внедрении системы зарплат, устанавливаемых сотрудниками, он мечтал еще с того времени, когда пришел в Semco. Идея у него появилась после посещения семинара по расчетам заработной платы. В результате он понял, что большая часть систем хороша только на первый взгляд, а на деле они не работают.

Пауло разговаривал об этом со мной и с Кловисом, но на тот момент Semco была еще не готова. Два года спустя некоторые сторонники традиций, еще оставшиеся в компании, колебались. Что же делать со сложными схемами, в которых сравнивается оплата по разным должностям, компаниям, отраслям промышленности, спрашивали они нас. Вот так взять и выбросить?

Да, отвечали мы. Конечно, это лучший способ расчета зарплаты, позволяющий нашим сотрудникам участвовать в процессе принятия решения, которое раньше всегда реализовывалось в одностороннем порядке.

Мы знали, что если позволить людям самим устанавливать свою зарплату, соперничество между сотрудниками станет еще более острым. В конце концов обычные системы зарплаты стремятся к стандартизации. А рассматриваемая нами система будет индивидуалистической. Руководителей попросили составить сложные системы оценки значимости сотрудников. Что если кому-то не хватает опыта, который есть у его коллеги, но он считает себя более энергичным? Если сотрудник просит слишком мало и получит согласие, не будут ли окружающие его недооценивать?

Пока Пауло и советники обсуждали этот вопрос, я вызвал Ирэн Тубертини, последнюю из трех моих секретарей. «Сколько денег вам нужно, чтобы чувствовать себя комфортно? — спросил я, наблюдая, как у нее вытянулось лицо и в ее карих глазах появилось замешательство. — Сколько денег вам нужно, чтобы вы утром ехали на работу с чувством, что ваша работа оплачивается в той мере, в какой вы этого заслуживаете? Чтобы у вас не возникало желания искать другую работу?»

Она сидела, не веря своим ушам, теряясь в догадках, зачем мне это. Я попросил ее подумать пару дней, а потом назвать мне сумму, и это будет ее зарплата на следующий год. Да, сказал я ей, я абсолютно серьезно. Мы намеревались задать аналогичный вопрос всем сотрудникам и поступить в соответствии с их пожеланиями.

Несколько дней спустя Ирэн сказала, что хочет получать 20 ООО долларов в год, чуть больше, чем она тогда получала. Мне показалось, что этого мало, я надбавил еще 10%, и дело было сделано.

После теста с Тубертини мы собрали вместе все высшее руководство Semco и их непосредственных подчиненных и задали им тот же вопрос. Мы выбрали эту группу сотрудников, так как они были образованными людьми, умели выражать свое мнение и не были подвержены манипулятивному воздействию с нашей стороны.

Мы разработали форму оценки, которая помогала им в ходе этого процесса. Они указывали свой возраст, стаж работы в Semco, выполняемые в данный момент функции и распорядок рабочего дня: сколько времени отводится на принятие решений, переговоры с клиентами, работу в других департаментах и т.д. Поскольку мы покончили с общепринятыми наименованиями должностей и другими различиями по иерархии, стало сложно идентифицировать менеджеров, не зная, чем они занимаются. Мы также спрашивали наших работников, как они будут позиционировать себя, если уйдут из Semco и будут искать работу в других компаниях.

После того как менеджер заполнял анкету, он отдавал ее своему непосредственному начальнику, который отвечал на те же самые вопросы, и таким образом мы получали два набора оценок по каждому сотруднику.

Мы не хотели создавать ситуацию, при которой сотрудник говорит: «Я хочу получать 1000 долларов в неделю», а начальник отвечает: «Ты заслуживаешь только 750». Никаких торгов. Мы хотели, чтобы каждый менеджер сконцентрировался на своей роли в компании и значимости для нее. Босс мог сказать подчиненному: «Вы считаете себя ветераном, но я думаю, что вы все еще младший менеджер по снабжению». Мы рассчитывали, что они будут продолжать так, пока не придут к общему знаменателю.

И только тогда возникал вопрос о деньгах. До того как они говорили нам, сколько хотят получать, мы просили их обратить внимание на четыре критерия: сколько, по их мнению, они смогут заработать в другом месте; сколько получают другие сотрудники Semco с аналогичными обязанностями и навыками; сколько зарабатывают их друзья с похожим образованием и опытом; сколько им нужно на жизнь. Чтобы помочь им с первыми двумя критериями, мы раздали им данные по зарплате в Semco, а также обзоры по всей стране, подготовленные ведущими консалтинговыми агентствами Price Waterhouse и Coopers & Lybrand. Ответы на оставшиеся вопросы они должны были найти сами.

Затем они принимали решение, сколько им должны платить. Без всяких проблем.

Впрочем, не совсем так. Первоначально мы планировали не менять зарплату сразу после того, как человек ее себе устанавливал. Если она была бы завышенной, ему пришлось бы смириться с фактом, что вся компания в курсе, насколько он себя переоценивает. Если, наоборот, оплата была бы слишком низкой, ему пришлось бы ждать целый год, чтобы поднять ее. Поскольку это было нашей первой робкой попыткой, мы решили, что будем чувствовать себя более комфортно, если предоставим начальникам и подчиненным возможность достичь компромисса до того, как будет установлена конечная сумма.

Наши опасения были напрасны. За исключением шести человек, все сотрудники установили себе уровень заработной платы, соответствующий нашим ожиданиям. В пяти случаях из шести исключений люди хотели получать меньше, чем мы предполагали. Не всегда удавалось уговорить их поднять сумму.

— Мне трудно определить, сколько я должен получать, — сказал Хосе Виоли Филхо, которого привел в Semco его друг Иотти.

Виоли, ростом всего 1,52 метра и весом чуть больше 45 кг, обладал одним из самых ясных и быстрых умов, которыми можно только восхищаться. Он мог за считанные секунды решить любую проблему в бизнесе или проанализировать бухгалтерскую отчетность. Он пришел к нам на должность помощника бухгалтера, был повышен до бухгалтера, потом до главного бухгалтера, затем финансового контролера завода и всей корпорации. Он был также и финансовым директором. Потом он захотел управлять подразделением и в конце концов стал партнером на заводе по производству оборудования для пищевой промышленности. Позже он вернулся в финансовую сферу, уже в качестве советника, одновременно являясь партнером по корпоративным финансам. Теперь вы понимаете, что я имею в виду, когда говорю о стремительном карьерном росте. Однако в то время он был всего лишь деревенским мальчишкой, слишком застенчивым и неуверенным, чтобы назначить себе надлежащую зарплату.

Его начальником в то время был Алипио Камарджо, который сразу забраковал сумму 15000 долларов в год, озвученную Виоли. «Подумай еще раз, — сказал он, — о такой маленькой сумме даже заикаться не стоит».

Виоли поднял сумму до 18000 долларов. Алипио снова не согласился и сказал, что 25 000 — это то, что нужно. Когда этот вопрос дошел до Кловиса, тот согласился с Алипио.

Из тех, кто участвовал в первом раунде определения размера оплаты, чересчур заоблачную сумму назначил себе только один человек — менеджер по продажам. Он очень хотел стать партнером и, решив не медлить, назначил себе зарплату на соответствующем уровне — 70000 долларов в год, процентов на 30 больше, чем зарабатывал до этого, видимо, рассчитывая, что в ближайшем будущем последует повышение.

Мы чувствовали, что он может стать хорошим директором по сбыту, но не сейчас, а поскольку у нас эта должность была занята, то возможно, и не в Semco. Когда мы сказали ему об этом, он спокойно ответил, что уже рассматривает должность управляющего директора в другой компании. В итоге он ушел от нас, так что, наверное, он был прав насчет своей зарплаты.

Существует три причины, почему справедливые суммы преобладали. Во-первых, каждый сотрудник знал, сколько получают остальные. Во-вторых, верхушка — Кловис, Батони, Вендрамин — были скромными в своих притязаниях. Для справки: я не такой скромный, моя зарплата достигала 300000 долларов в сумасшедшие дни 1989 года, но, бывало, снижалась и до 120000 долларов. Согласно принципам нашей деятельности, мы стараемся поддерживать уровень зарплаты руководства в пределах десятикратного минимального размера оплаты труда. Это серьезно контрастирует с показателями по стране, где зарплата топ-менеджера может быть в восемьдесят раз больше, чем у рабочего. Третья причина того, что наши сотрудники были скромны в своих запросах, связана с самосохранением. В Semco смета текущих расходов составляется на шесть месяцев, а не на год, по обыкновению. Так как любой непредвиденный рост расходов должен быть возмещен в кратчайшие сроки, пределы для маневрирования невелики. Наши работники знают, что заработная плата учитывается в большинстве наших эксплуатационных расходов, и помнят о шестимесячных бюджетах, когда устанавливают себе зарплату. Бюджетные проблемы легко решаются устранением слишком высоких зарплат, но никто не хочет испытать это на себе.

В итоге процесс установления самими сотрудниками своей заработной платы оказался не столь драматичным, как мы думали. Десятипроцентное увеличение было скорее исключением. Бразильское законодательство не позволяет сокращать зарплату, даже если она определяется самими сотрудниками, но при высокой инфляции реальный доход снижается, даже если уровень зарплаты относительно стабилен. Поэтому несколько лет спустя устанавливаемая сотрудниками Semco заработная плата стала снижаться. Очевидно, наши люди придерживают рост своей зарплаты, заботясь о благосостоянии Semco. В хорошие и плохие для компании времена устанавливаемый самими сотрудниками размер оплаты труда стимулирует их обращаться к самому редкому из корпоративных принципов — долгосрочной перспективе развития. И к тому же они добавили к своим добродетелям еще одну: избавились от постоянных жалоб на размер зарплаты.

В этом первом эксперименте приняли участие около 5 % наших сотрудников. Теперь их почти 25%, включая большинство координаторов. И я не вижу причин, почему бы в скором будущем и самим рабочим не начать осуществлять такой расчет.

Теперь, когда руководители были довольны своей заплатой, или, по крайней мере, чувствовали ответственность за нее, у Пауло появилось другое, более смелое предложение. Он назвал его «рисковой зарплатой».