Распределение материальных благ

 

Все мы были готовы уйти из компании. А еще лучше — стать консультантами. Мы думали, что заслужили это. Мы высвободили огромную силу и были поражены результатами своей деятельности. При том, что по всей Бразилии осуществлялся ценовой контроль, 1986 год оказался достаточно удачным для Semco, а 1987-й был еще лучше. Это произошло, конечно, благодаря тому, что мы разделили и обновили производство, предоставили заводам самостоятельность. Мы добились гармоничных отношений руководства и коллектива. Наши рабочие участвовали в функционировании компании больше, чем когда-либо.

Завод по производству оборудования для пищевой промышленности процветал, очень эффективно работала новая, разрабо-танная самими рабочими система сборки посудомоечных машин. «Малыши» из DBData в своей белой форме тоже не сидели сложа руки. У завода в Санто-Амаро было 80% рынка оборудования по производству бисквитов. На всех наших заводах именно фабричные комитеты, в других компаниях известные своим упрямством, помогли нам кардинально сократить расходы.

В результате за восемнадцать месяцев Semco заработала 2,2 млн долларов. Я пришел к выводу, что настало время раздать каждому долю добавленной стоимости, в создании которой он принимал участие.

В то время всего пять-шесть бразильских компаний практиковали участие рабочих в прибыли, и все они попросту претворяли в жизнь типовые планы выплат небольших вознаграждений — без каких-либо оснований, в соответствии с приказами (или прихотью) высшего руководства. Компании хотели стимулировать своих рабочих и в то же время сохраняли за собой право относиться к одним сотрудникам лучше, чем к другим. Вот вам и причина возникновения недовольства и состояния разобщенности в компании.

Мы решили разработать новую систему участия сотрудников в прибыли, которая будет не только целиком и полностью понятна нашим рабочим, но и будет контролироваться ими самими. Но мы знали: до распределения материальных благ нам придется дать людям кое-что более ценное — информацию.

Нельзя ожидать, что дух вовлеченности и партнерства разовьется без обилия информации, находящейся в свободном доступе, даже для самых простых сотрудников. Я знаю все доводы против политики полной прозрачности. Сотрудники будут использовать эти цифры, чтобы в хорошие для компании времена отстаивать повышение ставок, а в плохие это будет их пугать. Что еще хуже — коммерческие тайны дойдут до конкурентов.

Может, и так, но преимущества политики открытости и честности значительно перевешивают ее недостатки. Компания, которая не распространяет информацию в удачное для нее время, при кризисе лишается права рассчитывать на взаимовыручку и понимание сотрудников.

Причины закрытости информации во многих корпорациях можно обнаружить в уязвимости руководителей, обладающих хорошими навыками для того, чтобы взобраться на корпоративную пирамиду, но недостаточно опытных для управления ею. Они хотят, чтобы остальные их воспринимали как особенных. Держа в тайне свою зарплату, они чувствовали, что это отделяет их от остальных. И конечно, если они уже имели одну тайну, было легко убедить остальных, что они располагают еще большим количеством информации и поэтому обладают такой властью: ведь в современных компаниях власть непосредственно связана с информацией.

Проблема в следующем: в обстановке секретности люди зачастую предполагают самое худшее, не важно, касается это прибыли или заработной платы. «Откуда я знаю?» — задает себе резонный вопрос рядовой сотрудник. Несколько лет назад мы провели опрос среди всех сотрудников Semco и выяснили, что они думают о размере прибыли, которую получает компания. Это было еще до перемен, и наши сотрудники, судя по всему, считали нас слишком жадными. Как еще объяснить широко распространенное убеждение: чистая прибыль Semco составляет 20-30 процентов от выручки (в большинстве случаев компании были бы рады иметь прибыль в размере 7-8 процентов)? После этого меня не пришлось долго уговаривать, что нам всем будет намного спокойнее, если наши сотрудники будут знать всю правду целиком. Когда мы сказали менеджерам, что хотим в дальнейшем распространять среди рабочих информацию о финансовом состоянии компании, многие забеспокоились. Они считали, что в первую очередь сотрудники захотят выяснить, сколько платят их коллегам. Итак, мы организовали первую встречу с десятками представителей фабричных комитетов, чтобы обсудить предоставление ежемесячных внутрифирменных отчетов. И как вы думаете, какой был самый первый вопрос? Правильно: «Сколько получает топ-менеджер?»

Мы сказали им правду: от 50 до 100 тысяч долларов в год, включая премии. Все раскрыли рты. В конце концов, мы жили в стране, где минимальный размер заработной платы был на уровне 1500 долларов в год. Не важно, что все наши рабочие получали как минимум в четыре раза больше. С того дня они стали называть менеджеров махараджами. (Кстати, с тех пор разрыв в уровне заработной платы самого высокооплачиваемого и самого низкооплачиваемого сотрудника Semco стал намного меньше.)

Правда может быть неприглядной и труднообъяснимой, но лучше, чтобы она была в открытом доступе. Конечно, мы не вывешиваем перечень окладов сотрудников на доску для объявлений, но эту информацию всегда можно получить по первому требованию. Да, некоторые руководители попросили соблюдать конфиденциальность относительно размера своей зарплаты, и мы сделали это, так как уважали их личное мнение. Но это не важно, так как внутри компании было известно о других ставках, и все желающие имели точное представление об уровне заработной платы на каждом иерархическом уровне.

Скоро стало ясно, что если наши руководители и стыдились своей зарплаты, то только потому, что чувствовали: они ее не отрабатывали. Если бы они действительно заслуживали ее, то легко доказали бы свою ценность для компании (здесь могли бы иметь значение такие факторы, как обладание специальными знаниями, опытом, прекрасное образование, профессиональное управление огромным подразделением с большим бюджетом и крупным штатом). Руководители должны испытывать чувство гордости за свой заработок, и размер их дохода должен стимулировать к росту всех остальных.

Со временем наши рабочие приняли уровень оплаты руководителей Semco как есть и не пытались заставить нас ее снизить, хотя мы боялись, что это случится. С другой стороны, они совершенно не стеснялись говорить нам об этом в те моменты, когда считали, что у нас чересчур много высокооплачиваемых руководителей.

Через какое-то время мы сделали доступной всю финансовую информацию, а не только уровень заработной платы. Естественно, не все могли в ней разобраться. Некоторые рабочие не понимали разницу между прибылью и выручкой. Поэтому при содействии профсоюза мы организовали курсы с целью научить рабочих разбираться в том, что такое баланс, анализировать отчеты о движении денежных средств и другие документы. Я не знаю ни одной компании, практикующей то же самое.

Кловис отправился на первое занятие и потом с трудом смог дождаться момента, чтобы рассказать мне, какой вопрос был задан первым. «Что мы действительно хотим знать, — сказал один из рабочих, — так это то, каким образом компания подделывает отчетность».

В корпоративном сознании прочно укоренился факт, что прибыль принадлежит тому, кто инвестирует капитал. Без сомнения, это правило работает даже в компаниях, где основатель изначально инвестирует небольшую часть средств и дальнейшая прибыль обеспечивается трудом и стараниями его подчиненных. Предприниматели не идиоты.

Некоторые компании в поисках новых способов мотивации рабочих стали практиковать распределение прибыли среди сотрудников. Это вряд ли можно назвать социалистическим методом. Существует совсем немного концепций, таких же капиталистических по своей сути, как участие в прибыли, которое позволяет премировать людей, участвующих в создании избыточного дохода, частью прибыли компании. Это не ново. В конце концов, что такое ежегодная премия, как не форма участия в прибыли?

Некоторые более ранние планы участия в прибыли предполагали предоставление сотруднику ее части, полученной в результате претворения в жизнь внесенных им предложений. Совсем немного оставалось до планов, согласно которым распределялась вся прибыль целиком. Хорошая идея стала тенденцией, тенденция превратилась в прихоть, а прихоть переросла в массовое движение, поскольку компании искали быстрое решение проблемы незаинтересованной и немотивированной рабочей силы. Многие только раскошеливались, но оставляли персонал в неведении относительно того, как были получены те или иные суммы. Это снижало результативность всей системы, и последние исследования показали: в большинстве случаев участие персонала в прибыли попросту не работает.

В 1986 году Semco за свой счет организовала семинар, на котором главы пяти-шести компаний, практикующих систему участия сотрудников в прибыли, выступили перед аудиторией в 300 человек (руководители, консультанты и представители рабочих). Итог собрания? Не осталось ни малейшего намека на то, что в участии сотрудников в прибыли компании сложно разобраться.

Правда заключается в следующем: участие в прибыли не порождает вовлечение сотрудника, оно требует этого. Эта система работает только в условиях осуществления широкой и комплексной программы участия сотрудников в деятельности компании. Semco не нужны были руководители, которые бы решали, кто и сколько получит.

Мы хотели, чтобы это решение принимали непосредственные участники новой системы.

Но кто именно? К тому времени у Semco было восемь автономных подразделений на четырех заводах, производящих широкий ассортимент продукции для трех секторов экономики. Сроки поставки наших товаров заказчикам составляли от одного дня для цифровых весов до двух лет для бисквитной фабрики «под ключ». В этом и была сложность. От чего будут зависеть выплаты нашим рабочим: от общей прибыли, полученной компанией в целом, от прибыли каждого завода или независимого подразделения, а может, от прибыли каждой бригады? Как будет чувствовать себя сотрудник подразделения, не принесшего прибыли, который не получил дополнительного вознаграждения, если ему придется работать на одном заводе с человеком, получившим большую доплату, так как его подразделение преуспело? Должны ли в формуле распределения учитываться зарплата, стаж и успехи в работе? Если платежи будут пропорциональны существующему заработку, каков будет разрыв между высоко- и низкооплачиваемыми сотрудниками? Не станет ли огромная сумма денежных средств компании, подлежащих распределению, ничтожно малой при пересчете на каждого из тысячи рабочих? Стоит ли все это затевать?

Я опасался, что неверно реализованный план участия в прибыли перечеркнет все наши предыдущие достижения. Вот почему мы не стали форсировать события и в течение следующих полутора лет вели переговоры и совещались с фабричными комитетами и профсоюзными лидерами. В соответствии с нашей политикой мы игнорировали правила и прецеденты и работали, отталкиваясь от действительности.

Какую часть нашей прибыли мы должны были отдать рабочим? Вот самый главный вопрос. Мы не собирались брать цифры с потолка, а также позволять это делать рабочим. Мы вели переговоры, начав с суммы общей прибыли Semco: доходы минус расходы. Потом мы согласовали, что 40% прибыли пойдут на налоги, 25% — на дивиденды акционерам, еще 12% — на реинвестирование (минимум, который был необходим для дальнейшего процветания компании). Оставалось 23 %.

Затем рабочие начали прорабатывать систему распределения самостоятельно. Бухгалтер Клаудио, представитель фабкома завода в Санто-Амаро, одного из самых рентабельных, подвел итог по главной точке преткновения на одной из наших первых встреч. «Почему мы должны распределять прибыль по заводам, которые не приносят дохода? — сказал он. — Это несправедливо».

Затем развернулась длительная дискуссия на тему социальной справедливости. В конце концов наши сотрудники решили, что программа Semco по участию в прибыли (сокращенно SemcoРаг) будет осуществляться следующим образом. Каждый квартал подсчитывается прибыль, полученная от каждого автономного подразделения, и 23% этой суммы передается сотрудникам подразделения. С учетом реалий бразильской экономики, может сложиться такая ситуация, когда рабочие останутся без своих процентов, но в любом случае утешительных призов мы не выдаем. Передав деньги, руководители не вмешиваются в процесс их распределения — это проблема персонала. Сотрудники вольны решать, кто сколько получит, либо с помощью голосования, либо с учетом стажа работы в компании, уровня заработной платы и других критериев. Они могут не распределять денежные средства, а использовать их на какие-то другие цели, например кредиты на покупку недвижимости. Но что бы они ни решили, это имеет отношение только к текущей ежеквартальной выплате. Три месяца спустя им придется опять принимать решение.

Такова была теория. На практике же каждое подразделение Semco всегда принимало решение о разделении денег поровну, т. е. все сотрудники получали одинаковую сумму. Не проценты, а именно сумму. Сотрудник, который зарабатывал 10000 в год, получал чек на ту же самую сумму, что и человек с годовым окладом в 100000.

Обычно система участия сотрудников в прибыли компании функционирует по-другому. Многие компании просто выплачивают некий процент от заработной платы своих сотрудников, что делает процедуру участия в прибыли более выгодной для тех, кто на самом верху. Наши сотрудники изменили систему, и она нас вполне устраивает. Теперь участие в прибыли компании помогает сбалансировать структуру окладов и позволяет нам выявить и вознаградить сотрудников, названия должностей которых звучат, возможно, не очень красиво, но которые тем не менее дарят каждый день компании десять часов эффективного труда.

Как основной акционер и глава программы SemcoРаг, я должен признать: изначально я считал, что 23 % — это ужасно много. В других компаниях эта цифра составляет от 8 до 12 %. Но я убедил себя: лучше заработать по меньшей мере столько же денег с участием мотивированных рабочих, чем получить эту же сумму как единоличный пользователь плодами труда немотивированных рабочих.

Что вы предпочитаете: синицу в руках или журавля в небе?

ГЛАВА 18

 

ГОРЫ ДОКУМЕНТОВ

 

Мы проводили очередное совещание. Повестка дня состояла из множества мелких бюрократических вопросов. Мы буквально продирались сквозь них, как будто бы находились в заросшем сорняками саду. И вот началось обсуждение вопроса о покупке картотечных шкафов стоимостью 50000 долларов. Несколько департаментов ждали их уже в течение нескольких месяцев и в отчаянии решили объединить свои запросы. Предполагаю, они рассчитывали, что в этом случае их «тяжелое» положение произведет на нас более сильное впечатление.

Разговор плавно перешел к потенциальным поставщикам бумаги и ценам на их продукцию, и вдруг кто-то, не помню кто, спросил: «Что, черт возьми, люди хранят в своих картотеках?»

Присутствующие высказались по очереди, и казалось, у каждого есть свое собственное объяснение большого завала документов в компании. «Ну, по крайней мере, они не стали бы хранить ничего из того, что не нужно хранить», — таково было мнение большинства. Но я сомневался.

В тот день мы не купили ни одного картотечного шкафа. Вместо этого мы решили в один из рабочих дней приостановить работу компании на полдня и провести первую проверку и чистку документов Semco (впоследствии такие акции мы стали проводить регулярно, раз в полгода) — единственный способ выяснить наверняка, что именно хранится в архивах.

Наши инструкции были очень простыми. Мы попросили сотрудников задать себе вопрос, приписываемый одному из создателей американской автомобильной промышленности, президенту компании General Motors в 1920-1940-х гг. Альфреду Слоану: «Что ужасного может произойти, если я выброшу это?», просмотреть все папки и избавиться от любого ненужного клочка бумаги.

В назначенный день наши офисные сотрудники пришли в джинсах и халатах, готовые копаться в пыльных архивах. Я призывал их не бояться последствий, если они вдруг выбросят что-нибудь нужное. Если это действительно важный документ, то у клиента или поставщика наверняка есть копия.

Я знал, что они чувствовали. Я понимал их. Ведь я был одним из самых активных собирателей документов, занимавших четыре огромных шкафа (а я хотел поставить еще два). И не считая двух больших и одного маленького картотечных шкафов у каждого из моих трех секретарей.

После нашей уборки я мог спокойно ограничиться одним шкафом. Примерно то же самое происходило и в компании. Люди смеялись, когда находили телексы шестилетней давности, старые каталоги, визитки с именами неизвестных людей и компаний. Вдруг обнаружились документы, которые несколько месяцев назад были срочно нужны, но которых тогда так и не смогли найти. Уборка прошла настолько хорошо, что впоследствии Semco продала десятки ненужных шкафов.

Это заставило нас задуматься о привычке все накапливать. Мы пришли к выводу, что регистрируем и храним огромное количество ненужных документов, создавая себе тем самым дополнительную работу, в которой нет необходимости в процессе естественного ведения бизнеса. Мы спрашивали себя, сколько канцелярской работы было проделано впустую.

Постепенно у нас начинала складываться целостная картина происходящего. Мы обратили самое пристальное внимание на так называемый вспомогательный персонал. У меня не выходила из головы история о помощнице кассира, которую я как-то услышал. Она пришла устраиваться на работу. На собеседовании ее попросили рассказать о своих обязанностях на предыдущем месте работы. Она сказала: «Я ставила печати на копии на розовой бумаге и отдавала их другой сотруднице». Когда менеджер, проводивший собеседование, попытался расспросить ее подробнее, выяснилось: женщина не знала абсолютно ничего о своем работодателе, кроме того, что ей платили за штемпелевание копий на розовой бумаге и передачу их другой сотруднице.

Вот почему фильм «Новые времена» Чаплина — один из моих самых любимых. Проблемы, которые поднимает гениальный комик, актуальны до сих пор. Могут ли люди искренне любить простую однообразную канцелярскую работу, выполняемую без какого-либо понимания, и насколько она необходима? Что если мы сможем ликвидировать бесперспективные должности и для обеспечения мотивации сотрудников оставим только те позиции, которые предполагают потенциальную возможность роста? Сможем ли мы управлять компанией без личных секретарей, секретарей в приемной и помощников? Думаю, ответ вам понятен и без моих объяснений.

Естественно, я догадывался, как воспримут это наши руководители. Я решил устроить небольшой спектакль и отправил Кловису статью в десять страниц из журнала Harvard Business Review. Кабинет Кловиса был рядом с моим. Думаете, просто? Не совсем. Я отдал статью Ирэн Тубертини, одной из моих секретарш, попросил сделать копию, принести ее мне, чтобы я составил небольшой комментарий, а потом отправить Кловису. Статья была длинная, поэтому ее отправили сначала в нашу центральную экспедиторскую, где с нее сделал копию клерк, обрабатывающий подобные документы. Почту забирали только два раза в день — с 9 до 10 утра и с 4 до

5 дня. Так как мой тест начался в 11 утра, большую часть этого дня статья лежала в исходящих документах у Ирэн. Когда она добралась до экспедиторской, клерк уже ушел, поэтому статья была скопирована только на следующее утро. К этому времени утреннюю почту уже забрали, и материал остался в экспедиции до вечера. Понимаете, к чему я веду? Все не так уж и просто. Потребовалось двадцать два рабочих часа, чтобы отправить статью в офис Кловиса, находящийся на расстоянии трех метров от моего.

Моя идея заключалась в постепенной ликвидации канцелярских должностей посредством перераспределения необходимых функций среди остальных сотрудников. В качестве самого первого шага мы предложили более эффективно использовать секретарей и избавить их от прислуживания боссам. Теперь руководители сами готовили себе кофе, оплачивали свои счета и звонили по телефону. Была еще одна значимая выгода от устранения последней обязанности: мы прекратили эти маленькие телефонные войны между боссами, когда один подчеркивает свою важность, отказываясь подходить к телефону, когда ему звонит другой.

Я помню встречу с группой секретарей (примерно тридцать человек). Я рассказал о наших планах ликвидировать их должности через год-два и попросил их подумать о том, что бы они хотели делать в Semco через пять лет. Затем мы постарались подтолкнуть их в соответствующем направлении, подготовить для занятия появляющихся вакансий, а иногда даже создавали специально для них новые рабочие места.

Постепенно несколько секретарей из приемной и личных секретарей были переведены в отдел маркетинга, отдел продаж и даже техотдел. Бывший курьер стал одним из наших лучших чертежников. Ирэн Тубертини вместе с еще одним бывшим секретарем попала в отдел по управлению персоналом, где в их обязанности входила разработка всевозможных проектов. Она помогла основать Фонд Semco, с помощью которого мы решили помогать талантливым, но бедным бразильским детям получать образование.

В конечном счете около 40% офисных сотрудников перешли на другую, более интересную работу в Semco. Но некоторым нравилось быть секретарями, и они ушли в другие компании. Кое-кто из сотрудников заявил, что не хочет иметь более ответственную работу, так как в результате он будет меньше времени проводить со своей семьей. Специально для таких мы ввели график работы по сменам. Теперь, как мы надеялись, они могли получать удовольствие и от работы, и от исполнения домашних обязанностей.

Если реакция секретарей на мой план была разной, то среди руководителей сложилось единое мнение на сей счет. Им не нравилась перспектива самим копировать свои документы, набирать номер на собственном телефоне и спускаться вниз, чтобы встречать своих посетителей в приемной. Некоторые считали, что мы всего лишь хотим сократить расходы, и утверждали, что это, наоборот, приведет к лишним тратам.

— Если такой высокооплачиваемый сотрудник, как я, будет сам подшивать свои документы, это будет стоить вам намного дороже, — ворчали они.

Один менеджер пришел ко мне со своим калькулятором Hewlett Packard.

— Мой секретарь говорит, что тратит 30% своего времени на регистрацию документов, — сказал он, стуча по клавиатуре. — Допустим, я буду это делать на 30% быстрее. Хм. Она знает, как подшиваются документы, а я нет. Значит, на это уйдет минимум 21% моего времени. За год это будет составлять 12000 долларов дополнительных расходов. И я говорю только о регистрации документов.

— Давайте хотя бы попробуем, — продолжал взывать к ним я. Но их могли убедить только конкретные результаты. Как всегда.

Вскоре после того как я принял на себя руководство компанией, я взял себе еще второго и третьего секретарей, и у меня получалось загружать и их работой, но какой? Они подшивали ненужные для меня документы. Теперь я уменьшил количество секретарей до двух человек, потом до одного, а в итоге вообще стал обходиться без них. Я сам регистрировал необходимые мне документы, это означало, что я подшивал меньше документов, чем раньше: вместо пятидесяти—шестидесяти в неделю я архивировал два-три документа в месяц. Думаю, никто не разберется в ваших документах лучше вас самих.

Освобожденный от большинства ограничений, связанных с канцелярской работой, я стал больше работать дома, используя автоответчик, компьютер, а потом и факс. Я поощрял работу дома и для сотрудников компании. «Я должен быть здесь», — спорили некоторые. Но когда они попробовали поработать дома, то обнаружили, что производительность труда повышается. С тех пор они тоже стали ярыми сторонниками работы дома.

Отсутствие секретарей в офисе привело к тому, что, прежде чем браться за канцелярскую работу, люди стали задумываться в ее целесообразности. Мы еще делаем дополнительные копии, если есть вероятность, что кому-нибудь может не хватить экземпляра (кстати, когда мы пишем приказ, мы всегда перечисляем сотрудников в алфавитном порядке, чтобы избежать глупых игр в престижность). Как правило, чем меньше копий, тем лучше. И мы три раза подумаем, прежде чем что-нибудь подшить. Прочитайте документ, разберитесь в нем, сделайте все, что нужно, и выбросите его — вот наш девиз.

Это не так легко, как кажется. Я помню, как новый менеджер принес мне великолепно оформленный отчет с вескими аргументами, доказывающими отсутствие технических возможностей по созданию нового компрессора высокого давления для нефтехимического завода. Я был впечатлен проведенным анализом и после того, как пролистал страницы и прочитал рекомендации, я одобрительно посмотрел на менеджера и небрежно бросил его отчет в мусорную корзину под столом. «Вы правы, не стоит этого делать», — сказал я. Мой собеседник побледнел, его лицо стало цвета наших дурацких бумаг. Он проработал пятнадцать лет в транснациональной корпорации и не привык видеть, чтобы результат нескольких дней его работы выбрасывали после нескольких минут ознакомления.

Я спросил его, почему он считает, что его отчет нужно подшить. Ведь в конце концов я с ним согласился. Он смотрел на меня беспомощно какое-то время, а затем со вздохом признал, что отчет выполнил свое предназначение и больше ни на что не сгодится, кроме как занимать место на полке. Начиная с того дня, он отвечал на записки, делая краткие пометки от руки на полях.

Был и другой случай: мы заказали за границей огромное количество подшипников стоимостью в несколько тысяч долларов, но когда их привезли, оказалось, что они слишком большие. Поставщик отказался принять товар обратно. Мы понесли большие убытки, но не могли выяснить, какой из наш департаментов ошибся — продажи, производство или техотдел. Три начальника затеяли письменное выяснение отношений между собой. Время шло, а виновного никак не могли найти. После нескольких недель «партизанской войны» я вызвал всех троих руководителей к себе в офис. На моем столе, на самом видном месте лежали бумаги, связанные с этим происшествием: десятки страниц отчетов и служебных записок, скрепленных вместе огромной металлической скрепкой. Не дожидаясь объяснений, я демонстративно выбросил в мусор все бумаги. (Большая скрепка до сих пор хранится у меня.)

Конечно, это не избавляло нас от обилия бумаг в Semco, но хотя бы препятствовало их накоплению. Кому захочется предлагать интересные новые идеи после того, как он потратил огромное количество времени на чтение ненужных документов и проведение столь же ненужных деловых встреч?

Увы, я знал, что мы никогда не изживем служебные записки полностью. Но я сумел сделать так, чтобы они были более читабельными и полезными и не отнимали много времени.

Однажды после затянувшихся споров на совещании (как раз обсуждалась тема лишней канцелярской работы), я решил провести с группой топ-менеджеров небольшой эксперимент. Я начал с того, что зачитал им следующий список:

Школьный автобус Мэр Битое стекло Дети Забастовка

Затем я попросил присутствующих разделиться на небольшие группы и написать за полчаса газетную заметку в любом стиле и любого объема, в которой были бы эти слова.

Тридцать минут спустя мы начали сравнивать. Конечно, заметки весьма отличались друг от друга. Это было видно по заголовкам:

Во время встречи с мэром пострадали школьники

Выступление мэра было отложено из-за пробок

Мэр выкинул ребенка из школьного автобуса

Мэр разбил о новый школьный автобус бутылку шампанского

Суть в том, что факты могут быть сами по себе неинтересны. Имеет значение только то, как они представлены.

Допустим, отдел маркетинга попросили оценить рентабельность новой продукции. В традиционной компании специалисты

подготовили бы отчет на сто страниц (исследование рынка и демографической ситуации, рыночные прогнозы, сведения о конкурентах, подробности производственного процесса и т.д.). И все это в наш век суперсовременных компьютерных программ было бы наглядно проиллюстрировано с помощью таблиц и диаграмм.

Но даже такой отчет, как показывает история про мэра и школьный автобус, может быть воспринята каждым читателем по-своему.

Если вы действительно хотите узнать мнение специалиста о проекте, дайте ему один листок бумаги и попросите написать краткий и емкий по смыслу заголовок его будущего отчета. Невозможно неправильно понять смысл многостраничной докладной записки, которая начинается словами: «Будет продано 20000 новых тостеров за 2 миллиона долларов».

И таким образом в Semco появился новый тип документа: заметка с заголовком. Он всегда состоит из одной страницы, причем главный вывод (ключевая информация) содержится в самом начале, а ниже приведены еще несколько абзацев, кратко поясняющих суть; вы можете прочитать их, если хотите узнать больше. Все наши бумаги: наброски, письма, отчеты и даже исследования рынка — имеют ограничение по объему — не больше одной страницы.

Это не только позволило снизить объем никому не нужной канцелярской работы. Отпала нужда в частых совещаниях с целью разъяснения смысла непонятных сотрудникам документов. Краткость дорогого стоит. Чем длиннее сообщение, тем больше риск его неверного толкования.

Само собой, людям пришлось привыкать к новому порядку, и поначалу им, бывало, приходилось переписывать служебные записки по пять и даже десять раз, прежде чем они научились выражать свои мысли.

Это не удивило бы Марка Твена, который когда-то извинялся за свое длинное письмо. У него, как известно, не было времени, чтобы написать короткое.

 

ГЛАВА 19

 

КОНСТРУКТИВНЫЕ ДЕЙСТВИЯ

 

В тот день, когда Лаура де Баррос стала сотрудницей нашего отдела по управлению персоналом, во дворе завода в Санто-Амаро проходило собрание рабочих, менеджеров и лидеров профсоюза. Девять лет Лаура занималась пособиями, обучением, набором и оценкой персонала в разных компаниях, и в ее мозгу прочно закрепилась мысль: представители профсоюзов — это семиглавые монстры, а рабочие, имеющие хоть какое-то к ним отношение, должны быть немедленно уволены. Но так говорили в обычных компаниях. А в Semco ей пришлось работать на босса, который приглашал профсоюзных лидеров на свой завод и разговаривал с ними. «Я ушла с хорошей работы на меньшую зарплату в Semco и вот теперь работаю на анархиста, а не на предпринимателя», — наверное, думала она.

Но скоро стало ясно, что в Лауре самой сидит бунтарский дух. Она стала менеджером по управлению персоналом, работала с Кловисом, способствовала осуществлению многих нововведений, в том числе программы, которую мы назвали «Женщина Semco».

Это я подкинул ей идею. Однажды, в 1986 году, спустя приблизительно год после прихода к нам Лауры, я оставил на ее столе (я любил таким образом общаться со своими сотрудниками) записку: «Как насчет программы для женщин? Давайте поговорим

об этом, когда я вернусь из отпуска».

В дискриминации по различным признакам нельзя обвинять исключительно корпорации. Это внушается в семье, школе, где угодно задолго до того, как человек достигает трудоспособного возраста. И все-таки компании могут и должны бороться с этим злом и искоренять предрассудки. Ведь их сотрудники, как и во время, скажем, учебы в школе, работая, обучаются и получают какие-то жизненные уроки.

В основном достаточно просто оценить отношение компании к дискриминации. Не утруждайте себя документами и статистикой. Зачастую все, что необходимо, — оглядеться. Если вокруг почти у всех кожа белого цвета и много хорошеньких девушек, наверняка в компании имеют место некоторые предубеждения.

Корпорации должны постоянно демонстрировать справедливый подход ко всем, и я думаю, исключения могут дорого обойтись. При малейшем намеке на то, что прием на работу или продвижение по служебной лестнице не зависят от личных заслуг, доверие рабочих к вам окажется под угрозой. Даже если только одного рабочего из десяти примут на работу или повысят незаслуженно, как вы думаете, о ком будут говорить люди? Справедливость для персонала — это как качество товара для клиентов: для создания отличной репутации компании требуются годы, но достаточно одного инцидента, и все усилия окажутся напрасными.

Итак, пока я был в отпуске, Лаура вместе со своей коллегой Флор Бассанелло разработали основы программы. В каждом нашем подразделении были образованы группы, состоящие только из женщин.

Как правило, у них было много претензий. Они хотели больше денег — естественно, столько же, сколько получали мужчины на аналогичных должностях. Они хотели, чтобы мы, по крайней мере, признали: они постоянно работают в две смены, так как дома им приходится еще и заботиться о своих семьях. Мне ведь не нужно рассказывать вам о латиноамериканском домострое?

Женские группы стали собираться во время обеденных перерывов. Дискриминация, отсутствие карьерных перспектив, отношения с коллегами, проблемы в семье — тем для обсуждения было предостаточно. Всего в группы вошли примерно семьдесят пять женщин: от неграмотных уборщиц до менеджеров с разными учеными степенями. Принадлежность к одному полу вполне компенсировала социальные различия.

Есть бразильское выражение «иметь свое пространство», что означает заслужить уважение, внимание коллег и место в организации. Лаура рассчитывала, что, «создав пространство» для женщин, работающих в Semco, она стимулирует их к поиску новых возможностей.

Прошло совсем немного времени, и женщины выдвинули свое первое требование — реконструировать раздевалки и уборные, в том числе установить биде. Этот пункт включили в повестку дня очередного совещания, и, как обычно в Semco, информация была вывешена на досках объявлений по всей компании. По этому поводу мужчины, разумеется, отпускали совсем не невинные, а скорее пошлые шуточки. Но численность женских групп увеличивалась, и вскоре они серьезно заявили о себе.

Первая конференция сотрудниц Semco состоялась в декабре 1986 года. Сто женщин сели в автобусы и отправились в отель недалеко от Сан-Паулу, где провели целый рабочий день.

В самом начале заседания мы с Кловисом сказали женщинам, что для устранения дискриминации необходимо принять непосредственное участие в решении этого вопроса. Таким образом, они могли рассчитывать на поддержку Semco, по крайней мере, в течение какого-то времени. Компания будет по-прежнему предоставлять им достаточно времени для встреч. Но если они хотят иметь какие-либо полномочия, они должны сами проявить инициативу. Потом мы уехали.

Позже Лаура рассказала мне, что сначала женщины чувствовали себя скованно и неловко. Это и понятно: многие впервые принимали участие в подобных мероприятиях, несколько женщин вообще никогда не были в гостиницах, а некоторым из-за аналогичных собраний раньше приходилось конфликтовать с женихами, мужьями, родителями и боссами (ведь это было в Бразилии!).

Лаура провела с женщинами несколько занятий. Они напоминали уроки танцев. Тусклый свет, мягкая ритмичная музыка. Женщины раскачивались вперед и назад, погруженные в себя. В общем, это было что-то вроде психологического тренинга. Вскоре даже самые стеснительные из участниц смеялись, плакали и обнимались.

Затем они поставили импровизированный спектакль, попытавшись представить традиционные мужские и женские роли на работе и продемонстрировать, насколько безропотны женщины и властны мужчины, особенно боссы, которых изобразили с помощью накладных усов и привязанных к животу подушек.