Система товародвижения и ее участники

Сис-ма товародв-ия предст.собой комплексную д-ть, вкл.всю совокуп-ть операций, св-х с физическим передвижением товаров от производителя до потребителя с учетом производства и времени. Составными эл-ми простр-го перемещ-ия тов-в явл.складская переработка готовой продукции, выполнение транспортных операций, оказание услуг производственного характера.

Система товародвижения - единый комплекс организационно-экономических операций, эф-ое упр-ие кот.требует в полной мере испол-ие и внедрение логистических методов и принципов.

Совокупные затраты на организацию и реал-ю сис-мы тов-ия обычно достаточно высокие, боль-ую часть кот.сост.транспортные расходы, организация процесса складирования, вкл.погруз-но-разгр-ые работы, затр-ты на поддержание оптимального уровня запасов, упаковка тов-в, администрац-ые расходы.

Минимизация сов-х затрат возм-на прежде всего за счет:

1.обеспечения оптимальных маршрутов движения;

2.жвыбора прогрессивных форм дв-ия и доставки с испол-ем более удобного и рационального транспорта, эф-ой многооборотной тары.

3.обесп-ие наиболее эконом-го канала тов-ия с т.зр. участников, т.е.количество звеньев в цепи продвижения.

В РФ в послед.вр бывшие базы оптовой торговли переобразованы в склады-отели или складские центры, производит.мощности кот-х, как правило, на аренд-й основе пред-ся др. предпр-ям для хр-ия произв-х и товарных запасов.

Гл.звеном в сис товародв-ия явл. Оптовые магазины, осущ.прод-жу тов-в небол-ми партиями и в широком ассортименте.

Классификация оптовых магазинов:

1.по ведомственной принадл-ти (могут входить в пром.фирму или торгово-посредн-ую или функц-т независимо)

2.по товарно-функцион-му признаку: специализированные или универсальные;

3.по принципам действия: стационарные и передвижные оптовые магазины, а т.ж.трансп-ые ср-ва по типу склады-магазины, раб по принц самообсл-ия с полной выкладкой образцов ибо плавучего средства

Т13 Внутрифирменное планирование и его роль в орг-ии КПД

1Основные принципы и содержание стратегического планирования торгово-посреднической фирмы.

Процесс стратегического планирования вкл.: изучение прошлого практического опыта, теоретическое обоснование и систему расчетов для принятия стратегических решений на будущее.

Стратегическое планирование- это многократный процесс разработки концепций развития фирмы, формирование для нее «миссии», определяющей долговременную ориентацию КД в целях завоевания высокого имиджа и стабильного положения на рынке.

Как правило, перспективные планы разрабатываются только на высшем уровне иерархии управления фирмой и явл. основным документом стратегического развития от 5 и более лет.

Процесс планирования включает 2 этапа:

Стратегическое планирование, т.е. разработка стратегии фирмы.

Определение тактики реализации в выработанной стратегии – оперативное планирование.

Стратегический план – это, прежде всего, определение основных путей по достижению цели, исходя из реализационных возможностей фирмы.

Разработка этого плана включает в себя след. этапы:

А)подготовку составленных руководством указаний по организации стратегического планирования.

Б) разработку каждым внутренним подразделением фирмы предложений по формированию стратегического плана;

В) обобщение полученных предложений;

Г) тщательное обоснование основных стратегических целей и коммерческой политики;

Д) создание единого перспективного плана с выделением годичных задач и целей;

Главная цель стратегического планирования состоит в выборе фирмой наиболее эффективных направлений и режимов деятельности для получения максимальных результатов при минимальных совокупных затратах.

Процесс стратегического планирования коммерческо-посреднической деятельности (детальный) состоит из 5 этапов:

Формирование стратегических целей развития и анализа фирмы достаточно дорогостоящий и трудоемкий. Именно на этом этапе решаются проблемы создания единого банка информационных данных, включаемого достоверные данные о состоянии рыночной конъюнктуры, инфраструктуры в кол-ве реальных и потенциальных поставщиков, экономических, научно-техническихи качественных показателей выпускаемой (реализуемой) продукции.

Информацию об услугах и фирмах конкурентов на внутренних и внешних рынках сбыта.

Состоит в точном определении целей и реальных возможностей по наличному и перспективному состоянию финансовых, материальных и трудовых ресурсов.

Предполагает оценку степени влияния факторов для достижения коммерческого успеха фирмой. Решаются проблемы по точному прогнозированию рынка сбыта, его конъюнктуры с учетом политических, социальных и др.внешних факторов – это позволит своевременно формировать портфель заказов и соответственно формировать инвестиционный портфель с нахождением инвесторов.

Окончательный выбор стратегической цели фирмы и путей ее достижения, правил и приемов их реализации как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

2 Оперативный бизнес-план – как важнейший документ внутрифирменного планирования

Среди основных этапов оперативного планирования важны следующие: определить цели, задачи, средства решения, выделение основного решения, оценка итогов выполнения бизнес-операций.

При этом решаются задачи:

Разработка и определение конкретных действий, необходимых для достижения поставленных целей.

Формирование оперативного плана с конкретизацией персональной ответственности, места и времени проведения операций

Определение конкретных мер по поиску и налаживанию необходимых выгодных комм связей с поставщиками и с покупателями

Определение объемов и сроков привлечения необходимых материальных, трудовых, финансовых ресурсов.

Предлагается к использованию следующая структура бизнес-плана (Б-П):

Резюме (представ собой краткий обзор Б-П, основные выводы и результаты расчетов по всем разделам)

Экономический анализ предприятия (общая оценка потребности и прогноз объема продаж продукции, потенциальные клиенты с указанием слабых и сильных сторон, показатели финансового состояния и эффективности предприятия за отчетный период)

План маркетинга (обеспечение продаж за счет роста доли рынка и продвижение товаров на новые рынки, определение затрат на маркетинг и рекламу)

План производства (необходимо определить программу выпуска, реализации продукции, требования к организации производства и КД)

Организационный план управления предприятием (выбор формы собственности и видов деятельности, определение членов высшего эшелона управления, решить кто имеет право подписи финансовых документов)

Инвестиционный план (расчет инвестиций в развитие производства или КД, оборотные средства, необходимо проанализировать предполагаемые источники финансирования)

Оценка рисков и меры по снижению потерь денежных средств (учет производственных, комм, финна-х, инвестиц-х рисков)

Финансовый план (выполн расчеты: объем финансирования затрат на развитие производства и реализацию, определение финансовых результатов работы предприятия, эффективность инвестиций)

Финансовая стратегия (раелизация задач финансовой стратегии зависят от 2 видов управленческой деятельности: 1) стратегия планирования развития производства или КД и регулирование финансовых результатов 2) оперативное управление производством продукции и финанс средставми)

3 Бизнес-операция, ее содержание и ресурсное обеспечение

В ГК РФ хоз операции названы сделками, поэтому термин бизнес-операция является точным отображением бизнес-сделки и адекватна ей.

Б-О – совокупность процедур от начала до завершения предпринимательского замысла, проекта, от вложения средств до получения прибыли

Схема проведения б-о включает: 1 идея 2 формирование замысла 3 планирование 4 заключение контрактов 5 ресурсное обеспечение 6 получение и/или реализация продукции

Планирование операций включает разработку краткого бизнес-плана данной операции, программу ее проведения и осуществления. Бизнес-план должен конкретно обозначать все основные этапы ее проведения: а) проведение переговоров б) реальное практическое осуществление бизнес-опраций в)получение продукции и ее реализация г) финишный этап (реализация продукции)

Главным в завершительном этапе бизнес-операций является необходимость возместить совокупные издержки и получить запланируемую прибыль.

Определение оптимального уровня оборотных средств является важной экономической задачей для торгово-посреднической организации т.к завышение этого уровня ведет к затариванию и образованию излишних запасов товарно-материальных ценностей, к появлению дефицитных позиций.

Для оценки эффективности использования оборотных средств используются показатели продолжительности 1 оборота и коэффициент оборачиваемости.

Поб = Оост*Д/ОР, где Оост – средние остатки товаров в рассотренном периоде, ОР –объем оптимальной реализации.

Коб = ОР/Оост

Поб является выражением скорости оборачиваемости и прямо влияет на эффективность посреднической деятельности, а Коб показывает какое количество оборотов за рассмотренный период совершают оборотные средства. Чем меньше длительность 1 оборота, тем больше Коб, тем эффективней финансово-хозяйственная деятельность.

Дополнительные издержки обращения представляют собой затраты, связанные с продолжением процесса производства в сфере обращения. Это вызывает увеличение стоимости товара. Это часть издержек обращения составляет наибольший удельный вес в общем объеме издержек обращения. Другая, меньшая часть, представляет собой чистые издержки обращения. Она носит непроизводственный характер: содержание аппарата посреднической фирмы, приобретение и оформление платежных документов.

На практике в общих затратах существенную долю составляют затраты на подготовку и проведение многочисленных предварительных переговоров, встречу гостей. Это рыночные издержки получили название транзакционных издержек.

Практика посреднической деятельности показывает, что предприниматели в большинстве случаев при заключении контрактов пытаются получить от покупателя деньги предварительно в виде предоплаты или аванса.