Стратегії закупівельної діяльності комерційного підприємства

Стратегія вибору глобальних постачальників припускає організацію закупівель на міжнародних ринках. Асортиментні можливості закупівель при цьому, природно, досить розширюються, гарантованість постачання підвищується, зростає конкуренція постачальників, а при нормальних умовах імпорту розширюються й можливості цінової економії.

Стратегія одиничних постачальників означає свідому відмову від одночасного співробітництва з багатьма (декількома) постачальниками: поставка певних товарів тривалий час здійснюється силами єдиного постачальника. Скорочення числа постачальників звичайно здійснюється з метою зниження витрат по закупівлі й логістиці. Вибираються звичайно тільки великі, найбільш конкурентоспроможні й спеціалізовані постачальники.

Стратегія "закупівлі модулів" являє собою ще один різновид стратегії з орієнтацією на скорочення числа постачальників й/або обмеження числа закуповуваних товарів та стосується не окремі види товарів, а цілі комплекси – модулі поставок.

Стратегія комплексного функціонально-вартісного аналізу розширено реалізує відомий метод планомірного й систематичного дослідження функцій даного товару й визначення умов, що забезпечують роботу необхідних функцій при одночасній мінімізації витрат.

Стратегія закупівель звичайно вибирається адекватно стратегії розподілу, яку обирає підприємство. Розрізняють три види стратегій розподілу: інтенсивний, ексклюзивний і селективний розподіл.

Конкурентна стратегія закупівель найбільш адекватна інтенсивному розподілу з боку постачальника. Такий може бути вибір закупника, що вибрав для себе великого постачальника, реально оцінив обмеженість своїх можливостей і своє явно нелідерське місце серед інших закупників, обмежив свої претензії. Він закуповує найбільш популярні види й модифікації товарів, працює на рівні конкурентних цін, використовуючи недорогий транспорт, звичайні умови оплати. Будь-яка спроба атакувати конкурентів рискована, тому що при значній моці постачальника й великій кількості закупників грозить викликати ще більш активні реакції конкурентів.

Ексклюзивна стратегія закупівель явно претендує на особливі відносини з постачальниками. Закупник може досягти цього за рахунок більших обсягів постійних закупівель у конкретного постачальника. Безумовно, це повинен бути обсяг на рівні самого великого закупника; у найкращому варіанті – не менш 20 % від загального обсягу виробництва постачальника. У такому випадку постачальник стає в істотно залежне положення від закупника, переходячи у взаєминах з ним на стратегію симбіозу.

Селективна стратегія закупівель, як і розподілу, є проміжною між двома іншими стратегіями закупника – інтенсивною й ексклюзивною. Селективність може виражатися у виборі відособлених асортиментів закуповуваних товарів, у специфіці вимог до їхньої якості, у географічній прив'язці до окремих точок поставок й ін. Арсенал мотивації постачальника може бути той же, що й при ексклюзивній стратегії, але інструментарій використається не настільки активно й не повністю. Організація закупівельної діяльності, що виступає наступним етапом її управління, повинна передбачати наступні дії: організація ефективних зв’язків між службами та спеціалістами, які приймають участь в управлінні закупівельною діяльністю (менеджер по закупках товарів, бренд – менеджер (менеджер по марках), менеджер по товарах (товарних групах), маркетологи, юристи, робітники складів, транспортна служба або підрозділ), а саме, інтерактивність зв’язків, раціональний розподіл функцій, обов’язків, відповідальності; укладення договорів, торговельних угод із постачальниками на поставку товарів з визначеними характеристиками, у визначеному обсязі, через визначений інтервал; приймання товарів; оплата за товари, що надходили, у відповідності до вимог договорів та торговельних угод. Успіх організації запланованої закупівельної діяльності в підприємствах залежить від наявності її контролю та регулювання, які є заключним етапом підсистеми управління закупівельною діяльністю.

Доцільно рекомендувати проведення контролю закупівельної діяльності по наступних напрямках: аналіз якості співробітництва підприємства з постачальниками; аналіз конкурентоспроможності товарного портфеля постачальників; контроль виконання плану постачання товарів; аналіз відповідності кількості та якості товарів, що надходять; контроль за своєчасністю надходження коштів на сплату штрафів; контроль виконання плану закупівлі товарів. Регулювання закупівельною діяльністю рекомендуємо проводити по наступних напрямках: правове регулювання та внутрішньо фірмове регулювання. Правове регулювання повинне здійснюватися за допомогою законів та інших правових актів, а саме, договорами на поставку товарів с постачальниками.

Внутрішньо фірмове регулювання включає: раціональний розподіл прав та обов’язків по закупівлі товарів між працівниками підприємства; закріплення вищевказаного в Посадових інструкціях і Положеннях про функціональні підрозділи; погоджена робота всіх ланок, що беруть участь у закупівельної діяльності; усунення відхилень від плану закупівлі товарів від норми; своєчасне поповнення товарного портфеля підприємства необхідними товарами; маневрування фінансовими, трудовими та матеріальними ресурсами.