Анализ конкурентов. Перспективы сбыта

Анализ конкурентов позволяет дать четкий ответ на следующие вопросы.

- существует ли множество фирм, предлагающих аналогичную продукцию, или конкуренция ведется с ограниченным числом участников (это определяет формы ведения конкурентной борьбы);

- какая часть рынка контролируется ведущими конкурирующими фирмами;

- какая организационная структура характерна для анализируемых конкурентов и как они отличаются от организационной структуры вашей фирмы;

- как быстро меняются область деятельности фирмы, стабильность конкурентов, что является основной областью конкуренции (цена, качество, сервис, имидж и т.д).

Необходимо обсудить работу трех или четырех ключевых конкурентов и выявить, почему заказчики покупают именно у них, а также выразить свое отношение к возможной конкурентной борьбе с ними.

В результате желательно провести ранжирование конкурентных позиций фирмы, что позволит уточнить ее положение и выявить возможности для потенциальных улучшений. Для каждого из целевых рынков надо сравнить позиции фирмы с позициями конкурентов, в том числе транспортные затраты с затратами у конкурентов, качество продуктов и упаковки, сопоставить возможности снижения цен, а также иметь представление о рекламной кампании и имидже фирм.

Приблизительная структура такого документа:

- выявление конкурентов компании;

- определение целей конкурентов;

- установление стратегий конкурентов;

- оценка сильных и слабых сторон конкурентов;

- оценка спектра возможных реакций конкурентов;

- выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следует избегать.

 Выявление конкурентов компании

Во-первых, компания должна определить круг своих конкурентов для дальнейшего анализа. При этом необходимо рассматривать не только прямых, но и косвенных конкурентов.

1. Конкуренция в рыночном сегменте. Наиболее узкий круг конкурентов. В этом случае компания концентрирует свое внимание на фирмах, предлагающих на рынке аналогичные товары и услуги по сходным ценам одним и тем же категориям потребителей.

2. Отраслевая конкуренция. Анализ потенциально конкурирующих продуктов одного и того же вида.

3. Конкуренция за удовлетворение сходных потребностей. Рассмотрение в качестве конкурентов те компании, чья продукция способствует удовлетворению тех же потребностей.

4. Общая конкуренция (конкуренция за деньги потребителей)

 Определение целей конкурирующих компаний

На данном этапе надо учитывать все возможные цели конкурентов. Необходимо проанализировать, на что направлена политика фирмы в краткосрочной перспективе, каковы цели проводимых кампаний по продвижению их продуктов (быстрый рост объемов текущих продаж, повышение лояльности потребителя или узнаваемости бренда, и т.д.), существующие острые проблемы, которые могут влиять на их поведение и др.

 Анализ стратегий

Специалисты компании должны проанализировать расстановку сил на рынке с точки зрения определения стратегических групп, то есть необходимо классифицировать конкурентов по характеру их стратегий и позиции, занимаемой на рынке. Конкурентную стратегию компании можно определить с помощью нескольких параметров, которые отличают ее от других представителей отрасли.

• Классификация конкурентных стратегий по М.Портеру:

А) Минимизация издержек

В некоторых компаниях менеджеры уделяют огромное внимание управлению издержками. Хотя они не пренебрегают проблемами качества, обслуживания и прочими необходимыми вещами, главным в стратегии этих компаний является снижение затрат по сравнению с затратами конкурентов по отрасли.

Б) Дифференциация.

В качестве альтернативы лидерству в минимизации издержек Портер предлагает дифференциацию продукта, т.е. его отличие от остальных в отрасли. Фирма, проводящая стратегию дифференциации, меньше беспокоится по поводу издержек и больше стремится к тому, чтобы в пределах отрасли в ней видели какую-то уникальность.

В) Концентрация

Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона.

• Классификация конкурентных стратегий по Ф.Котлеру

Классифицирует компании в зависимости от их роли на целевом рынке:

1. Лидер.

Многие отрасли возглавляют признанные компании-лидеры, удерживающие самые большие доли рынка. Такие компании обычно подают пример конкурентам, изменяя ценовую политику, представляя новую продукцию, расширяя каналы распределения и увеличивая интенсивность мероприятий по продвижению.

2. Претендент на лидерство.

В погоне за увеличением своей доли на рынке новички могут атаковать лидеров и других конкурентов. Стратегической целью большинства претендентов на лидерство является увеличение своей доли на рынке.

3. Последователь.

Копирование продукта успешного производителя.

4. Нишевик.

Лидерство на маленьком рынке или в нише.

 Оценка сильных и слабых сторон

На этом этапе обязательно необходимо рассмотреть три переменные:

• Доля рынка: доли конкурентов на целевом рынке.

• Показатель узнаваемости

• Уровень лояльности

Считается, что эти три переменные тесно взаимосвязаны: стратегия, через повышение узнаваемости и лояльности потребителей к марке (продукту) добиваются роста доли рынка. Однако прямой (и даже безусловной) зависимости здесь нет.

 Оценка спектра возможных реакций

На данном этапе необходимо составить «психологический портрет» компании: насколько оперативно она реагирует на действия конкурента, к атакам в какой сфере она подготовлена в наибольшей степени, каков характер её политики и др.

 Выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следует избегать

На последнем этапе компания должна определить возможные мишени для атаки и области, в которых она должна «держать оборону».

Оценка сферы распространения и продаж. Перспективная оценка сбыта.

Здесь кратко (повторно) излагаются достоинства продукции (услуг), делающие ее конкурентоспособной в настоящее время и в будущем, определяются главные клиенты фирмы. Рост сбыта продукции (услуг) фирмы и оценка ее деятельности могут быть основаны на изменении положения в отрасли и усилении или ослаблении конкуренции. При оценке предполагаемого объема продаж показывается в натуральном или стоимостном виде:

- где они в основном будут сосредоточены и каким образом обеспечены;

-продажа новой продукции (услуг) своим традиционным покупателям;

- реализация продукции (услуг) на новых рынках, где можно ожидать расширения спроса благодаря новому их качеству;

- вытеснение конкурентов с определенных рынков или из сфер (круга покупателей) благодаря новому качеству продукции.

План маркетинговых действий. Генеральная маркетинговая стратегия фирмы.

Маркетинговая стратегия предприятия позволяет понять, как планировать и реализовывать всевозможные мероприятия в компании, направленные на реализацию планов и задач. Стоит помнить: маркетинговая стратегия является одной из частей общего стратегического плана фирмы. Маркетинговая стратегия связана с вопросами, направленными на то, чтобы увеличить продажи и доход предприятия. Маркетинговая стратегия, разработать которую могут опытные специалисты, позволяет больше узнать о правильном использовании имеющихся у предприятия ресурсов, научиться динамично сбывать продукцию на длительный срок. Это и есть цель маркетинга.

Задачи маркетинговой стратегии – это:

· комплексное изучение всего рынка;

· объективная оценка спроса и потребностей;

· разработка маркетинговой стратегии и выработка методов, позволяющих ее реализовать.

Стратегия маркетинговой деятельности, таким образом, должна давать ответы на следующие вопросы:

· Как компании удержаться «на плаву» в современных рыночных условиях и занять лидирующие позиции?

· Как предприятию наиболее выгодным образом добиться увеличения доли на рынке?

Обычно маркетинговая стратегия компании закрепляется документом «маркетинговая политика». Маркетинговая стратегия, в зависимости от рыночной ситуации, конкретной отрасли и других факторов, может разрабатываться на период 1-25 лет. На современном отечественном рынке разработка маркетинговой стратегии обычно ведется на 1-3 года. Хотя некоторые предприятия ориентируются и на срок в 5-10 лет.

 

План маркетинговых действий

 

Шаг 1. Исследуем рынок:

· определим границы рынка;

· определим долю компании на рынке;

· оценим емкость рынка;

· выявим тенденции развития рынка;

· проведем первичную оценку уровня конкуренции на рынке.

 

Анализ внешней макроэкономической среды включает в себя:

1. Макроэкономические факторы. Необходимо постоянно диагностировать и оценивать некоторые экономические факторы, поскольку состояние экономики влияет на цели компании. Такие параметры представлены международным платежным балансом, темпами инфляции, распределением доходов населения, уровнями занятости, изменениями демографических условий и пр. Каждый из указанных параметров может открывать новую возможность для компании либо представлять угрозу для неё.

2. Политические факторы. Активное участие бизнеса в политике свидетельствует о важности государственной политики для компании. Поэтому государству нужно следить за нормативной документацией властей субъектов государства, местных органов и федерального правительства.

3. Технологические факторы. В анализе технологической среды могут учитываться изменения производственной технологии, использование новых технологий IT в вопросах проектирования и предоставления продукции, либо успехи в технологии средств связи.

4. Факторы социального поведения. К данным факторам относятся меняющиеся отношения, нравы и ожидания общества.

5. Международные факторы. Руководителю, чья компания является международным игроком, необходимо постоянно проводить контроль и оценку изменений в данной среде.

 

Шаг 2. Оценим текущее состояние рынка:

1. Проведем анализ экономических показателей, включая размер и структуру издержек компании, финансовые результаты, инвестиционные возможности.

2. Проведем анализ производственных мощностей – технологические ограничения, возможности, производственный потенциал.

3. Сделаем аудит системы маркетинга (оценка эффективности затрат на маркетинг, системы сбора и использования маркетинговой информации, ограничения маркетингового бюджета и коммуникаций).

4. Осуществим портфельный анализ для стратегических бизнес-единиц и продуктовых линеек (ABC-анализ, определение стадий жизненного цикла продуктов, матричные методы портфельного анализа: матрица БКГ, матрица МКК (MCC), матрица GE/McKinsey и т.п.).

5. Проведем SWOT-анализ.

6. Разработаем прогноз (перспективы развития фирмы при существующем положении).

Шаг 3. Проведем анализ конкурентов и оценку конкурентоспособности компании:

1. Выявим своих конкурентов.

2. Определим стратегии конкурентов.

3. Определим цели в деятельности, преимущества и слабые стороны конкурентов.

4. Выберем конкурентов, на которых должна приходиться Ваша атака, и от атаки на кого лучше отказаться, оценим спектр возможных реакций конкурентов.

Шаг 4. Определим цели маркетинговой стратегии:

1. Оценим цели (определим необходимость в решении задач).

2. Выдвинем цели (выявим задачи, подлежащие решению).

3. Установим иерархию целей.

Шаг 5. Сегментируем рынок и выберем целевые сегменты (исследуем потребителей):

1. Проведем рыночную сегментацию – выделим конкурентные целевые рыночные сегменты.

2. Выберем метод и время выхода на целевые сегменты.

Шаг 6. Разработаем позиционирование, рекомендации по управлению и передвижению маркетинговыми коммуникациями.

Шаг 7. Проведем предварительную экономическую оценку стратегии и инструментов контроля:

1. Проведем анализ и прогнозирование ресурсоемкости и качества будущих продуктов.

2. Осуществим прогнозирование уровня продаж и цен на будущие и существующие продукты.

3. Осуществим прогнозирование конкурентоспособности в отношении будущих и существующих продуктов.

4. Определим промежуточные этапы контроля, контрольных показателей;

5. Спрогнозируем уровень прибыли и выручки.

 

Маркетинг — это возможность найти приемы и способы гарантированного сбыта. Он вызывает к себе интерес и используется большинством фирм прежде всего потому, что позволяет решать рыночные проблемы наиболее рациональным путем. Суть маркетинга очень проста: нужно так хорошо понять клиента, чтобы товар или услуга точно ему подходили и «продавали себя сами».

Лучший способ доказать, что у продукции есть рынок сбыта, — провести маркетинговые исследования и представить убедительные результаты. Это значительно дешевле, чем начать производить, а потом убедиться, что товар никому не нужен.

Генеральная маркетинговая стратегия фирмы может быть достигнута путем исследования и оценки рынка В разделе должно быть определено, какие группы клиентуры могут быть завоеваны в первую очередь интенсивной ценовой атакой и какие группы покупателей будут "поражены" позднее, какие специфические группы покупателей могут возникнуть и как с ними работать, на какие качества товара надо сделать упор (цена, скорость поставки, гарантийное обслуживание и т.д.), какие новые или необычные приемы маркетинга применяются для привлечения заказчиков (отдача товара во временное пользование, чтобы убедить клиента в необходимости приобретения, и т.д.). Целесообразно установить, будет ли товар (услуги) первоначально внедрен на международном, общегосударственном или местном уровнях. Если на местном уровне, то надо объяснить причины и определить, когда фирма планирует распространить сбыт товара на другие части страны или выйти за ру-беж. Следует обсудить проблему сезонности продажи продукции и способы ее сбыта в межсезонье, а также описать планы получения государственных заказов и возможность ценовых и налоговых льгот для под-держки производства.