Методы проведения аттестации

Существует множество различных методов аттестации, однако на практике они в основном представляют собой разные вариации следующих методов:

§ Ранжирование, в рамках которого требуется расставить подчиненных по порядку в зависимости от их заслуг (достижений), причем, как правило, по их реальной способности выполнять работу, хотя иногда ранжирование проводится по нескольким выбранным характеристикам.

§ Классификация, в рамках которой работников распределяют по нескольким заранее установленным категориям достижений (заслуг) на основании общей эффективности деятельности работников. Как правило, этих категорий пять.

§ Шкала оценок — наиболее часто использующийся метод аттестации. Его основу составляет список личностных характеристик или факторов, против каждой из которых размещается шкала, состоящая, как правило, из пяти пунктов, и менеджер (руководитель) отмечает на шкале, в какой степени тот или иной фактор или характеристика присущи работнику.

§ Метод открытой аттестации представляет собой инновацию сравнительно недавнего времени, которая была введена в связи с неудовлетворительностью схемы шкалы оценки. Вместо того чтобы заставлять менеджера оценивать ряд персональных характеристик, которые не всегда являются подходящими для аттестации, новый метод сосредоточивает внимание на характере выполнения работы, при этом от менеджера требуется всего несколько фраз об аттестуемом работнике вместо проставления галочек в столбцах.

Этапы аттестации

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

§ разработку принципов и методики проведения аттестации;

§ издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

§ подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

§ подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

Проведение аттестации:

§ аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

§ аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

§ анализируются результаты;

§ проводятся заседания аттестационной комиссии.

Подведение итогов аттестации:

§ анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

§ подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

§ утверждение результатов аттестации.

Анализ результатов аттестации:

Оценка труда:

§ выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;

§ выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;

§ выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

Оценка персонала:

§ диагностика уровня развития профессионально важных качеств;

§ сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);

§ выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

§ оценка перспектив эффективной деятельности;

§ оценка роста;

§ ротации.

Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов

§ составляются сравнительные таблицы эффективности работников;

§ выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);

§ выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);

§ готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

 

Билет 31

Профессиональная адаптация

Данный аспект адаптации можно назвать «дообучением». Он напрямую связан с приобретением новым сотрудником недостающих знаний и навыков в профессиональной области. Когда необходима профессиональная адаптация?

1. Если новичок обладает заведомо более низкими профессиональными компетенциями, чем требуется для эффективного выполнения его должностных обязанностей. В этом случае для него разрабатывается дополнительный план развития, и он проходит обучение в первые месяцы работы.

2. В компании приняты собственные стандарты работы (профессиональные или технологические). Например, в дистрибьюторских компаниях принятый на должность супервайзера отдела продаж специалист, вне зависимости от своего предыдущего опыта, посещает тренинг «Техника продаж». Это нужно не столько для отработки непосредственно навыков продаж, сколько для ознакомления с существующими в компании профессиональными стандартами в этой области.