Организация финансовой службы предприятия 


Мы поможем в написании ваших работ!



ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Организация финансовой службы предприятия



Для успешного функционирования финансов коммерческой организации необходимо создание специальной структуры управления, отвечающей за поставленные задачи. Финансовая структура вводится с целью повышения эффективности работы подразделений предприятия. Основная задача построения финансовой структуры - распределение ответственности и полномочий между менеджерами по управлению доходами и расходами, активами, обязательствами и капиталом предприятия, а также рядом нефинансовых показателей. Разработав финансовую структуру, менеджмент предприятия создает основу для внедрения управленческого учета, бюджетирования, а также эффективной системы мотивации персонала компании. Построение финансовой структуры компании предполагает выполнение следующих последовательных этапов:

- разработка Положения о финансовой структуре предприятия;

- описание функций структурных подразделений предприятий: реализация, снабжение, производство, администрирование и т. д. Это позволит определить статьи затрат и доходов, на которые могут влиять те или иные подразделения;

- классификация видов центров ответственности (ЦО) в зависимости от полномочий и ответственности руководителей ЦО;

- определение иерархии центров ответственности и их взаимосвязей.

Центр ответственности (ЦО) - элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами. Бюджет центра ответственности включает только подконтрольные руководителю ЦО статьи затрат и доходов. В качестве центра ответственности, как правило, выделяют компанию в целом, ее отдельные структурные подразделения (цеха, отделы, работники) или их группы.

Положение согласовывается с директорами, руководителями центров ответственности и утверждается Генеральным директором компании.

Финансовая структура должна обеспечить:

- повышение финансово-экономической эффективности компании за счет увязки системы мотивации ЦО с их бюджетными показателями;

- выполнение планов компании и ЦО

Принципы построения финансовой структуры могут быть разными. Например, можно выделить центры ответственности по функциональному признаку: одни подразделения разрабатывают продукт, другие его продают, третьи его обслуживают. Иной подход пред­полагает выделение центров ответственности по региональному признаку, например филиалы в Москве, Санкт-Петербурге и т. д. Но, как правило, приступая к разработке финансовой структуры, следует понять, как ее себе представляют собственники бизне­са: какое подразделение в компании зарабатывает деньги, какое и как их тратит, какое является основным или вспомогательным. Разрабатывая финансовую структуру, в первую очередь необходимо проанализировать мар­шруты движения денежных средств внутри машиностроительного предприятия, кто и каким образом на них влияет, контролирует. Финансовая структура компании является основой для построения системы управленческого учета, так как выделение центров ответственности дает четкое представ­ление о существующих в компании источниках достоверной и оперативной информации. Основные трудности построения финансовой структуры, как правило, свя­заны с определением видов центров ответственности и иерархии их подчи­ненности. Центр финансовой ответственности (ЦФО) – объект финансовой структуры предприятия, который несет ответственность за все финансовые результаты: выручку, прибыль (убытки), затраты. Конечная цель любого ЦФО – максимизация прибыли.

Для каждого ЦО разрабатываются показатели, которые должны удовлетворять следующим требованиям:

- соответствие показателей ЦО стратегическим показателям компании;

- согласованность показателей различных ЦО;

- возможность ЦО управлять своими показателями;

- конкретность и измеримость показателей;

- стабильность показателей;

- наличие показателей, соответствующих различным периодам деятельности.

Показатели могут быть: - количественными и качественными; - абсолютными и относительными; - стоимостными и натуральными.

Для ЦФО составляются все три основных бюджета: бюджет отчета о прибылях и убытках, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс. Как правило, в качестве ЦФО выступают отдельные предприятия; дочерние фирмы холдингов; обособленные подразделения, представительства и филиалы крупных компаний; регионально или технологически обособленные виды деятельности (бизнесы) многопрофильных компаний.

В финансовой структуре машиностроительного предприятия в зависимости от спе­цифики и структуры бизнеса, а также от функций, выполняемых подразделе­ниями, могут быть выделены разные виды центров ответственности (компания «Когито Инвестмент» выделяет пять видов):

- центр нормативных затрат (ЦнЗ) - руководитель ЦнЗ отвечает за со­блюдение нормативов затрат на производство продукции, работ или услуг (производственные подразделения, отдел закупок).

- центр управленческих затрат (ЦуЗ) - центры затрат - это в основном подразделения, выполняющие управленческие (например, финансовая служба) и обслуживающие функции (сервис­ная служба) для холдинга. Руководитель ЦуЗ ответственен за соблюдение уровня расходов, запланированного в бюджете (например, бух­галтерия, АХО, охрана). Содержание центров затрат покрывается за счет центров прибыли - их затраты включаются в расходы центров прибыли в соответствии с установленным нормативом. Как правило, к ЦуЗ относятся подразделения, с дея­тельностью которых связаны косвенные расходы предприятия;

- центр доходов (ЦД) - центры доходов - это подразделения, руководители которых от­вечают за максимизацию прибыли, но при этом не имеют полномочий по изменению уровня цен и ограниченны в расходовании средств - они должны придерживаться бюджета. На практике многие компании при построении финансовой структуры не выделяются подразделения, реализующие продукцию, работы и услуги. Руководитель цен­тра доходов несет ответственность за размер выручки компании;

- центр прибыли (ЦП) – руководитель ЦП обладает полномочиями, позволяющими принимать управленческие решения, от которых зависит прибыль компании, вправе варьировать уровень цен на реализуе­мую продукцию, а также управлять своими затратами. Поскольку в данном случае контроль осуществляется над доходами и расходами, то, как правило, в ЦП выделяют подразделения, реализующие один или несколько проектов;

- центр инвестиций (ЦИ) – в дополнение к полномочиям и ответственности руководителя ЦП руководитель ЦИ отвечает также за эффективность инвестиций.

Одним из основных критериев отнесения структурного подразделения к тому или ино­му типу центра ответственности являются обязанности и полномочия менеджера, воз­главляющего это подразделение. Недопустимо возлагать на менеджера ответствен­ность за те показатели, которые ему неподконтрольны.

Если в крупное машиностроительное предприятие входят производственные фирмы, являющиеся одновременно центрами доходов и центрами прибыли, то руководители данных подразделений могут варьировать цены реализации, но при этом ограничены в расходовании средств (в пределах бюджета).

На практике можно встретить два типа финансовых структур компании:

- многоуровневая линейная;

- матричная.

Надо отметить, что наибольшее распространение на российских пред­приятиях получила многоуровневая линейная финансовая структура компании. Создание такой финансовой структуры предполагает разработку иерархии центров ответственности.

Матричная финансовая структурапомимо центров ответственности также будет включать подразделения, отвечающие за «сквозное» управление ключевыми показателями деятельности ЦО - функциональные центры (ФЦ). Можно выделить три основных типа функциональных центров:

- ФЦ с полной ответственностью - самостоятельно планируют и обосно­вывают показатели деятельности по компании в целом, запрашивают и полу­чают на регулярной основе отчетность от ЦО, координируют деятельность ЦО по формированию и исполнению бюджетов и т. д.;

- ФЦ с ограниченной ответственностью - устанавливают нормативы толь­ко по отдельным показателям и статьям бюджета;

- ФЦ, осуществляющие мониторинг, - в их задачи входит согласование показателей деятельности и статей бюджета, формируемых различными ЦО, а также мониторинг их исполнения.

Следует отметить, что необходимо закрепить во внутрифирменном Поло­жении о финансовой структуре перечень ЦО, их типы, функции, порядок вза­имодействия между ними, графическую схему финансовой структуры. Положение о финансово-экономической службе предприятия и должност­ная инструкция каждому из ведущих специалистов службы состоят из трех разделов: общие положения; цели, задачи и функции; права, обязанности и ответственность. В этих разделах в наиболее общем виде раскрывается назначение, специфика и особенности работы всей службы и каждого ведущего специалиста в отдельности.

Такой подход позволяет понять весь объем работ, осуществляемых этой службой, разграничение полномочий, а также документооборот и показатели, за которые отвечает тот или иной отдел. В свою очередь, укрупненная система бюд­жетов и отчетов, действующая между планово-экономическим, финансовым и аналитическим отделами, дает возможность судить в комплексе о движении всех информационных потоков в разбивке на материальные, финансовые и документарные. Из этих информационных потоков формируется сводный перечень входных и выходных документов с указанием исполнителей и сроков представления, в основу которого положены часто повторяющиеся задачи, а поэтому механизм решения этих задач процедурно отработан.

Вся система отчетов строится исключительно на основании данных цент­ральной бухгалтерии, обработка которых проводится в соответствии с методичес­кими наработками аналитического отдела, а их передача — за счет средств отдела автоматизации и информационных технологий.

Отсюда видно, что для успешной работы финансово-экономической службы крайне важное значение имеет разработка принципиальной схемы движения документов, введение внутренних стандартов на документы, установление сроков и исполнителей, наличие методических положений, алгоритмов и надежных средств передачи и хранения информации.

Положение о финансовой структуре применяется в самых разных случаях - при составлении бюджетов, планировании использования производственных фондов, консолидации информации по группе в целом, а также при разнесении по центрам финансового учета доходов и затрат, прибылей и убытков от деятельности управляющей компании и управляемых обществ. Помимо этого Положение используется в бизнес-планировании (для определения зон ответственности уп­равляемых обществ), в бухгалтерском и управленческом учете, при анализе потоков денежных средств, а также при разработке положений о порядке материального стимулирования специалистов, начальников отделов, исполнительных директоров и их заместителей.

Финансовая и организационная структуры компании тесно связаны, но необязательно совпадают. Определив финансовую структуру, практически всегда можно выявить какие-то перекосы в организационной структуре, сложившиеся за время работы предприятия. В этом случае нередко приходится вносить изменения в оргструктуру - переводить сотрудников из одного подразделения в другое, разделять или объединять подразделения. В случаях, когда организационная структура компании не соответствует финансовой, можно создавать новые центры ответственности. Для создания системы финансового управления на небольшом предприятии, где из финансовых подразделений есть только бухгалтерия, необходимо выполнить пять последовательных шагов:

- описать бизнес-процессы;

- выделить центры финансовой ответственности;

- создать систему контроля товарных и денежных потоков;

- разработать систему управленческого учета;

- внедрить бюджетное управление.

В отечественной литературе по финансовому менеджменту, высказывается необходимость совершенствования финансово-экономической службы и введения должности финансового директора. Данное обстоятельство объясняется, скорее всего, тем, что бухгалтеры, экономисты и финансисты смотрят на одни и те же хозяйственные операции под разным углом, поэтому нет взаимопонимания между этими специалистами даже в рамках отдельно взятого предприятия, поскольку разговор идет на разных языках. Поэтому особую роль на машиностроительном предприятии играет финансовый директор, который осуществляет руководство всей финансово – экономической службой. Финансовый директор является заместителем генерального директора по экономике и финансам, его основная задача сводится к управлению финансово-экономическим состоянием предприя­тия, разработке финансовой политики и укреплению финансовой устойчивости.

В реализацию этой задачи, в частности, входит:

· разработка системы бюджетов (закупок, продаж и накладных расходов) с учетом графиков движения товарно-материальных ценностей, поступле­ний и расходовании денежных средств, а также построения унифициро­ванных аналитических балансов;

· управление финансовыми потоками и составление бюджета собственных денежных средств, достижение профицита платежного баланса;

· анализ финансовой устойчивости на основе баланса движения дохода, имущества и финансовых ресурсов предприятия, построения графика фи­нансовой устойчивости и определение отклонений от требований, предъяв­ляемых банком к заемщику кредитных ресурсов;

· экономическое обоснование производственной программы и бизнес-планов с целью оптимизации величины платежного ресурса и накопленного долга;

· контроль за финансовым рычагом в структуре активов и капитала, обоснование потребности в собственных и заемных денежных средствах; управление оборотным капиталом;

· экономическое прочтение бухгалтерской, финансовой, налоговой, статистической, оперативной и управленческой отчетности;

· контроль за движением материальных, финансовых и документарных потоков;

· текущее и оперативное управление финансовой устойчивостью предприятия в реальном режиме времени;

· координация работы и руководство финансово-экономической службой, ее подразделениями, разработка механизма взаимодействия с другими службами и подразделениями;

· разработка стандартов на документы внутренней отчетности;

· разработка методических положений, должностных инструкций и системы премирования;

· формирование надежной и гибкой организационной структуры управления финансово-экономической службы, а также подбор персонала, его обучение и аттестация.

Отсюда видно, что финансовый директор, как специалист высшего уровня в области экономики и финансов, на современном этапе должен достаточно четко разбираться в работе бухгалтеров, экономистов, финансистов, налоговых и статистических служб. Именно ему отводится роль «переводчика» и связующего звена между отдельными подразделениями внутри финансово – экономической службы, между директором и другими службами внутри предприятия, между предприятием и внешними организациями – банками, налоговыми органами, инвесторами и т. д.

В настоящее время многие компании выделяют важные, критические для основной деятельности, процессы в отдельные проекты, то есть ограниченные во времени уникальные начинания, направленные на создание нового продукта, услуги или достижение нового качества. Выделение начинаний в проекты подразумевает применение к ним методов проектного управления - комплексного управления процессами, протекающими внутри проекта. Методы проектного управления отличаются от приемов оперативного управления в первую очередь тем, что регулярный менеджмент оперирует повторяющимися процессами, а проектное управление - уникальным набором задач, решить которые нужно в ограниченный промежуток времени. Проектное управление включает такие спе­цифические методы, как управление бюджетом и расписанием проекта, декомпозиция работ и т. д.

Если в рамках конкретной компании методы проектного управления используются регулярно, можно говорить об управлении по проектам и создании системы управления проектами (СУП), то есть совокупности правил и процедур, обеспечивающих появление, проработку, реализацию и контроль проектов внутри компании в соответствии с методами проектного управления. Эффективность СУП в конкретной компании определяется совокупностью расходов и выгод, которые принесет такая система. Три основных параметра, которые позволяют оптимизировать использование проектного менед­жмента, - это время, стоимость и качество работы. Следовательно, в компании, не использующей методы проектного управления при внедрении инноваций, скорее всего, присутствуют потери трех видов: от затягивания сроков внедрения инноваций; от превышения бюджетов в силу некачественного планирования либо от ошибочного выполнения ненужных действий; от некачественного выполнения работ и необходимости их переделки. Аналогичная ситуация и с бюджетами проектов и качеством исполнения работ. Здесь возможны две ошибки: недооценка будущих расходов и прямые потери, связанные с ошибочными действиями. Средняя стоимость подобных ошибок обычно составляет 10-20% от бюджета проекта.

К основным качественным преимуществам использования СУП в рамках компании относятся:

- более высокая степень контроля над выделенными проектами. У каждого проекта есть отвечающий за него менеджер, календарный план работ и бюджет. Ход проекта, расходуемые на него средства и получаемые выгоды вы­деляются из основной деятельности компании и общей отчетности, поэтому на любом этапе проекта четко виден достигнутый результат;

- ранжирование проектов по степени значимости, поставленным целям, ожидаемому результату и т. д. дает возможность присваивать стратегически важным проектам приоритеты в ресурсах, персонале, финансировании;

- оптимизация расписания проекта позволяет наиболее эффективно распределить ресурсы компании не только внутри проекта, но и между ними. При этом можно учесть доступность ресурсов, приоритеты проектов, графики поставки сырья и материалов, ограничения по финансированию;

- опыт, полученный в ходе реализации отдельных проектов, может быть использован для предотвращения ошибок в будущих проектах, сокращения времени, необходимого для планирования, выбора оптимального пути ре­ализации проекта;

- четкое планирование работ, необходимое при управлении по проектам, позволяет регу­лировать их качество.

У данного подхода есть ряд недостатков и трудностей. В частности, как и любая передо­вая методика управления, управление по про­ектам требует дополнительных знаний и на­выков персонала, приводит к усложнению ком­муникаций. В результате возрастают расходы на обучение и оплату труда сотрудников.

1.8. Финансовая стратегия и финансовая политика
машиностроительного предприятия

Разработка финансовой стратегии представляет собой особую область финансового планирования, так как, являясь составной ча­стью общей стратегии экономического развития коммерческой организации, она дол­жна согласовываться с целями и направлениями, сформулирован­ными общей стратегией. Другими словами, финансовая стратегия – это вторичный процесс, который имеет в качестве главной цели - обеспечение финансовыми ресурсами реализацию основной стратегии развития предприятия. Вместе с тем финансовая стратегия сама оказывает значительное влияние на формирование общей страте­гии экономического развития машиностроительного предприятия, поскольку изменение ситуа­ции на финансовом рынке влечет за собой корректировку финан­совой, а затем, как правило, и общей стратегии развития предприятия. В целом финансовая стратегия представляет собой определение долгосрочных целей финансовой деятельности предприятия и выбор наиболее эффективных способов и путей их достижения. Процесс формирования финансовой стратегии машиностроительного предприятия включает в себя следующие основные этапы: оп­ределение периода реализации стратегии; анализ факторов внешней финансовой среды организации; формирование стратегических целей финансовой деятельности; разработка финансовой политики организации; разработка системы мероприятий по обеспечению реали­зации финансовой стратегии; оценка разработанной финансовой стратегии. Важный момент при разработке финансовой стратегии — определение периода ее реализации. В первую очередь про­должительность этого периода зависит от продолжительности пе­риода формирования общей стратегии развития предприятия. Кроме этого, на него воздействуют и другие факторы: динамика макро­экономических процессов; изменения, происходящие на финан­совом рынке; отраслевая принадлежность и специфика произ­водственной деятельности предприятия. Большое внимание в процессе формирования финансовой стра­тегии отводится анализу факторов внешней среды, изучению эко­номико-правовых условий финансовой деятельности организации, при этом особое значение придается учету факторов риска.

Формирование стратегических целей финансовой деятельности предприятия — следующий этап стратегического планирования, главной целью которого является максимизация его рыночной стоимости. Система стратегических целей должна формироваться четко и кратко, отражая каждую из целей в конкретных показате­лях-нормативах. Обычно в качестве стратегических нормативов ис­пользуются такие, как: среднегодовой темп роста собственных финансовых ресурсов, формируемых из внутренних источников; ми­нимальная доля собственного капитала; коэффициент рентабель­ности собственного капитала предприятия; соотношение оборотных и внеоборотных активов и др.

На основе финансовой стратегии формируется финансовая по­литика предприятия по конкретным направлениям финансовой деятель­ности: налоговой, амортизационной, дивидендной, эмиссионной и т.п. В результате разработки системы мероприятий, обеспечивающих реализацию финансовой стратегии, на предприятии формируются «цент­ры ответственности», определяются права, обязанности и меры от­ветственности их руководителей за результаты реализации финан­совой стратегии. Заключительный этап разработки финансовой стратегии пред­принимательской организации — оценка эффективности разработан­ной стратегии, которая осуществляется по нескольким парамет­рам. Во-первых, оценивается, насколько разработанная финансовая стратегия согласовывается с общей стратегией предприятия, выявляется степень согласованности целей, направлений и этапов реализации этих стратегий. Во-вторых, оценивается согласованность финансовой стратегии предприятия с прогнозируемыми изменениями во внешней предприни­мательской среде. В-третьих, оценивается реализуемость разработанной финан­совой стратегии, т.е. рассматриваются возможности предприятия в фор­мировании собственных и привлечении внешних финансовых ре­сурсов.

В заключение оценивается результативность финансовой страте­гии. Такая оценка может быть основана на прогнозных расчетах раз­личных финансовых показателей, а также на прогнозе динамики нефинансовых результатов реализации разработанной стратегии, таких, как: рост деловой репутации машиностроительного предприятия, рост доходности собственников предприятия, повышение уровня управляемости финансовой деятельностью его структурных подраз­делений и т.п.

Базу перспективного планирования составляет прогнозирование, которое является воплощением стратегии предприятия на рынке. Прогнозирование состоит в изучении возможного финансового состояния предприятия на длительную перспективу. Осно­вой прогнозирования служит обобщение и анализ имеющейся ин­формации с последующим моделированием возможных вариантов развития ситуаций и финансовых показателей. Важный момент при осуществлении прогнозирования — признание факта стабильности изменений показателей деятельности предприятия от одного отчетного периода к другому.

Финансовая стратегия – это генеральный план действий, включающий в себя различные инструменты по обеспечению организации необходимыми финансовыми ресурсами в целях достижения ее основных стратегических целей.

Следовательно, сущность финансовой стратегии заключается:

· в формировании финансовых ресурсов и централизованном стратегическом руководстве ими;

· в выявлении решающих направлений и сосредоточении на их выполнении усилий, маневренности и использовании резервов финансовым руководством организации;

· в ранжировании и поэтапном достижении целей;

· в соответствии финансовых действий экономическому состоянию и материальным возможностям предприятия;

· в объективном учете финансово- экономической обстановки и реального положения предприятия на каждом отрезке времени;

· в создании и подготовке стратегических резервов;

· в учете экономических и финансовых возможностей своих и конкурентов;

· в определении главной угрозы со стороны конкурентов, мобилизации основных сил на ее устранение и умелый выбор направлений финансовых операций;

· в маневрировании и борьбе за инициативу для достижения решающего превосходства над конкурентами.

Цель разработки финансовой политики организации - построение эффективной системы управления финансами, направленной на достижение стратегических и тактических целей его деятельности.

Указанные цели индивидуальны для каждого хозяйствующего субъекта и зависят от особенностей их производственно-хозяйственной деятельности.

Предприятия в условиях высокой инфляции и существующей налоговой политики государства могут иметь различные интересы в вопросах формирования и использования прибыли, выплаты дивидендов, регулирования издержек производства, увеличения имущества и объемов продаж (выручки от реализации). Все аспекты деятельности предприятия необходимо отражать в финансовом, налоговом и управленческом типах учета, в использовании методов, наработанных мировой практикой, совокупность которых и составляет систему управления финансами.

Известно, что в сегодняшних условиях для большинства предприятий характерна реактивная форма управления финансами, т.е. принятие управленческих решений как реакции на текущие проблемы, или так называемое "латание дыр". Такая форма управления порождает ряд противоречий между: интересами предприятия и фискальными интересами государства; ценой денег и рентабельностью производства; рентабельностью собственного производства и рентабельностью финансовых рынков; интересами производства и финансовой службы и т.д.

Результаты деятельности любого предприятия интересуют как внешних рыночных агентов (в первую очередь инвесторов, кредиторов, акционеров, потребителей и производителей), так и внутренних (руководителей предприятия, работников административно- управленческих структурных подразделений, работников производственных подразделений).

Задачами разработки финансовой политики организации являются:

- максимизация прибыли;

- рост стоимости предприятия;

- оптимизация структуры капитала машиностроительного предприятия и обеспечение его финансовой устойчивости;

- достижение прозрачности финансово-экономического состояния предприятий для собственников (участников, учредителей), инвесторов, кредиторов;

- обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия;

- создание эффективного механизма управления предприятием;

- использование предприятием рыночных механизмов привлечения финансовых средств.

К основным направлениям разработки финансовой политики предприятия относятся:

анализ финансово-экономического состояния;

- разработка учетной и налоговой политики;

выработка кредитной политики;

- управление оборотными средствами, кредиторской и дебиторской задолженностью;

- управление издержками, включая выбор амортизационной политики; выбор дивидендной политики.

В качестве примера осуществления выбора направлений финансовой политики на основе полученных результатов финансово - экономического анализа может служить принятие решения о реструктуризации имущественного комплекса в результате проведенного анализа рентабельности основных средств. Если рентабельность основных фондов низкая, стоимость основных фондов в структуре имущества высокая, следует принять решение о ликвидации или продаже (передаче), консервации основных средств, целесообразности проведения переоценки основных средств с учетом их рыночной стоимости, изменения механизма начисления амортизации и т.д.

Разработка учетной политики как системы методов и приемов ведения бухгалтерского учета обязательна для всех предприятий в соответствии с Положением по бухгалтерскому учету "Учетная политика предприятия" (ПБУ 1/2008). Целесообразно на основании проведенного анализа финансово - экономического состояния, просчитать варианты тех или иных положений учетной политики. От принятых в этой части решений напрямую зависит количество и суммы перечисляемых налогов в бюджет и внебюджетные фонды, структура баланса, значения ряда ключевых финансово - экономических показателей. При определении учетной политики у предприятия существует выбор, который главным образом, касается способов амортизации основных средств, нематериальных и иных активов, оценки производственных запасов, товаров, незавершенного производства и готовой продукции, признания выручки от продажи продукции, товаров, работ, услуг и другие способы.

В целях выработки кредитной политики предприятия рекомендуется провести анализ структуры пассива баланса и уровень соотношения собственных и заемных средств. На основании этих данных предприятие решает вопрос о достаточности собственных оборотных средств либо об их недостатке. В последнем случае принимается решение о привлечении заемных средств, просчитывается эффективность различных вариантов. В отдельных случаях предприятию целесообразно брать кредиты и при достаточности собственных средств, так как рентабельность собственного капитала повышается в результате того, что эффект от вложения средств может быть значительно выше, чем процентная ставка.

Финансовым службам рекомендуется учитывать все возможные выгоды и затраты по привлечению финансовых ресурсов как через систему кредитования, так и через инструменты рынка ценных бумаг, а также разработать схему обеспечения их погашения с учетом всех возможных источников получения предприятием средств.

При разработке финансовой политики организации рекомендуется:

- рассчитать потребность в заемных средствах (при ее отсутствии возможную выгоду от их привлечения);

- правильно выбрать кредитную организацию (учитывая наличие лицензии, размер процентной ставки, способы ее расчета - сложным процентом или простым процентом, сроки погашения, формы выдачи, репутацию на рынке ценных бумаг, условия пролонгации кредитов и т.д.);

- составить план погашения заемных средств и расчет процентной суммы с учетом возможностей вовремя погашать задолженность, или при необходимости использовать льготы по кредитным ресурсам, чтобы обеспечить финансовую стабильность предприятия.

В целях управления издержками и выбора амортизационной политики рекомендуется использовать данные финансово- экономического анализа, которые дают начальное представление об уровне издержек организации, уровне рентабельности. При разработке учетной политики следует выбирать такие методы калькулирования себестоимости, которые обеспечивают наиболее наглядное представление о структуре издержек производства, уровне постоянных и переменных затрат, доле коммерческих расходов. Службам, осуществляющим планирование деятельности предприятия, совместно с бухгалтерией следует правильно выбрать базу для распределения накладных расходов между объектами калькулирования, либо выбрать метод отнесения накладных расходов на себестоимость реализованной продукции.

Большую роль при формировании финансовой политики предприятия играет выбор амортизационной политики. Организация может применить метод ускоренной амортизации, увеличивая тем самым издержки, произвести переоценку основных средств с учетом рыночной стоимости либо по рекомендуемым коэффициентам, что опять повлияет на издержки производства, на сумму налога на имущество, а, следовательно, на уровень прочих расходов. Кроме того, сумма амортизации влияет и на налогооблагаемую прибыль предприятия.

При выработке дивидендной политики предприятия сталкиваются с проблемой – с одной стороны, выплата дивидендов должна обеспечить защиту интересов собственника и создать предпосылки для роста курсовой цены акций, и в этом смысле их максимизация является положительной тенденцией; с другой стороны, максимизация выплаты дивидендов сокращает долю прибыли, реинвестируемой в развитие производства. Поэтому, при формировании дивидендной политики рекомендуется учитывать, что классическая формула: "курс акций прямо пропорционален дивиденду и обратно пропорционален процентной ставке по альтернативным вложениям" применима на практике далеко не во всех случаях. Инвесторы могут высоко оценить стоимость акций предприятия даже и без выплаты дивидендов, если они хорошо информированы о его программах развития, причинах невыплаты или сокращения выплаты дивидендов и направлениях реинвестирования прибыли. Принятие решения о выплате дивидендов и их размерах в значительной мере определяется стадией жизненного цикла предприятия. Например, если руководство предприятия предполагает осуществить серьезную программу реконструкции и для ее реализации намечает осуществить дополнительную эмиссию акций, то такой эмиссии должен предшествовать достаточно долгий период устойчиво высоких выплат дивидендов, что приведет к существенному повышению курса акций и, соответственно, к увеличению суммы заемных средств, полученной в результате размещения дополнительных акций.

Вопросы и задания для обсуждения

1. Какую роль играет машиностроение в современной экономике России?

2. Чем определяется роль финансов машиностроительного предприятия в условиях функционирования рыночной экономики?

3. Плюсы и минусы различных организационно-правовых форм предприятия?

4. Роль и значение уставного (складочного) капитала в осуществлении
предпринимательской деятельности, формирование и возможности его изменения.

5. Степень ответственности участников по обязательствам машиностроительного предприятия.

6. В чем сущность финансовой стратегии и политики предприятия?

7. Что представляет собой финансовый механизм?

8. Какова роль информации в управлении финансами предприятия?

9. Что отражается в балансе предприятия?

10. Какие факторы влияют на финансовые отношения предприятия?

11. В чем состоит приоритетная установка управления финансами предприятия?

12. Роль и значение для финансовых результатов учетной политики предприятия.

13. На каких условиях и принципах следует разрабатывать финансовую структуру предприятия?

14. Какова степень влияния амортизационной политики предприятия на финансовые результаты деятельности?

 



Поделиться:


Последнее изменение этой страницы: 2017-02-08; просмотров: 687; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.206.160.129 (0.101 с.)