Логистической организацией: третья стадия

 

И с т о ч н и к: Бауэрсокс Д., Класс Д. Логистика. — М.: Олимп-Бизнес, 2001.

 

• разработку маршрутов движения экспортных и импортных грузов;

• авторизацию счетов на оплату;

• обслуживание некорпоративных клиентов;

• ведение переговоров;

• разработку и внедрение усовершенствованной системы управления, контроль деятельности;

• выбор поставщика, способа упаковки, определение размера закупаемой партии;

• планирование инвентаризации и деятельности по работе с клиентами. Определение возможных расходов и прибыли;

• прогнозирование спроса, определение и принятие решений о системе и частоте поставок.

Четвертая стадия. Ряд исследователей, говоря о концепции организации XXI века, считают, что независимо от агрегирования и дезагрегирования функций организации стремятся максимально сосредоточить усилия на управлении, ориентированном не на функции, а на процессы. В пользу этого приводится три довода. Во-первых, усилия фирмы должны быть направлены на создание дополнительной стоимости для потребителей. Стало быть, все логистические действия должны содействовать наращиванию потребительского излишка. Во-вторых, организационная поддержка логистики как часть общего бизнес-процесса требует, чтобы все средства, необходимые для работы, были доступны независимо от их функциональной принадлежности. И в-третьих, работа, организованная как целостный процесс, должна создавать синергический эффект. Таким образом организационная структура управления, построенная по принципу вертикальной функциональной иерархии, постепенно должна принять вид ориентированной на процесс горизонтальной структуры управления.

По проекту известной в мире консультационной фирмы по управлению McKinsey горизонтальная организационная структура содержит следующие десять ключевых элементов.

1. Строить работу в первую очередь на организации процессов, а не на решении отдельных задач. Ориентироваться на целевые нормативы, связанные с удовлетворением запросов потребителей, такие, как низкие цены и быстрое обслуживание.

2. Выровнять иерархию (придать ей более плоскую, структуру), минимизируя дробление процессов. Лучше формировать параллельные команды так, чтобы каждая выполняла большую часть или все операции отдельного процесса, чем цепочку команд, выполняющих одну или несколько отдельных операций для многих процессов.

3. Возложить на ведущих руководителей ответственность за организацию и осуществление процессов.

4. Привязать целевые нормативы и систему оценки результатов деятельности фирмы к каждому виду работ, связанных с удовлетворением запросов потребителей.

5. Сосредоточить усилия на организации и планировании работы команд, а не отдельных исполнителей. Отдельные исполнители в одиночку не в состоянии постоянно совершенствовать операционные потоки.

6. При любой возможности совмещать управленческие и неуправленческие функции и операции. Предоставить командам полномочия самостоятельно нанимать работников, оценивать результаты работы и осуществлять календарное планирование.

7. Уделить особое внимание тому, чтобы каждый работник обладал навыками в нескольких видах деятельности. Фирме не нужны многочисленные узкие специалисты.

8. Информировать и обучать людей своевременно, именно когда это требуется для выполнения конкретной работы. Абстрактные понятия дойдут до тех, кому они нужны в работе, без управленческой волокиты только в том случае, если рядовые исполнители (продавцы, механики и т. д.) обучены, как ими пользоваться.

9. Максимизировать контакты всех сотрудников организации с поставщиками и потребителями. Это означает, что все работники объединенных команд должны постоянно находиться в местах совершения сделок, непосредственно общаясь с партнерами и клиентами.

10. Наладить материальное поощрение не только повышения квалификации отдельных сотрудников, но и наращивания компетентности команд в целом.