Тема 1. Сущность развития компетентности HR-специалиста

Тема 1. Сущность развития компетентности HR-специалиста

 

Цели изучения темы: изучитьсущность понятий «компетенция» и «компетентность».

Задачи изучения темы:

1. Раскрыть сущность понятий «компетенция» и «компетентность».

2. Изучить проблему целесообразности компетентностного подхода.

 

Результат освоения темы:

 

Коды компетенций	Планируемые результаты освоения образовательной программы	Планируемые результаты обучения по дисциплине
ОК-23	владением основными методами защиты производственного персонала и населения от возможных аварий, катастроф, стихийных бедствий	Знать: иметь представление об основных методах защиты производственного персонала и населения от возможных аварий, катастроф, стихийных бедствий
Уметь: пользоваться основными методами защиты производственного персонала и населения от возможных аварий, катастроф, стихийных бедствий
Владеть (навыки и/или опыт деятельности): навыками использования основных методов защиты производственного персонала и населения от возможных аварий, катастроф, стихийных бедствий
ПК-19	знанием основ политики организации по безопасности труда и умением применять их на практике	Знать: иметь представление об основах политики организации по безопасности труда
Уметь: пользоваться положениями политики организации по безопасности труда
Владеть (навыки и/или опыт деятельности): навыками использования положений политики организации по безопасности труда
ПК-21	владением технологиями управления безопасностью труда персонала	Знать: иметь представление о технологиях управления безопасностью труда персонала
Уметь: пользоваться технологиями управления безопасностью труда персонала
Владеть (навыки и/или опыт деятельности): навыками использования технологий управления безопасностью труда персонала
ПК-36	знанием требования и владением навыками по обеспечению защиты персональных данных сотрудников	Знать: требования по обеспечению защиты персональных данных сотрудников
Уметь: применять на практике требования защиты персональных данных сотрудников
Владеть (навыки и/или опыт деятельности: навыками по обеспечению защиты персональных данных сотрудников

 

Анализ компетенций

 

Анализ компетенций, в отличие от анализа компетентности, направлен на рассмотрение поведения, которое способствует или препятствует эффективной работе.

Существует немало более или менее простых методов для анализа компетенций; здесь мы очень кратко коснемся следующих:

1. Экспертные мнения – эксперты, исходя из своего понимания, сами составляют описания важных для организации компетенций. Это самый слабый подход к анализу компетенций, так как ему крайне недостает объективности.

2. Структурированное интервью – сначала эксперты создают список компетенций, а затем проводится интервью с сотрудниками, чтобы выделить практические проявления тех или иных компетенций.

3. Семинары – группа экспертов, менеджеров и сотрудников собирается вместе и под руководством фасилитатора определяет и описывает компетенции.

4. Метод критических инцидентов – здесь компетенции выводятся из реального эффективного либо неэффективного поведения сотрудников в каких-либо значимых для организации ситуациях.

5. Репертуарные решетки – этот метод позволяет определить шкалы, которые отличают стандарты эффективного рабочего поведения от образцов неэффективного.

6. Оценка компетенций – метод используется, чтобы смоделировать компетенции для некой обобщенной роли. Сначала собирается группа экспертов, которые выражают своё суждение о рассматриваемой работе и всех её аспектах, и называют выдающихся сотрудников, которые особенно хорошо с ней справляются, и сотрудников средних. Затем с этими сотрудниками проводится поведенческое интервью, чтобы выяснить, какое реальное поведение способствует эффективности. В конечном итоге, становится возможным описать различия между поведением выдающихся и средних сотрудников.

На сегодняшний день нет единого толкования понятий компетенция и компетентность. Ведущие специалисты мира дают следующие определения компетенции:

1. Требование организации к работнику, предписывающее ему ответственность за определённый результат на определённом участке в организации (в рамках определённой области ответственности) [Spenser LM].

2. Желательный для организации стандарт поведения в определённой должностной роли (бизнес-ситуации), обеспечивающий успешное достижение организацией своих целей [Spenser LM].

3. Способность управлять ситуацией [Keen].

4. Формально описанные требования к личностным, профессиональным качествам сотрудников [Mirabile].

5. Группа знаний в определённой области, навыков и отношений, которые влияют на значительную часть профессиональной деятельности [Parry].

6. Базовая характеристика индивида, которая причинно связана с критериями эффективного или успешного действия в профессиональных и жизненных ситуациях [Spenser & Spenser].

7. Динамичное сочетание знания, понимания, навыков и способностей [Проект «Настройка образовательных структур в Европе»].

8. Некоторое интегративное качество субъекта, включающее в себя когнитивные, мотивационные, ценностные и практические аспекты, которые проявляются в успешных действиях в какой-либо области.

9. Интегрированный результат обучения, выражающийся в готовности субъекта эффективно использовать внутренние и внешние ресурсы для выполнения профессиональной деятельности в типовых и нестандартных ситуациях [Афанасьев В.А.].

10. Способность применять знания, умения, личностные качества и практический опыт для успешной деятельности в определённой области.

 

Вопросы для повторения и закрепления материала

 

1. Подходы к определению понятий «компетентность» и «компетенция».

2. Этапы становления компетентностного подхода.

3. Процесс разработки компетентностного подхода.

 

Задания для самостоятельной работы

 

1. Вклад зарубежных ученых в становлении компетентностного подхода.

2. Вклад отечественных ученых в становлении компетентностного подхода.

3. Примеры компетенций и их содержание.

 

Вопросы для повторения и закрепления материала

1. Компетентностный подход в управлении персоналом.

2. Составление моделей компетенций.

3. Самостоятельный пример использования подхода.

Задания для самостоятельной работы

 

1. Компетентностный подход в управлении персоналом.

2. Составление моделей компетенций.

3. Самостоятельный пример использования подхода.

 

Конструирование компетенций

 

Активные исследователи мирового компетентностного процесса – F. O. le Deist & J.Winterton в 2005 году в очередной раз смутили умы не только в Европе, но и во всем мире Они опубликовали статью с амбициозным названием – «Что такое компетенции?», самим наименованием поставив под сомнение сотни исследований по всему миру. Действительно, стоит ли доверять специалистам, изучающим компетенции, если до сих пор нет четкого определения соответствующего понятия? Ведь и в нашей книге пока речь не заходила о таких определениях, хотя по всем законам научно-исследовательского жанра это надо было сделать в самом начале повествования.

Как известно, практически каждое исследование в области компетенций начинается с того, что автор совершает своеобразный забег, собирая все доступные ему определения понятий «компетентность» и «компетенция». Стоит ли в очередной раз совершать этот путь? Вряд ли можно соперничать, например, с M. Bron, чье исследование начинается с подробного анализа двадцати одного определения понятия «компетенции».

Пытаясь разобраться в сонме определений компетенций, необходимо, прежде всего, разобраться в том, кем мы себя полагаем в этом процессе. Если мы – исследователи конкретных компетенций в конкретных рабочих ситуациях, нам нужны рабочие определения, которые могут и грешить отдельными недостатками, но никогда не претендуют на абсолютную полноту. В таком случае авторы обычно фиксируют: «В данном исследовании под «компетенциями» мы понимаем …», и дают то определение, которое помогает любому стороннему наблюдателю понять объект и предмет исследования. Совсем другое дело – если мы хотим исследовать представления о компетенциях. Тогда для нас эти самые представления становятся предметом исследования, а объектом выступают определения, данные разными специалистами. Именно по такому пути идет постоянно упоминаемый нами J. Winterton, который не менее одного раза в год публикует материалы о том, что понимают под компетенциями европейские специалисты. В последние годы к нему присоединилась и F.O. le Deist. Эти авторы являются скорее не специалистами в области компетенций, как, например R.E. Boyatzis, а специалистами в области представлений о компетенциях.

Необходимость объединения двух флангов «похода за компетенциями» очевидна. В современной организационной практике компетенции уже воспринимаются как весьма эффективный инструмент управления человеческими ресурсами. Нам кажется, что поиск ответа на вопрос, что такое компетенции, поможет понять не только содержание, но и сущность современных технологий в области кадрового менеджмента.

Конечно, F.O. le Deist & J.Winterton не являются единственными поставщиками информации о мировом движении по имени «компетенции». M.I. Cheng, A.R.J. Dainty & D.R. Moore также были обеспокоены тем, что между американскими и британскими исследователями нет согласия в том, что они называют компетенциями. Авторы полагают, что везде речь идет об управленческих преобразованиях на основе компетенций, но различия в культуре могут стать препятствием на пути объединения усилий в этом вопросе.

Еще одним поставщиком сведений о том, что происходит в пространстве исследований компетенций, является N. Rankin. Он публикует регулярные отчеты о том, как именно организована работа с использованием компетенций в британский компаниях. В 2001 году он вместе с коллегами опубликовал обзор, в котором достаточно подробно описал существующие проблемы в понимании компетенций, примерно в то же время выпустил очередной обзор, в котором предостерегает новичков в области исследования компетенций от ошибок, совершенных, по его мнению, предшественниками. Несколько лет спустя, публикуя еще один аналитический материал, он уже не столь категоричен, скорее наоборот, свидетельствует о том, что идея компетенций набирает обороты, и в компаниях достаточно эффективно используются модели компетенций, особые эффекты наблюдаются в тех случаях, когда компетенции применяются для решения не отдельных задач, а их комплексов. N. Rankin утверждает, что модели компетенций выступают в организациях в качестве своеобразных ДНК-кодов, позволяющих достигать эффективности, управлять персоналом, действовать справедливо и законно.

Как ясно показал N. Norris, на первых порах исследования компетенций участники процесса не «договорились на берегу», а потом заключили нечто вроде негласного договора о том, что понятия необходимо строго определить. Практика обогнала теорию, и это стало дополнительной проблемой. В результате ситуация оказалась таковой, как ее описывают
F. O. le Deist & J.Winterton. Как уже указывалось, данная публикация доступна русскоязычному читателю, поэтому нет необходимости подробно излагать ее отдельные элементы. Остановимся лишь на том, что выделяют указанные специалисты как основные теоретические рассогласования, тем более что именно эти вопросы привлекали внимание большинства отечественных специалистов задолго до появления публикации F. O. le Deist & J.Winterton. Итак, перечень основных трудностей в теории компетенций относит нас к следующим областям:

- соотношение компетенции и компетентности;

- возможность использования понятий «компетентность» и «компетенции» во множественном числе;

- разновидности (типология) компетенций;

- соотношение компетенций и ЗУН (знания-умения-навыки);

- соотношение компетенций и ПВК (профессионально важные качества);

- структура компетенций.

Пытаясь хоть как-то выбраться из перечисленного переплетения проблем, F. O. le Deist & J.Winterton приходят к очень простому выводу – они создают двумерную модель представлений о компетенциях, полностью разочаровавшись в обсужденных одномерных моделях, где структурные элементы расположены в ряд (в виде перечня).

Рассуждая далее, авторы предлагают трехмерную модель компетенций, которая, если внимательно к ней приглядеться, объединяет характеристики британских и немецких моделей.

 

Рис. 4.1 Типология компетенций (Deist, le D. F. O., Winterton, J., 2005)

 

Данная иллюстрация, конечно, проливает свет на сложную историю обсуждения проблематики компетенций, но не отвечает на важный вопрос – что такое компетенции, так как дает ответ на подменный вопрос – какие компетенции мы готовы выделить. Идти этой дорогой не слишком целесообразно, так как этот путь ничего не дает в плане понимания феноменологии компетенций, а лишь свидетельствует о фантазии исследователей и их дифференцированной готовности.

Более важно то, что в качестве итога анализа проблематики компетенций определил А. Weiss. Он перечислил факторы, которые считаются определяющими в развитии компетенций как особых состояний деятельности. Автор предостерег от того, чтобы эти факторы расценивать как измерения компетенций.

 

Рис. 4.2 Факторы динамики компетенций (Weiss, A., 1998)

 

Чтобы проиллюстрировать свою мысль, А. Weiss указывает на то обстоятельство, что человек может обладать компетенциями и при этом не быть мотивированным, поэтому рассматривать мотивацию как элемент компетенции нельзя, но как фактор развития компетенций мотивация несомненна.

К обсуждению вопросов о сущности компетенций в последние несколько лет подключились активно нидерландские специалисты – А. Stoof, R.L. Martens, J.J.G. van Merriënboer, T.J. Bastiaen. Их интерес связан не столько с тем, что они как эксперты постоянно формируют обзоры в рамках государственных и международных проектов, а во многом обусловлен прагматическими причинами. Именно эти специалисты занимаются в Нидерландах развитием дистанционного обучения взрослых в рамках профессиональных образовательных программ, и их интересует развитие инструментов удаленного контроля. Именно поэтому они занялись проблематикой компетенций, так как в образовательных проектах всегда требуется оценка компетенций лиц, проходящих дистанционное обучение. Данными авторами подготовлен ряд интересных публикаций, одна из которых доступна на русском языке.

Нидерландские исследователи, в отличие от других коллег, предлагают содержательный выход из сложностей в определении компетенций, так как последовательно определяют границы пространства понятия «компетенция», двигаясь сразу в двух направлениях – «снаружи» (разделяя понятие компетенции с близкими понятиями) и «изнутри» (определяя структурные элементы компетенций). Двигаясь «изнутри» авторы обсуждают несколько важных дихотомий:

- Компетенции – это поведение или профессиональные требования (сравнение американского и британского подходов);

- Компетенции – персональные характеристики или качества, распределенные в группе людей;

- Компетенции – специфические или общие для всех характеристики;

- Компетенции – показатель уровня мастерства или шкала, имеющая несколько уровней;

- Компетенции – врожденные или приобретенные;

- Компетенции – статичные или динамичные образования.

Движение в другом направлении позволило исследователям обнаружить перечень наиболее близких, но не тождественных понятий, связанных с представлениями о компетенциях:

- действие;

- квалификация;

- способности;

- знания, навыки, отношения.

Как уже отмечалось ранее, А. Stoof, R.L. Martens, J.J.G. van Merriënboer, T.J. Bastiaen не просто проанализировали существующие подходы к определению компетенций и компетентности, а создали свой подход, связанный с необходимостью формирования технологий дистанционного контроля обучения и развития персонала. Они проанализировали 16 моделей компетенций, представленных различными компаниями, и выделили шесть ключевых измерений, используемых при описании сущности компетенций или требований к компетентности.

Рис. 4.3 Шесть измерений компетентности (Stoof, A., Martens, R. L.,
& van Merriлnboer, J. J. G., 2007)

 

В этой модели отражены следующие идеи:

- Уровень – определены ли разные уровни у данной компетенции (уровни компетентности);

- Контекст – связь описываемых компетенций с конкретными организационными ролями, должностями, задачами;

- Отношение – могут ли данные компетенции быть обнаружены у всех исполнителей, относятся ли они к каждому;

- Элементы – выделяются ли конкретные элементы, такие как знания, навыки, установки;

- Результаты – описываются ли компетенции в целом как поведенческая задача, или перечисляются конкретные продукты или элементы сервиса;

- Качества – выступают ли выделяемые классы компетенций как общие основания совокупности профессиональных характеристик.

Указанные существенные отличия в описаниях компетенций (компетентности), принадлежащих разным авторам, не только убеждают в том, что «компетенция» и «компетентность» относятся к классу слабо определенных понятий, но и заставляет выяснить, что же стоит за этими понятиями на самом деле.

Вернемся к тому факту, что компетенции как тема активно стали восприниматься в конце ХХ столетия, и основными площадками, на которых развернулась работа, стали следующие:

- Организационные компетенции как основа конкурентной стратегии;

- Компетенции персонала как основа отбора и кадрового перемещения;

- Компетенции как показатель эффективности вложений в обучение персонала;

- Компетенции как стержень образовательных программ;

- Компетенции как основание признания новой профессии;

- Компетенции как фактор развития отраслевой и государственной политики.

Несмотря на недостаточную определенность, компетенции как понятие выполняют в современном социальном дискурсе несколько важных функций.

 

Таблица. Функции компетенций

 

Если явление, описываемое нечетко определенным понятием, выполняет столь важные функции, оно должно не просто иметь право на существование, но и должно получить свою дальнейшую институализацию.

 

Вопросы для повторения и закрепления материала

1. Компетентностный подход в управлении персоналом.

2. Составление моделей компетенций.

3. Самостоятельный пример использования подхода.

Задания для самостоятельной работы

 

1. Компетентностный подход в управлении персоналом.

2. Составление моделей компетенций.

3. Самостоятельный пример использования подхода.

 

Оценка по компетенциям

 

1. Оценка текущего уровня компетенций сотрудников и их соответствия требуемому уровню. Необходимость в оценке персонала возникает в основном на этапе стабильного роста и развития организации. К этому времени в компании уже наработан положительный и негативный опыт работы, разработаны и действуют определенные корпоративные стандарты, в том числе по управлению персоналом. И если в организации внедрена модель компетенций, то компетенции, конечно, станут неотъемлемым компонентом оценки персонала. Система оценки по компетенциям позволяет адекватно оценить не только результаты деятельности (что именно достигнуто и правильно ли были достигнуты поставленные цели), но и дает возможность задать сотруднику правильное направление развития.

2. Формирование кадрового резерва из сотрудников, продемонстрировавших наилучшие результаты, и последующее создание индивидуальных планов развития для каждого «резервиста». Компетентностный подход позволяет определить, какую подготовку должен пройти менеджер, претендующий на карьерный рост, чтобы структура его знаний и умений соответствовала его следующему карьерному шагу. Для этого в компании должны быть сформированы общая корпоративная система обучения и развития сотрудников, находящихся в резерве, которая включает мероприятия по развитию профессиональных и личностных качеств.

3. Разработка программ тренингов (индивидуальных и групповых), направленных на развитие конкретных компетенций. Сотрудники, получившие высокие оценки (вне зависимости от должности), могут выступать в качестве тренеров и наставников. Компетенции служат критерием выбора чему и как обучать. Причем практика показывает, что воздействовать на профессиональные знания, опыт (т.е. компетентность) легче и проще, чем на компетенции. Достаточно отправить сотрудника на курсы переподготовки, повышения квалификации, где он сможет приобрести опыт и повысить свои профессиональные знания. Несмотря на сложность изменения внутренних установок поведения человека, воздействия на его мотивы, специалисты предлагают обучать персонал именно компетенциям.

4. Отбор и наем персонала, проведение оценочных интервью при отборе кандидатов. Метод отбора по компетенциям чаще всего используется в компаниях с низкой эффективностью работы, текучестью персонала, низким процентом удержания сотрудников. Во время подбора персонала модель профессиональных компетенций является критерием отбора необходимых сотрудников, что значительно экономит время и средства, затраченные на процесс поиска. Поиск и подбор становятся более конкретными и результативными, т.к. компания четко представляет, кого она ищет. Кроме набора новых сотрудников по формальным критериям (образование, знания, опыт работы) появляется возможность отбора претендентов по корпоративным критериям организации, отдела. В этом случае соответствие кандидата корпоративным и специальным компетенциям является важным условием успешности по сравнению с другими соискателями на должность.

5. Мотивация персонала как процесс побуждения сотрудника к деятельности для достижения своих целей и целей компании. Если в требования компании заложена модель компетенций, то необходимо определить связь между компетенциями и принципами вознаграждения, т.е. компетенции требуют определенного поведения на рабочем месте, а вознаграждение мотивирует это поведение. Формирование модели компетенций необходимо и для корректировки компенсационной политики компании в отношении сотрудников, успешно прошедших оценочные мероприятия. Зависимость между результатами оценки и изменением компенсационного пакета существует в компаниях, где есть проблемы с привлечением квалифицированных кадров и существует необходимость обосновать компенсацию труда квалифицированных сотрудников.

 

4.4. Преимущества и недостатки оценки персонала
на основе модели

 

Существуют определенные преимущества оценки персонала на основе модели компетенций.

Для организации эти преимущества следующие:

1. Разработка единых стандартов описания эффективности работы способствует установлению взаимопонимания между сотрудникам разных отделов и разных уровней. Например, вырабатывается единое для всех понимание, что такое «эффективная работа» и что означает «командная работа».

2. Согласованность при оценке работника: все эксперты одинаково понимают, что такое «ценные качества» работника, и знают, что необходимо оценить, а что можно проигнорировать.

3. Возможность определить сильные и слабые стороны каждого сотрудника и использовать эту информацию для планирования карьеры и развития.

4. Появляются основания для формирования кадрового резерва и планирования карьеры сотрудников.

5. Разрабатываются стандарты качества выполняемых работ.

Для сотрудников эти преимущества другие:

- Лучшее понимание того, что делает сотрудник и какие качества ему необходимы, а также какие требования к нему предъявляют.

- Возможность получения обратной связи о своих сильных и слабых сторонах, общем потенциале и карьерных перспективах.

Существуют и недостатки метода оценки персонала на основе модели компетенций, которые сводятся к следующему:

1. Достаточно длительный и трудоемкий подготовительный процесс, включающий подготовку списка компетенций, формирование группы экспертов и их обучение.

2. Детальная оценка каждого критерия, уровня его выраженности – процесс достаточно трудоемкий и поэтому дорогой.

3. В формировании компетенций возможны и ошибки, связанные с разработкой:

- пересекающихся компетенций. Похожие индикаторы используются для определения двух или трех разных компетенций - это приводит к путанице при проведении оценочных мероприятий и снижает достоверность самой оценки. Для предотвращения подобной ошибки необходимо найти пару сотрудников таких, чтобы один из них хорошо владел обеими этими компетенциями, а другой не владел бы одной из них. Если такие сотрудники найдены, можно сделать вывод, что компетенции не пересекаются;

- сложных компетенций. Слишком громоздкие и сложно сформулированные компетенции значительно усложняют работу;

- противоречивых компетенций. Компетенции могут содержать утверждения, означающие противоположные вещи - например, несколько противоречивых, т.е. исключающих друг друга индикаторов поведения. Чтобы проверить, противоречива ли компетенция, необходимо подобрать сотрудника, который владел бы одной составляющей компетенции и не обладал бы второй. Если существует хотя бы один такой человек, то компетенция противоречива и она внесет путаницу в оценку персонала;

- компетенций, содержащих в описании не индикаторы поведения, а желаемый результат. Индикатор не должен указывать на результат деятельности, так как результат есть следствие хорошего владения компетенцией, а не определение самой компетенции;

- плохо проработанных компетенций. Компетенции описаны не детально, поэтому и типы поведения будут охарактеризованы недостаточно подробно;

- компетенций, неправильно определяющих стандарты. Например, компетенция «принятие решений» (руководитель может уметь принимать решения, но будут ли они правильными?). Ошибка при определении стандартов заключается в том, что компетенции не подразделяются на уровни: квалифицированные и неквалифицированные исполнители в этом случае получат одинаковую оценку;

- модели компетенций, заимствованной у другой компании. В этом случае она не будет актуальна для сотрудников – они не увидят ценности компетенций в своей повседневной работе;

- неверно определенных компетенций. Сотрудники могут обнаружить противоречие между повседневной работой и компетенциями, что приведет к игнорированию модели компетенций;

- неудачно внедренных компетенций. Сотрудники не понимают, зачем нужны компетенции, руководство не считает их важными, а их применение в ходе оценочных мероприятий остается пустой формальностью. Скорее всего, причина неудачи в том, что сотрудников мало привлекали к обсуждению еще на этапе разработки модели компетенций;

- несвоевременно внедренных компетенций. Когда в компании происходит много значительных изменений (внедряются новые продукты, методы работы), которые затрагивают интересы большинства сотрудников, то компетенции рассматриваются как менее важный проект;

- неверно использованных компетенций. Индикаторы поведения не должны использоваться в качестве жесткого критерия оценки сотрудника. Важно помнить, что компетенции – это только инструмент для оценки персонала, и его использование не исключает применения других оценок в ходе аттестационных мероприятий. Следует избегать подмены поведенческих индикаторов, определенных компанией, личной интерпретацией их руководителем или менеджером по персоналу, входящими в оценочную комиссию.

Информация к размышлению. 25 самых популярных вопросов на интервью по компетенциям Арлин С. Хирш, консультант по карьерному росту, автор книг о секретах успешной карьеры, в книге «101 проверенный рецепт для организации и планирования вашей карьеры" приводит список наиболее вероятных вопросов.

Расскажите мне о том, как вы:

1. Эффективно выполнили работу под прессингом.

2. Разрешили конфликтную ситуацию с сотрудником.

3. Использовали свои творческие способности для решения проблемы.

4. Пропустили очевидное решение проблемы.

5. Убедили членов команды работать по вашей схеме.

6. Не смогли вовремя завершить проект.

7. Сумели предсказать и предотвратить возможные проблемы.

8. Отчитались о хорошо сделанной работе.

9. Должны были принять ответственное решение при нехватке информации.

10. Были вынуждены принять непопулярное решение.

11. Должны были приспособиться к сложной обстановке.

12. Согласились с мнением, которое отличалось от вашей точки зрения.

13. Чувствовали неудовлетворение от собственного поведения.

14. Использовали свои личностные качества для достижения цели.

15. Общались с разгневанным клиентом.

16. Представили успешное решение или проект.

17. Преодолели сложное препятствие.

18. Переоценили или недооценили важность чего-либо.

19. Устанавливали порядок срочности в работе над комплексным проектом.

20. Выиграли или потеряли важный контракт.

21. Были вынуждены уволить кого-либо по веским основаниям.

22. Выбрали неправильное решение.

23. Ошиблись в выборе кандидатуры при приеме на работу.

24. Отвергли хорошую работу.

25. Были отстранены от работы.

 

Вопросы для повторения и закрепления материала

 

1. Роль компетенций в управление персоналом.

2. Технология создания компетенций.

3. Преимущества и недостатки оценки персонала на основе модели компетенций.

4. Когда модель компетенций эффективна?

Задания для самостоятельной работы

 

1. Компетентностный подход в управлении персоналом.

2. Составление моделей компетенций.

3. Самостоятельный пример использования подхода.

 

Релевантность

Язык, используемый в модели, должен быть «родным» для людей, которые собираются использовать модель.

Учет ожидаемых изменений

Чтобы оставаться соответствующей, модель должна учитывать: изменения во внешней среде, введение новой технологии, образ будущего, спрогнозированный руководителями с целью информирования сотрудников о смысле принимаемых решений.

Дискретные элементы

Каждая из компетенций должна иметь ясно определенные элементы, которые не пересекаются один с другим.

Таким образом, структуру модели компетенций составляют индикаторы поведения, обладающие свойством шкалы, что позволяет отличать наилучшее исполнение от среднего, компетенции и кластеры компетенций. Эффективная модель компетенций содержит 5-9 индикаторов. Модель компетенций должна иметь четкую структуру и быть предельно простой для понимания. Она должна быть написана языком понятным для её пользователей и учитывать возможные изменения, связанные с работой, а также быть справедливой ко всем участникам, которые будут по ней оцениваться.

Практических приложений компетенций множество. Компетенции способствуют формированию корпоративной культуры компании и достижению общего видения миссии и целей организации.

Они дают ясное представление о стандартах успешного выполнения деятельности; позволяют повысить эффективность обучения и развития сотрудников, ориентируя все обучающие мероприятия на достижение корпоративных стандартов, отраженных в компетенциях.

При отборе персонала компетенции определяют структуру сбора поведенческой информации о кандидатах – в частности, позволяют сформулировать критерии отбора в терминах поведения.

При оценке эффективности работы (заменившей во многих организациях традиционную аттестацию) компетенции задают структуру для сбора информации о выполнении работы сотрудником и оценки исполнительского поведения. Кроме того, они структурируют саму процедуру оценочного интервью и обсуждение примеров поведения сотрудника.

Компетенции же лежат в основе метода ассессмент-центра, призванного на основе использования имитационных упражнений дать представление о поведении кандидата в рабочих ситуациях.

Компетенции, безусловно, внесут огромные вклады в практику и методы управления людьми. Размер и ценность этих вкладов зависят от совершенства композиции моделей компетенций и искусного использования этих моделей.

Компетенции

Каждая компетенция – это набор родственных поведенческих индикаторов. Эти индикаторы объединяются в один или несколько блоков – в зависимости от смыслового объема компетенции.

Компетенции без уровней

Простая модель, то есть модель, которая охватывает виды работ с простыми стандартами поведения, может иметь один перечень индикаторов для всех компетенций. В этой модели все поведенческие индикаторы относятся ко всем видам деятельности. Например: модель, которая описывает работу только старших ме­неджеров компании, в разделе «Планирование и организация» может включать следующие индикаторы поведения:

- Составляет планы, которые распределяют работу по срокам и приоритетам (от нескольких недель до трех лет).

- Составляет планы, которые точно соответствуют целям деятельности отдела.

- Координирует деятельность отдела с бизнес-планом компании.

Единый перечень индикаторов поведения – это то, что и требуется, потому что все индикаторы поведения необходимы в работе всех старших менеджеров.

Компетенции по уровням

Когда модель компетенций охватывает широкий спектр работ с различной категоричностью требований, поведенческие индикаторы в рамках каждой компетенции можно свести в отдельные перечни или разделить по «уровням». Это позволяет целый ряд элементов разных компетенций сводить под один заголовок, что удобно и необходимо, когда модель компетенций должна охватывать широкий диапазон видов деятельности, работ и функциональных ролей.

Например: содержание компетенции «планирование и орга­низация» может подходить и для административной роли и для роли менеджера. Критерии, предъявляемые к поведению лю­дей, занятых планированием и организацией деятельности, различны для разных ролей, но распределение критериев по уровням позволяет включить однородные индикаторы поведе­ния, необходимые при организации и планировании, в одну модель компетенций и не разрабатывать отдельные модели для каждой роли. При этом некоторые компетенции будут иметь всего один или два уровня, а другие - несколько уровней.

Другой метод распределения компетенций по уровням – разделение по профессиональным качествам, которые необходимы работнику. Этот метод используется тогда, когда модель компетенций относится к одной ступени работы или одной роли. Например, модель может включать перечень следующих индикаторов:

- исходные компетенции – обычно это минимальный набор требований, необходимых для допуска к выполнению работы;

- выдающиеся компетенции – уровень деятельности опытного сотрудника;

- отрицательные компетенции – обычно это такие стандарты поведения, которые контрпродуктивны для эффективной работы на любом уровне.