Глава 6 структура управления организацией

Обеспечение выживаемости организации при рыночных отно­шениях в экономике во многом определяется существующей в орга­низации системой управления. В условиях рыночной экономики конкурентоспособность организации зависит оттого, насколько мо­бильно и эффективно она реагирует на изменения внешней среды, насколько чутко улавливает изменение потребностей рынка, насколько она способна к постоянным изменениям и усовершен­ствованиям.

Одной из базисных причин кризисных состояний отечественных организаций, наряду с другими экономическими и производствен­ными причинами, является несоответствие методов и организаци­онных форм управления условиям рыночной экономики, неудов­летворительное, неумелое руководство производственно-хозяй­ственной деятельностью организации.

Многие организации в новых рыночных отношениях практичес­ки сохранили прежнюю систему управления (доперестроечную), которая по существу является определенным тормозом в развитии, самофинансировании, сохранении финансовой устойчивости организации.

Рассматривая систему управления организацией, следует выде­лить управление как:

V специфическую функцию;

V процесс подготовки и принятия решений;

V структуру аппарата;

V структуру распределения функций, обязанностей, полномочий
и ответственности;

V структуру профессионального и квалификационного состава
управленческого персонала.

Указанные элементы системы управления должны быть направ­лены на решение проблем организации. Так, управление как функ­ция должно больше реализовываться через выполнение антикри­зисных управленческих работ, процедур финансового оздоровле­ния деятельности организации во взаимосвязи с другими обычными управленческими работами.

Управление как процесс требует взаимоувязки между собою уп­равленческих действий (процедур), направляемых на подготовку и принятие решений для реализации программы восстановления или улучшения финансовой устойчивости организации.

Управление учета ассоциируется с аппаратом организации, кото­рый обычно более четко очерчен в ее документах. Схема аппарата управления позволяет определить связи между звеньями и уровня­ми управления, соотношение централизации и децентрализации в распределении функций, обязанностей, полномочий и ответствен­ности работников, занимающих разные должности в аппарате. Важ­но установить, насколько существующий аппарат работает эффек­тивно, где он дает сбои в решениях, где искажается или не доходит необходимая и достоверная информация для принятия правильных решений.

Управленческий персонал, раньше он назывался «инженерно-технические работники и служащие», а сейчас практически повсе­местно его называют менеджерами, обязан обеспечить достижение наилучших производственных и финансовых результатов. В осно­вании такой работы лежит полная информированность обо всем, что происходит в организации и ее окружении, только в этом слу­чае можно эффективно использовать все виды ресурсов (материаль­ных, технических, трудовых, финансовых и т. д.) организации.

В зависимости оттого, на какой стадии финансовой неустойчи­вости находится организация (эпизодическая неплатежеспособ­ность, хроническая неплатежеспособность, кризисное состояние неплатежеспособности), происходит критический анализ системы управления организации. То есть то ли структура управления не позволяет организации обрести устойчивость, то ли управленчес­кий персонал является некомпетентным, малоквалифицирован­ным, то ли неправильно осуществляются управленческие процес­сы по подготовке и принятию решений. Поэтому мероприятия по реформированию организации вызывают необходимость измене­ний в системе управления.

Наиболее важная роль в системе управления принадлежит струк­туре управления, которая представляет собой упорядоченную со­вокупность связей между уровнями, звеньями и управленческим персоналом, занятым решением задач организации по своим фун­кциональным обязанностям.

Следует отличать вертикальные связи — связи подчинения, при наличии нескольких уровней управления и горизонтальные связи — связи согласования и координации управленческих действий между службами одного уровня и работниками. В рамках структуры

управления протекают все управленческие процессы (сбор инфор­мации и ее обработка, движение информации, подготовка, приня­тие и реализация решений на ее основе). Между звеньями структу­ры управления (службами) распределены обязанности, полномо­чия, права и ответственность за их выполнение.

В соответствии с этим в условиях наступления кризисной ситуа­ции в организации структуру управления следует проанализировать с точки зрения:

V насколько группировка управленческих работ по функциям,
обязанностям отвечает задачам ликвидации или снижения
кризисной ситуации в организации;

V определения необходимого числа уровней, звеньев управле­ния и персонала в соответствии с объемом производимой и
реализуемой продукции в краткосрочном периоде времени;

V установления четких полномочий и персональной ответствен­ности по принятию и реализации решений, связанных с вы­водом организации из кризисной ситуации;

V соответствия функций полномочиям;

V формирования информационных потоков и механизмов, обес­печивающих координацию (взаимодействие служб аппарата)
и передачу решений (без искажений) по вертикали и горизон­тали управления;

V насколько квалификация управленческого персонала (менед­жеров) соответствует занимаемым руководящим должностям,
связанным с принятием и реализацией ответственных для орга­низации решений, соблюдением масштаба управляемости.

Структура управления организации характеризуется такими па­раметрами, как сложность, степень централизации и формализации выполнения работ по управлению, механизмы координации и под-страхования.

Сложность организационной структуры управления определяет­ся числом уровней управления и количеством звеньев управления (служб, отделов и отдельных менеджеров). Число уровней зависит от специфики организации, объема и ассортимента производимой продукции, особенностей ее положения на рынке и т. д. Чем больше уровней управления между руководящими организациями и испол­нителями, тем более сложными становятся коммуникации, тем труд­нее реализовывать и контролировать решения, принимаемые руко­водителем и его заместителями, тем больше вероятность несвоевре­менного получения информации и ее искажения. Чем больше звеньев управления (служб, отделов, групп), тем сложнее координировать их работу во взаимодействии для решения поставленных задач.

Число уровней управления, количество отделов, служб и управ­ленческого персонала (менеджеров) могут меняться при суще­ственных изменениях как в структуре самой организации, так и в ее отношениях с внешней средой.

Надо иметь в виду, что меняться может не только количество служб, отделов, но и их специализация в управлении организацией. Степень централизации отражает распределение прав, обязан­ностей и ответственности по вертикали управления. Если подавля­ющее большинство ключевых решений принимается высшим ру­ководством, то такое управление считается централизованным. Централизованное принятие решений в крупных организациях ча­сто не создает возможности быстрого приспособления производ­ства, маневрирования ресурсами для сохранения конкурентоспо­собности в условиях меняющихся потребителей рынка, изменения внешней среды.

Децентрализация способствует увеличению количества принима­емых важных решений на нижних уровнях управления организаци­ей. Достаточно высокий уровень децентрализации обеспечивает бо­лее быструю реакцию на изменяющиеся условия деятельности. Од­нако при широкой децентрализации принимаемые решения могут входить в противоречия в достижении главных целей организации. Рациональная степень централизации зависит от структуры и масштаба производства, квалификации менеджеров на различных уровнях управления, сложности обстановки на рынке, ужесточения конкурентной борьбы и других факторов.

Формализация характеризует уровень стандартизации выполне­ния работ внутри организации в соответствии с правилами, описа­нием процедур, техническими картами и т. д. Обычно это касается повторяющихся, рутинных работ.

Координация базируется на установлении формальных и нефор­мальных связей в аппарате управления. Формальные связи устанав­ливаются между отдельными службами разных уровней управления, неформальные связи устанавливаются непосредственно между уп­равленческими работниками (менеджерами) и характеризуются об­меном информации в форме прямых контактов невзирая на долж­ности и уровни управления.

Важное значение в координации имеет подстраховывание при подготовке и принятии недостаточно продуманных решений и ре­шений, базирующихся на обратных связях, от их возможных послед­ствий и влияния на деятельность организации.

Таким образом, структура управления, ее эффективность суще­ственно влияет на все стороны жизнеобеспечения организации.

Выбор вида структуры управления, ее построение и совершен­ствование — это процесс адаптации структуры управления к вне­шним условиям деятельности организации (требованиям рынка, государственных органов, внешней экономической среды) и внут­ренним факторам экономического положения организации (техно­логии, трудовым, материальным, техническим и финансовым ре­сурсам, масштабу производства, доле продукции на рынке и т. д.).

Это означает, что на разных стадиях жизненного цикла (станов­ления, роста, возникновения различной глубины кризисного состо­яния, восстановления нормального финансового состояния в крат­косрочном и долгосрочном периоде времени, дальнейшего разви­тия и реформирования) в структуре управления организации необходимо проводить соответствующие изменения, чтобы в каж­дом случае она способствовала достижению главных целей органи­зации в целом.

Для того чтобы проводить совершенствование или изменения в структуре управления организации, чтобы она отвечала в полной мере сложившейся экономической ситуации в организации, необ­ходимо понимать особенности отдельных видов структур управле­ния, наиболее часто используемых различными организациями.

Самыми распространенными видами структуры управления организации в России и за рубежом являются линейно-функцио­нальная, линейно-функионально-штабная и линейно-дивизио-нальная. Указанные виды структуры управления характерны для различных производственно-хозяйственных и торговых организа­ций. Более редко применяются проектная структура управления (для научно-исследовательских организаций), программно-услов­ная и матричная структуры управления, как правило, охватываю­щая только часть организации.

В основу линейно-функциональной, линейно-функционально-штабной и линейно-дивизиональной положены линейная верти­каль управления между уровнями и специализация звеньев, отде­лов, служб и отдельных управленческих работников по функциям (например, производственная служба, финансовая служба, техни­ческая служба, служба главного энергетика, бухгалтерия, планово-экономическая служба и т. д.).

Линейно-функциональная структура. Подразделения в рамках структуры этого типа специализируются на выполнении основных функций управления (производство, исследования и разработки, снабжение, сбыт, бухучет, экономика и финансы, кадровая поли­тика). Эта структура лежит в основе высокоцентрализованной сис­темы управления предприятием.

Основными достоинствами такой структуры являются незначи­тельное дублирование функций и высокий уровень специализации. При этом недостатками выступают сложность решения «сквозных» задач, трудность движения информации между подразделениями как по горизонтали, так и по вертикали и нечеткая ответственность за хозяйственные результаты деятельности организации.

Абсолютное большинство бывших государственных предприятий в России имели линейно-функциональные и штабные структуры управления.

В экономически развитых странах линейно-функциональные структуры свойственны лишь мелким и небольшой части средних фирм.

Линейно-дивизиональная структура. В рамках структуры этого типа все подразделения организации специализированы по продук­там, видам деятельности или конкретным рынкам. На такие под­разделения возлагается вся ответственность за разработку, развитие, производство и сбыт конкретного товара или товаров. Решения по полностью автономным в хозяйственном отношении отделениям — дивизионам, имеющим узкоотраслевую или продуктовую специа­лизацию, принимаются на межфункциональной основе. Реализа­ция решений осуществляется по дивизионам, а внутри них — по линейно-функциональным службам. Дивизионы возглавляются вице-президентами.

Очевидным достоинством структуры является полнота ответ­ственности за результаты деятельности. Недостатки этого вида структур связаны с дублированием функций, высокой автономнос­тью и конкурентностью дивизионов, а отсюда, как следствие, на­личием центробежных тенденций.

Организация структуры управления по дивизиональному типу обычно дополняется приданием дивизионам статуса центра фи­нансовой ответственности и предоставлением полной хозяйствен­ной самостоятельности в текущих вопросах. За высшим руковод­ством остаются вопросы стратегии развития предприятия, разра­ботки инвестиционного бюджета, эмиссий и дивидендной политики и др.

В 1980-х годах около 96% американских успешных компаний имели дивизиональные структуры управления.

Программно-целевая структура. Программно-целевой подход представляет собой функциональный и продуктовый принципы. Для решения конкретных задач формируются программы или про­екты. В распоряжение руководителей проектов выделяются мощ­ности и фонды, а также специалисты функциональных служб.

Достоинства этого типа структур обусловлены их гибкостью и мобильностью в сочетании с персональной ответственностью. Про­граммно-целевые структуры могут выступать для российских пред­приятий переходными формами, позволяющими повысить эффек­тивность управления без ломки традиционной системы, организо­ванной по функциональному принципу.

Матричная структура управления фирмой. При такой структуре управления производственные единицы находятся под контролем как функциональных, так и продуктовых служб. Очевидные досто­инства этого типа структур в виде улучшения информационного обес­печения и использования опыта специалистов сочетаются с недостат­ками в виде нарушения иерархии управления и двойственности пол­номочий и подчинения, возможности роста конфликтности.

В практической деятельности в основном используются 2 - 4-уров-невые структуры, где число уровней и звеньев управления на каждом из них зависит от масштаба производства организации, разнохарак­терности ассортимента продукции, территориальной рассредоточен-ности производственных, подсобных и вспомогательных подразделе­ний, наличия дочерних и зависимых предприятий, особенностей ра­боты на рынке, квалификационного состава управленческих кадров и других факторов.

За конечный результат в целом на каждом уровне управления от­вечает руководитель, задача которого состоит в координации работы всех подчиняющихся ему функциональных и производственно-вспо­могательных подразделений в достижении конечных результатов.

Основное различие вышеуказанных видов структур управления связано с разной степенью централизации (децентрализации) уп­равленческих работ. Наибольшей степенью централизации выпол­нения управленческих работ характеризуется линейно-функцио­нальная структура управления. Большей степенью децентрализации выполнения управленческих работ обладает масштабно-функцио­нально-штабная форма управления, где руководители подразделе­ний, выделенные по виду технологического процесса, отвечают за их работу в пределах ответственности и полномочий, которые им предоставлены высшим руководством.

Линейно-дивизиональная структура управления характеризует­ся, прежде всего, передачей оперативно-хозяйственной самостоя­тельности своим подразделениям и отделениям при сохранении принятия стратегических решений и контрольных функций за выс­шим руководством организации.

Каждая организационная структура управления проявляет свои достоинства и недостатки только в зависимости от тех конкретных условий, в которых осуществляет свою деятельность организация.

Достоинства и недостатки организационных структур управле­ния оцениваются тем, насколько конкретный вид структуры эффек­тивно реагирует на изменения во внешней среде и внутри органи­зации, обеспечивает сплоченность управленческого персонала и межфункциональную координацию в достижении намеченных организацией целей, насколько финансовое состояние подразде­лений зависит от результатов их функционирования, насколько подразделения могут оперативно и самостоятельно решать текущие хозяйственные задачи, а высшее руководство может принимать эффективные стратегические решения.

При оценке эффективности действующей структуры управления в условиях появления признаков кризисного состояния организа­ции следует обращать внимание на следующие факторы, способ­ные влиять на ее построение:

V размер и степень разнообразия деятельности организации;

V территориальное размещение подразделений организации;

V динамизм внешней среды, рынка сбыта продукции;

V стратегию, реализуемую организацией;

V эффективность принимаемых и реализуемых решений на
разных уровнях управления;

V объем дублирования функций управления;

V несоответствие обязанностей объему прав и полномочий;

V трудности в прохождении потоков информации;

V противоречивость принимаемых и реализуемых решений;

V практику делегирования полномочий и ответственности.

Основной целью организации, находящейся в кризисной эко­номической ситуации, является восстановление на первом этапе (в краткосрочном периоде) нормального ее функционирования, связанного с восстановлением ее платежеспособности.

В кризисный период изменения в структурах управления долж­ны быть направлены прежде всего на создание условий для выжи­вания организации за счет рационального использования ресурсов, снижения затрат и более четкой работы управленческого аппарата.

В этот период могут быть предусмотрены следующие изменения в структуре:

V сокращение числа уровней управления, переход к более цен­трализованной системе выполнения функций управления;

V установление, из-за каких функций и нерешаемых задач орга­низация попала в кризисную ситуацию;

V сокращение числа заместителей руководителей и смена от­
дельных руководящих кадров;

V сокращение управленческого персонала в соответствии с
уменьшением объема реализации продукции;

V делегирование большего объема полномочий и ответственно­
сти производствам, выпускающим рентабельную продукцию;

V усиление экономических служб, связанных с организацией и контролем финансовых потоков, служб правового обеспече­ния функционирования организации;

V сокращение дублирования функций и перераспределение
функций управления в аппарате управления;

V объединение некоторых служб в более крупные подразделения;

V сокращение производственных служб на нижнем уровне уп­равления (в связи с сокращением объема выпуска продукции);

V создание временной целевой группы из работников аппарата
(включая арбитражных управляющих при их назначении
арбитражным судом) по разработке программы финансового
оздоровления организации.

При переходе от восстановления платежеспособности организа­ции к созданию финансового равновесия и устойчивости в длитель­ной перспективе необходимо вновь провести изменения в системе управления организацией, в структуре управления. С изменением стратегии организации на втором этапе восстановления нормально­го функционирования организации должна измениться и организа­ционная структура управления, являющаяся одним из важных средств обеспечения реализации данной стратегии. Возможные преобразо­вания могут строиться по следующим схемам (направлениям):

V определяются задачи и функции, которые имеют критическое
значение для осуществления стратегии на данном этапе продви­жения организации к долгосрочной финансовой устойчивости;

V формируются подразделения аппарата и структурных единиц
организации, в основе которых лежат стратегические задачи
и функции;

V определяется степень самостоятельности подразделений ап­парата и структурных единиц в подготовке и принятии ре­шений и уровни иерархии, на которых происходит принятие
и реализация решений;

V по мере увеличения объема реализации продукции и объема
выпуска продукции, расширения ассортимента товаров может
происходить образование новых подразделений и служб, что
будет означать переход к более сложной структуре управления;

V с увеличением численности управленческого персонала уста­навливается более узкая специализация служб по отдельным
наиболее важным функциям;

V по мере увеличения объемов и разнообразия выпускаемой продукции в организации создаются относительно самостоя-

тельные подразделения, специализирующиеся на определен­ных видах продукции, рынках и регионах с подчинением их внешнему руководству. Одновременно сокращается уровень централизации выполнения отдельных функций (производ­ственных, снабженческих, организации труда и др.) с переда­чей их на нижний уровень управления;

V происходит сосредоточение на высшем уровне руководства
функций по разработке стратегии, финансового контроля, по­литики управления персоналом и др.;

V создаются или усиливаются службы маркетинга на высшем
уровне управления и при необходимости в относительно са­мостоятельных подразделениях и отделениях;

V создаются службы (группы) стратегического развития;

V для усиления координации и связи между службами, умень­шения дублирования управленческих работ, подготовки более
качественных решений и ответственности за них используют­ся матричный классификатор функциональных обязанностей;

V создается постоянная или временная финансовая структура
(центр доходов и центр затрат);

V подбираются профессиональные и квалифицированные
менеджеры;

V масштабы управляемости приводятся к рациональным значени­ям и обеспечивается обоснованность подчинения отделов и
служб аппарата функциональным директорам (заместителям ге­нерального директора), гарантирующим целостность процесса
управления.

Моделирование распределения управленческих работ в структу­ре аппарата управления организации.

В целях рационального распределения функциональных обязан­ностей в аппарате управления организации и создания условий по­вышения эффективности управленческого труда рекомендуется ис­пользовать модель матричного классификатора, которая широко и успешно применяется за рубежом в средних и крупных компаниях.

Модель матричного классификатора представляет собой табли­цу, в которой по вертикали приведены сгруппированные управ­ленческие работы по функциям, а по горизонтали — должностные лица (руководитель и его заместители), наименования отделов и служб аппарата и структурных подразделений организации. На пересечении столбцов и строк показываются с помощью условных обозначений виды участия должностных лиц, отделов и служб и структурных подразделений в выполнении управленческих работ по функциям.

Для обозначения характера трудового участия должностных лиц и подразделений при осуществлении своих функциональных обя­занностей применяются следующие условные обозначения:

Р — принятие решения (утверждение, подписание документа, устное распоряжение);

П — подготовка решения (комплексная разработка решения, со­ставление документа, мероприятия самостоятельно и с при­влечением других лиц);

У — участие в подготовке решения (решение частных вопросов, подготовка информации, консультирование);

С — согласование решения (согласование документа);

И — исполнение (реализация) решения;

К — контроль за исполнением решения (мероприятия, плана, документа);

О — обмен информацией, информирование руководства;

— персональная ответственность.

При разработке матричного классификатора следует руковод­ствоваться следующими положениями:

V за отделами и службами аппарата управления закрепляются
виды управленческих работ, однородные по характеру, содер­жанию и методам решения;

V виды трудового участия в выполнении управленческих работ
должны предусматривать четкую определенность и по воз­можности автономность сферы деятельности и компетенции
каждого отдела (или службы) и должностного лица;

V характер распределения управленческих работ и виды трудо­вого участия отделов (или служб) в их выполнении должны
предусматривать комплексность и законченность решения
стоящих перед ними задач; подразделения аппарата должны
нести персональную ответственность за комплексное выпол­нение возложенных на них функциональных обязанностей
при участии в данных обязанностях других подразделений;

V распределение управленческих работ должно отвечать требо­ваниям ограничения дублирования работ, создания условий
концентрации однородных работ в одном подразделении и
повышения качества принимаемых решений;

V распределение управленческих работ производится с учетом
наличия и возможности сбора в подразделении (отделе,
службе) достаточной и необходимой информации для под­готовки и принятия управленческих решений;

V при формировании содержания работ в отделах (или службах)
необходимо проводить их специализацию, выявлять рацио­нальное соотношение централизации и децентрализации

в подготовке управленческих решений, объемов полномочий

и ответственности; V классификатор функциональных обязанностей утверждается

руководством организации и доводится до исполнителя. Утвержденный классификатор функциональных обязанностей подразделений аппарата управления является обязательным доку­ментом, регламентирующим и координирующим работу должно­стных лиц, отделов и служб в структуре управления, особенно при процедурах финансового оздоровления и внешнего управления (см. таблицу).