Анализ внешней и внутренней среды 


Мы поможем в написании ваших работ!



ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Анализ внешней и внутренней среды



После целеполагания (установление миссии и целей) руководство АТО производит диагностический этап процесса стратегического планирования. Этот этап включает в себя анализ и оценку бизнес-среды, а также управленческое обследование АТО.

АТО действует на рынке не изолированно, а в условиях маркетинговой бизнес-среды, которую можно охарактеризовать как двуединство внешней и собственной среды (соответственно макро- и микросреды). Комплексный характер анализа стратегической позиции АТО на рынке позволяет изучать и оценивать множество на первый взгляд не связанных между собой факторов и показателей на протяжении определенного периода. Следует отметить, что чем больше временной интервал, тем обоснованнее выводы из анализа и последующие рекомендации по стратегическому планированию.

Анализ внешней среды, с точки зрения стратегического планирования, представляет собой процесс, посредством которого оцениваются внешние факторы АТО с целью определения возможных угроз и стимулов для дальнейшей деятельности организации.

Рекомендуется оценивать внешние факторы по трем позициям:

- изменения, воздействующие на различные аспекты текущей стратегии (например, изменение цен на топливо, запасные части), и учет выявленной динамике в будущем;

- угрозы, которые испытывает АТО в настоящее время (например, наличие конкурентов), и постоянный контроль и противодействие в будущем;

- прогрессивные явления в окружающей бизнес-среде (например, новые АТУ, расширение рынка) и новые возможности организации.

Внешние воздействующие факторы, как правило, являются неуправляемыми. Их можно распределить по трем уровням: межгосударственному, внутригосударственному, рыночно-отраслевому. Каждый уровень представлен семью группами факторов: политические, экономические, организационно-правовые, научно-технические, социально-культурные, демографические и эколого-географические.

При проведении диагностики и анализа для конкретных видов АТУ имеет смысл выделить несколько факторов, влияние которых максимально, и далее рассматривать только их.

Факторы микросреды, влияющие на деятельность АТО, разделяются на четыре группы:

- конкуренты – обслуживаемые сегменты рынка, традиции, имидж, срок работы на рынке, внутренние ресурсы, рыночная стратегия, уровень тарифов, рыночные предложения конкурентов, слабые и сильные стороны;

- поставщики – продолжительность деловых связей, качество поставляемых товаров и материалов, срок работы на рынке, формы оплаты, обслуживаемые сегменты рынка, перспективы развития продаж;

- маркетинговые аудитории – перечень контактных аудиторий, их цели; стратегии привлечения контактных аудиторий, способы воздействия на них, их месторасположение;

- маркетинговые посредники – сферы деятельности, продолжительность деловых связей, инициатива действующих посредников, их тарифы и расценки, сегменты рынка, основные и дополнительные услуги.

Перечисленные факторы оказывают влияние на АТО не только независимо друг от друга, но и совместно. Сбор достаточного объема информации о конкурирующих АТО обычно не представляется возможным, но такие данные, как цели, стратегии развития, характер их действий на рынке и системы мотивации сотрудников, являются чрезвычайно ценными для проведения анализа и принятия решений по подготовке ответных мер.

Анализ включает в себя исследования не только макро- и микросреды АТО, но и внутриорганизационных факторов.

Внутренние факторы формируются и определяются самой АТО в процессе всего ее жизненного цикла и оказывают достаточное, или даже основное, влияние на финансово-производственные результаты ее деятельности.

Внутренние факторы являются управляемыми элементами бизнес-среды АТО. Наиболее важные внутренние факторы, формирующие бизнес-среду АТО, подразделяются на пять групп и характеризуют:

- конкурентную позицию организации (цель деятельности, традиции, репутация, имидж, квалификация руководства и сотрудников, доля рынка и стадия жизненного цикла);

- специфические особенности АТО (форма собственности, организационная структура управления, инновационная деятельность, организация производства, адаптивность, специализация, концентрация производства и диверсификация производства);

- ресурсы и их использование (применение научно-технических достижений в производстве, длительность производственного цикла, уровень производственных запасов, оборачиваемость средств);

- маркетинговую стратегию и политику (сегментирование рынка, товарная, ценовая и сбытовая политика);

- финансовый менеджмент (структура баланса, платежеспособность, ликвидность, соотношение собственных и заемных средств, стоимость капитала, структура имущества, инвестиционная привлекательность, доход на акцию, прибыль и уровень рентабельности).

Значимость различных факторов неодинакова. Она зависит от сферы деятельности АТО, квалификации управленческого и производственного персонала и других особенностей организации. При проведении анализа больше внимания следует уделять приоритетным факторам.

Управленческое обследование АТО является составной частью стратегического планирования и основой любого управленческого решения. Оно позволяет выявить собственные возможности АТО и оценить соответствие имеющихся ресурсов стратегическим целям. Базой управленческого обследования организации является системный комплексный анализ производственно-хозяйственной деятельности [8], который проводится несколькими этапами. Схема его выполнения приведена на рис. 10.3.

Проведенный анализ производственно-хозяйственной деятельности позволяет получить точную картину состояния производства и предпринимательской деятельности, выявить и устранить недостатки, оценить достижения АТО, которые необходимо развить.

Для целей стратегического планирования не обязательно проводить полный анализ производственно-хозяйственной деятельности. Бывает достаточно оценить финансовое состояние и финансовую устойчивость АТО, проанализировав финансовые результаты и конкурентоспособность собственного производства.

В практической деятельности АТО для стратегического анализа внешних факторов и внутренней среды широко используют SWOT-, PEST, SNW – анализы.

SWOT-анализ. SWOT- анализ предназначен для комплексной оценки текущего положения АТО на рынке и перспектив ее дальнейшей деятельности при определении, в рамках стратегического менеджмента, наиболее важных направлений развития организации. Исследование рыночной позиции, выявление наиболее значимых факторов, формирующих бизнес-среду и воздействующих на нее, предшествует любому процессу планирования. SWOT–анализ обычно проводят при разработке бизнес-планов и маркетинговых стратегий.

Данный метод анализа был впервые предложен и применен американскими менеджерами. Свое название он получил по первым буквам английских слов, определяющих его сущность (табл. 10.3). Содержание SWOT–анализа заключается в следующем: оценка состояния организации в настоящее время и составление прогноза относительно ее будущего состояния. При этом намечается реализация идеи о превращении недостатков организации в ее достоинства, а угроз – в возможности при одновременном развитии преимуществ и устранении слабых сторон деятельности.

Таблица 10.3

Концептуальная схема SWOT-анализа

Время Характеристики организации
Положительные отрицательные
Настоящее S (Strength – сила) W (Weakness - слабость)
Будущее O (Opportunity - возможность) T (Threat – угроза)

 

Выделим примерный состав элементов, входящих в SWOT-матрицу.

Сильные стороны: высокий уровень компетентности; адекватные финансовые ресурсы; высокая квалификация персонала; хорошая репутация у клиентуры; известный лидер рынка; возможность получения экономии о роста объема производства; защищенность от сильной конкуренции; совершенные технологии; низкие издержки; преимущества в области конкуренции; наличие инновационных разработок и возможностей для их реализации; эффективное руководство организацией.

Слабые стороны: нет ясных стратегических направлений; ухудшающаяся конкурентная позиция; устаревшее оборудование; более низкая прибыльность, потому что….; недостаток управленческих знаний и отсутствие ключевой информации по тем или иным вопросам; недостаточный контроль реализации управленческих решений; внутренние производственные проблемы; низкая конкурентоспособность; отставание в области исследований и разработок; очень узкий ассортимент услуг; отсутствие полной информации о рынке; недостаточная осведомленность о конкурентах; низкая результативность маркетинговой деятельности; отсутствие финансирования необходимых изменений в стратегии.

Возможности: выход на новые рынки или сегменты рынка; расширение производства; предоставление разнообразных, в том числе сопутствующих, АТУ.

Угрозы: возможность появления новых конкурентов; рост продаж замещающих АТУ; замедление роста рынка; неблагоприятная политика правительства; возрастающее конкурентное давление; завершение жизненного цикла АТУ; возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков; изменение потребностей покупателей; неблагоприятные демографические, экономические, социальные и другие изменения.

АТО может дополнить каждую из четырех частей списка характеристиками внешней и внутренней среды, отражающими конкретную ситуацию, в которой она находится. В табл. 10.4 приведены возможные характеристики элементов матрицы при проведении SWOT–анализа.

Таблица 10.4

Характеристики элементов матрицы для SWOT–анализа АТО

Элемент матрицы Направление движения Характеристики
Настоящее время
Сильные стороны Наличие собственного подвижного состава Наличие новых автотранспортных средств Наличие погрузочно-разгрузочного оборудования Повышение уровня рентабельности производства за отчетный период Повышение производительности труда за отчетный период Наличие собственной ремонтной базы и ремонтных рабочих
Слабые стороны   Обслуживание клиентов только на территории Москвы Неустойчивое финансовое положение Высокая себестоимость перевозок
Будущее время
Новые возможности Обслуживание клиентов по Московской области «Проникновение» на рынок междугородных перевозок Обновление парка подвижного состава
Угрозы   Большое число конкурентов Рост цен на топливно-энергетические ресурсы Риск в деятельности основных клиентов

Общий алгоритм SWOT–анализа АТО можно разбить на пять этапов.

Первый этап заключается в глубоком изучении сильных сторон АТО. Оценку достоинств АТО проводят по всем показателям, как внутренним (состояние основных фондов, объем перевозок, уровень тарифов, квалификация кадров и пр.), так и внешним (географическое положение, доля рынка, разнообразие транспортно-экспедиционных услуг и т.д.). Выявленные преимущества заносят в квадрант S. В дальнейшем их нельзя утратить, а, наоборот, следует перевести в возможности.

Второй этап направлен на выявление слабых сторон – недостатков в деятельности организации. На этом этапе удобно проводить сравнение показателей АТО и организаций-конкурентов. Полученные результаты формируют квадрант W. Следует отметить, что первый и второй этапы целесообразно осуществлять одновременно, поскольку на этих этапах проводится оценка внутренней среды АТО.

На третьем этапе исследуют внешнюю среду АТО для оценки отрицательного влияния внешних факторов на ее предполагаемое состояние в будущем и выявления возможных угроз, то есть заполняют квадрант Т.

На четвертом этапе устанавливают желательные характеристики организации в перспективе, называемые в SWOT–анализе возможностями (квадрант О). Третий и четвертый этапы являются в определенной степени прогнозными: при их осуществлении проводят оценку того, что может ожидать организацию в будущем. Поскольку эта оценка касается оптимистического и пессимистического вариантов развития организации, последние два этапа аналогично двум первым можно объединить.

На пятом этапе SWOT–анализа сопоставляют имеющиеся ресурсы, резервы и сильные стороны АТО с необходимыми для достижения желательных характеристик организации. На этом этапе определяют преимущества, которые следует развивать в дальнейшем, недостатки, от которых следует избавиться в первую очередь, угрозы, которые могут привести к банкротству организации, и возможности, к которым следует стремиться.

PEST–анализ. PEST–анализ представляет собой метод четырехэлементного стратегического анализа внешней среды. Название является аббревиатурой английских слов: P (Policy – политика), E (Economy–экономика), S (Society – общество, социум), T (Technology–технология).


Таблица 10.5

PEST–анализ основных факторов внешней среды, влияющих на формирование стратегии АТО

Политика (Р)– воздействующие факторы Сила влияния Экономика (Е) – воздействующие факторы Сила влияния Социум (S) – воздействующие факторы Сила влияния Технология (Т) – воздействующие факторы Сила влияния
  Выборы президента РФ     Общее состояние экономической ситуации РФ     Изменение в базовых ценностях     Государственная техническая политика на АТ  
  Выборы депутатов Государственной думы РФ     Инфляция     Изменение в уровне и стиле жизни     Уровень стандартизации АТУ  
  Государственное влияние на состояние отрасли     Основные издержки     Экологический фактор     Развитие новых АТУ  
  Отношение организации с местной властью     Цена ГСМ     Демографические изменения     Внедрение информационных технологий  
……………….   ………………..   ………………   ……………….  

 


Из названия метода видно, что среди бесчисленного множества факторов, характеризующих воздействие внешней среды на АТО, PEST–анализ выделяет 4 основные группы. Это означает, что данным инструментом стратегического анализа исследуются политический, экономический, социальный и технологический аспекты контакта внешней среды и организации. Результаты PEST–анализа оформляются в форме таблицы (табл. 10.5) и затем обрабатываются в виде рекомендаций. Для проведения PEST–анализа привлекают независимых экспертов, а также можно использовать материалы различных обследований по указанным направлениям. Исследования по методике PEST–анализа позволяют предвидеть не только изменения во внешней среде и силу их влияния на направления развития АТО в планируемом будущем, но и наметить стратегию поведения организации в новых условиях.

SNW–анализ. Для стратегического анализа внутренней среды АТО используют SNW–анализ, первые буквы английских слов: S (Strength – сила, сильная позиция), N (Neutral – нейтральная позиция), W (Weakness– слабость, слабая позиция).

При проведении SNW–анализа, выявленные при SWOT–анализе сильные и слабые позиции сохраняются, но при этом еще добавляется нейтральная позиция. Для получения более конструктивного и конкретного представления о состоянии внутренней среды АТО при стратегическом планировании результаты SNW–анализа рекомендуется сводить в таблицу специальной формы (табл. 10.6).

Таблица 10.6

Результаты SNW–анализа внутренней среды АТО в планируемом периоде

№ п/п Наименование стратегической позиции Качественная оценка позиции
Сильная (S) Нейтральная (N) Слабая (W)
  Стратегия организации      
  Бизнес-стратегии (в целом),в том числе:      
2.1 Бизнес № 1      
………..      

 

SNW–анализ применяется в основном при стратегическом планировании внутренних ресурсов АТО. Техника работы с этой таблицей достаточно проста. В столбце «Наименование стратегических позиций» приводится перечень показателей, по которым желают оценить АТО. В каждой строке таблицы 10.6 необходимо поставить только один крестик: или в колонке S, или в колонке N, или в колонке W. «Крестик» означает выбор одной из трех указанных альтернативных позиций. Причем альтернатива – это интегральная качественная оценка соответствующей конкретной позиции внутренней среды организации в данной конкретной ситуации относительно ее ситуационного среднерыночного состояния.

 

Выбор и анализ стратегии

Перед руководством любой АТО обычно стоят четыре стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, и также сочетание этих трех стратегий. На практике, как правило, превалирует именно сочетание стратегий.

Ограниченный рост является самым легким, наиболее удобным направлением развития. Он характерен для планирования от достигнутого с учетом инфляции, темп роста не намного превосходит или вообще не превышает темп экономического развития национальной экономики.

Рост характеризуется существенным повышением показателей уровня целей над ранее поставленными целями. Рост рассматривается как наиболее благоприятная стратегия. Причем рост может быть внутренним (расширение ассортимента и объемов продукции и услуг) и внешним (за счет внедрения в смежные или несвязанные с основной деятельностью сферы бизнеса).

При сокращении уровень преследуемых целей должен быть ниже достигнутого в предыдущем периоде. Сокращение может быть необходимой мерой и вызываться переориентацией или рационализацией деятельности. Стратегия сокращения включает в себя несколько вариантов: ликвидация, отсечение лишнего, разумное снижение производства, накопление ресурсов и т.д.

Стратегия сочетания представляет собой объединение трех приведенных стратегий, используемых в необходимых пропорциях на различных участках деятельности.

Согласно теории цикличности (жизненного цикла организации) можно выделить три стратегии развития АТО, которые соответствуют определенным фазам жизненного цикла: наступательная, наступательно-оборонительная, оборонительная. Основные характеристики указанных стратегий приведены в табл. 10.7. Как видно излагаемая классификация близка к предыдущей. Основное отличие заключается в базовых методических подходах: соотношение уровня целей в первом случае и адаптация к фазе развития организации – во втором случае. В условиях рыночных отношений выбор стратегии АТО во многом ориентируется на целевых клиентов, чьи потребности следует удовлетворять в первую очередь, обслуживать и привлекать их в зону своего влияния. Различают три основные маркетинговые стратегии АТО (табл. 10.8).

Концентрированная стратегия маркетинга предполагает сосредоточение внимания на клиентах, объединенных в один целевой сегмент (см. табл. 10.8, подп.1а), или одном целевом клиенте (см. табл. 10.8, подп.1б). Эта маркетинговая стратегия предпочтительна для небольших организаций с ограниченными ресурсами и специализированным подвижным составом. Однако она препятствует

расширению сферы деятельности, а сама деятельность является рисковой из-за предполагаемой конкуренции со стороны сильного противника.

Дифференцированная стратегия маркетинга разделяет действия организации на несколько сегментов рынка, причем эти сегменты могут быть связанными или несвязанными. Сложность реализации этой стратегии состоит в разработке программ маркетинга и транспортного обслуживания для каждого отдельного сегмента рынка, что вызывает рост производственных и маркетинговых издержек. Ее достоинством является то, что АТО добивается конкурентного преимущества на нескольких сегментах, расширяя тем самым свою долю на рынке автотранспортных услуг.


Таблица 10.7

Стратегии АТО в соответствии с жизненным циклом развития

Базовая стратегия Фазы жизненного цикла Критерии оценки Стратегические альтернативы
Наступательная Зарождение, рост - объем продаж; - доходы; - доля на рынке; - скорость роста 1. Интенсификация: проникновение на рынок, территориальная экспансия. 2. Диверсификация: вертикальная, горизонтальная, побочная. 3. Межфирменное сотрудничество и кооперация. 4. ВЭД. 5. Развитие производства.
Наступательно-оборонительная (стабилизация) Зрелость, стабильность - доходы от продаж; - затраты; -доход на активы; - объем рынка; - динамика прибыли 1. Экономия, ревизия затрат, консолидация. 2. Сдвиги: уменьшение потерь, восстановление дохода, финансовая зрелость. 3. Стабилизация: селективность, балансирование на рынках, финансовая экономия. 4. Совершенствование производства.
Оборонительная Зрелость, спад - темпы роста продаж, доходов, прибыли; - объем производства; - финансовое состояние; -размер рынка; - система управления 1. Перестройка системы управления: структура, менеджмент, персонал. 2. Финансовая реорганизация. 3. Совершенствование маркетинга: сокращение рынка, экономия, тщательная экспансия на селективные сегменты.

 

 

Таблица 10.8

Сравнение маркетинговых стратегий

Маркетинговая стратегия с разновидностями Содержание стратегии Достоинства Недостатки
1. Концентрированная: а) односегментная б) индивидуальная (отдельные покупатели) Направленность всех маркетинговых усилий на один сегмент или отдельных клиентов Обеспечение конкурентных преимуществ в целевом сегменте или в отношении отдельного клиента; экономичность в целевом сегменте за счет разнообразия услуг Ограничение проникновения в другие сегменты; риск в случае переориентации «ниши»; возможность конкуренции со стороны сильных организаций
2. Дифференцированная (несколько сегментов): а) одна покупательная потребность б) определенная группа клиентов в) несвязанные группы клиентов Создание отдельных маркетинговых структур для каждой группы клиентов транспортно-экспедиционного обслуживания Высокая конкурентоспособность в нескольких сегментах, рост и расширение доли обсуживаемого рынка Увеличение издержек на поддержание собственной конкурентоспособности в различных сегментах рынка; возможность конкуренции со стороны организаций с концентрированным маркетингом
3. Недифференцированная (весь рынок) Предложение и реализация одних видов услуг на всем рынке по одним тарифам, одной рекламе одними приемами и методами Минимизация издержек, экономичность маркетинговой стратегии Превосходство конкурентов, концентрирующих усилия на отдельных сегментах, рыночных «нишах»

Дифференцированная стратегия маркетинга может быть направлена на удовлетворение одной покупательной потребности (см. табл. 10.8, подп.2а) на нескольких сегментах за счет реализации одной или нескольких аналогичных ей услуг (например, перевозки пассажиров на внутригородских, пригородных и международных автобусных маршрутах, маршрутными городскими такси, легковыми автомобилями-такси).

Дифференцированная стратегия маркетинга бывает ориентирована на определенную группу клиентов (см. табл. 10.8, подп.2б). Например, АТО выполняет транспортно-экспедиционное обслуживание организаций по производству строительных материалов.

Дифференцированная стратегия маркетинга может быть нацелена на обслуживание нескольких не связанных между собой сегментов рынка или групп

клиентов (см. табл. 10.8, подп.2в). Например, одна АТО предлагает услуги по перевозке пассажиров маршрутными такси, доставку торфа и песка на садовые участки.

Недифференцированная стратегия маркетинга позволяет АТО обращаться к рынку в целом, не выделяя какие-либо сегменты. Этот вид маркетинга является наиболее экономичным, но в то же время он не делает организацию более конкурентоспособной, поскольку конкуренты, используя более целенаправленный маркетинг, успешнее продвигают свои услуги на отдельных сегментах.

Выбор той или иной маркетинговой стратегии (различающихся охватом рынка) зависит от вида ресурсов, которыми располагает АТО, разнообразия предоставляемых перевозок и сопутствующих услуг, наличия и силы конкурентов, объема рынка, экономического состояния района и предприятий и других факторов. При выборе целевых сегментов руководство АТО должно оценивать перспективность отдельных вариантов: их потенциальную эффективность, возможные риски, действия конкурентов и т.д.

После рассмотрения возможных стратегических альтернатив руководство выбирает на определенный срок конкретную стратегию деятельности АТО, соответствующую данному периоду и сложившемуся положению дел на рынке. Выбор оказывает определяющее влияние на коллектив, и принятая стратегия охватывает все сферы деятельности АТО от материально-технического обеспечения до маркетинговой службы и бухгалтерии.

Наиболее доступные и распространенные методики выбора стратегии базируются на матричном подходе классификации предлагаемых стратегических альтернатив. Например, согласно методике анализа хозяйственного портфеля, предложенной Бостонской консалтинговой группой (метод БКГ), оценка возможностей АТО проводится по двум критериям: доли рынка, занятого организацией, и темпам роста объема реализации.

В табл. 10.9 приведена матрица БКГ, которая характеризует данный метод. Порядковые номера АТУ в матрице соответствуют этапам жизненного цикла товара: от первого – вывода на рынок услуг «кошек», включая этап роста услуг «звезд» и этап зрелости услуг «коров», до четвертого, последнего этапа – этапа упадка услуг «собак».

Таблица 10.9

Матрица БКГ

  Темп роста объема реализации
Высокий Низкий
Доля рынка Большая 2. Услуги «Звезды» 3. Услуги «Коровы»
Малая 1. Услуги «Кошки» 4. Услуги «Собаки»

 

Для каждой группы услуг предпочтительно выбирать стратегию, соответствующую этапу жизненного цикла товара. Например, для «звезд» предпочтительна стратегия роста, для «коров» – стратегия ограниченного роста. На стратегический выбор влияют разные факторы. Важнейшие из них приведены ниже.

1. Риск. Риск неизбежен, но очень высокая степень его недопустима.

2. Стереотип прошлых стратегий. Часто руководство находится под влиянием стратегических альтернатив, выбранных в прошлом.


3. Давление владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

4. Фактор времени. Реализация хорошей в принципе стратегии в неудачный момент может привести к развалу организации.

Следует отметить, что конкретные условия существования АТО, обусловлены конкретными факторами. Чем больше факторов будет учтено, тем объективнее будет выбор, а стратегия – более реальной.

Выбор стратегии может быть осуществлен по модели «продукт-рынок», предложенный американским ученым – экономистом И. Ансоффом [6]. Направления деловой активности организации, согласно матрице «продукт-рынок» определяется видом рынка, на котором она действует (старый или новый, действующий или создаваемый), и видом продукта (АТУ) (старым или новым, реализуемым или подготовленным к реализации), с которым АТО выходит на данный рынок.

В соответствии с этой моделью практикой выработано несколько базовых направлений, планирования стратегий поведения организации:

- стратегия глубокого проникновения – предлагает расширения объема производства; продавая старые продукты на старом рынке, преимущества можно добиться только снижая издержки производства и продавая продукты по ценам ниже цен конкурентов;

- стратегия расширения рынка – предлагает увеличение объема сбыта существующей продукции на новых рынках или на новых сегментах имеющегося рынка;

- стратегия разработки продукта (услуги) – эффективна при создании новых модификаций продукта для существующих рынков;

- стратегия диверсификации – применяется для устранения зависимости предприятия от производства какого-либо определенного продукта (услуги) или от какого-то рынка

Контрольные вопросы

1. Каково назначение стратегического планирования?

2. В чем заключается миссия АТО?

3. Какие основные требования предъявляются к формулированию целей АТО?

4. Как проводится анализ внешней бизнес-среды?

5. Какие факторы учитываются при анализе внутренней среды АТО?

6. Каковы методики проведения SWOT–, PEST– и SNW–анализа?

7. Какие виды стратегий могут применяться в АТО?

8. В чем разница между стратегиями развития, деловой активности и маркетинговыми стратегиями?

9. Что является определяющим при выборе маркетинговой стратегии АТО?

10. Когда при выборе стратегии используются матричные методы?

ЧАСТЬ III. ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В АТО

ГЛАВА 11. Бизнес-планирование АТО

11.1. Основы бизнес-планирования

Экономическая ситуация, сложившаяся в последнее время на автомобильном транспорте РФ, диктует необходимость разработки бизнес-планов для организаций всех организационно-правовых форм. Создание и ведение любого дела встречает множество трудностей, каждая из которых может послужить причиной краха АТО. Бизнес в автотранспортной деятельности связан с продвижением производственно-хозяйственных идей в реальных условиях рыночной конкуренции. В сфере бизнеса одновременно существует много инициатив физических лиц и организаций. Предприниматели стремятся убедить инвесторов в эффективности предлагаемых мероприятий, в реальности инвестиционных и инновационных проектов. Однако проекты являются в различной степени рисковыми, то есть имеется вероятность не только получения прибыли, но и вероятность потери вложенного в дело капитала. Основными причинами неудач новых начинаний в бизнесе являются система управления АТО и реализацией проекта, разработка и маркетинг АТУ, финансово-экономические аспекты деятельности, воздействие внешней среды, человеческий фактор, а также некоторый неизвестный фактор. В той мере, в какой предприниматель уделяет внимание каждой из причин, он снижает вероятность совершения ошибок и, следовательно, уменьшает размер риска от этой причины. По некоторым данным [29] около 75% новых бизнес-начинаний терпят крах в течение первых 3-4 лет, особенно это свойственно малым предприятиям.

Бизнес-планирование представляет собой специфическую область деловых технологий, которая является неотъемлемой частью управления любым бизнес-процессом, позволяющая наилучшим образом привлекать внешний капитал и повышать эффективность бизнеса.

Бизнес-план разрабатывается в следующих случаях:

- организации требуется дополнительный капитал для перспективного развития;

- создание новой организации или смена собственника связаны с разработкой новой или пересмотром существующей стратегии развития, привлечением источников финансирования;

- в организации происходят существенные изменения: реконструкция, обновление основных производственных фондов, оказание новых услуг, расширение рынка и так далее, что вызывает потребность в новых инвестициях.

Значение бизнес-плана в деятельности АТО многосторонне и сводится к следующим положениям: содержит ориентир, указывающий, как должна развиваться организация или проект; дает возможность оценить жизнеспособность инновационного проекта в условиях конкуренции; позволяет осмыслить положение организации на рынке АТУ; служит инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов; помогает проанализировать состояние и перспективы АТО, рынка, товаров и услуг; определяет жизнеспособность и устойчивость АТО, позволяет снизить риск предпринимательской деятельности; конкретизирует перспективы автотранспортного бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей; привлекает внимание и интерес, обеспечивает поддержку со стороны потенциальных инвесторов АТО, в том числе и государственную (для пассажирских и социальных перевозок); помогает получить ценный опыт планирования.

Бизнес-план позволяет решать тактические задачи АТО в рамках достижения стратегических целей. Он занимает промежуточное положение между стратегическим планом и текущим планом производственно-хозяйственной деятельности. С точки зрения управленческой теории бизнес-план предназначен для выполнения следующих функций:

- постановка цели на конкретный период, исходя из концепции стратегического развития АТО;

- выражение результата непосредственно планирования в виде модели достижения цели;

- определение размера, поиск источников и привлечение инвестиций;

- рекламно-пропагандистское воздействие на внешнюю бизнес-среду;

- ориентир и программа текущей деятельности АТО.

Объем, содержание и структура бизнес-план определяются особенностями деятельности и размером АТО, а также целью его составления. Бизнес-план малого автохозяйства или индивидуального предпринимателя, естественно, проще по составу и меньше по объему, чем бизнес-план крупной АТО.

Бизнес-план может носить как общий для всей АТО, так и частный (для отдельного подразделения или одного вида деятельности) характер. Но в любом бизнес-плане должны содержаться ответы на следующие вопросы: кто, когда, где, каким образом, за счет чего будет эффективно осуществлять бизнес.

Что же такое «бизнес-план»? Существует несколько точек зрения. Вот некоторые из них.

«Бизнес-план - это документ, который описывает все основные аспекты будущего коммерческого предприятия, анализирует все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем» [5].

«Бизнес-план - это рабочий документ, представляющий собой общую стратегию деятельности АТП на определенном рынке транспортно-экспедиционных услуг» [1].

«Бизнес-план представляет из себя документ, который убедительно демонстрирует способность компании произвести и (что самое главное) продать достаточно товаров и услуг, чтобы при этом размеры прибыли и возврат вложений удовлетворяли потенциальных инвесторов (кредиторов)» [38].

Под «бизнес-планом следует понимать план-программу деятельности, содержащую систему планомерно организованных мероприятий и показателей» [29].

Из приведенных определений следует, что бизнес-план представляет собой документ составлений на определенное время в виде стратегической программы деятельности, который убедительно демонстрирует способность АТО действовать эффективно.

Целями бизнес-плана могут быть:

- определение стратегии раз



Поделиться:


Последнее изменение этой страницы: 2017-02-17; просмотров: 158; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 54.175.5.131 (0.096 с.)