Методы «мозговой атаки», суда, комиссий

Метод «мозговой атаки», или «мозгового штурма» - это метод коллективной генерации новых идей и творческого решения проблем. При проведении «мозговой атаки» должна быть создана атмосфера благожелательности, наиболее способствующая выработки вероятного прогноза развития организации. Этот метод характеризуется открытым высказыванием различных точек зрения специалистами – экспертами по решению конкретной проблемы. При обсуждении прогноза должны соблюдаться два обязательных условия: во-первых, можно высказывать любые, даже фантастические или бредовые идеи; во-вторых, запрещается критика других суждений. С помощью метода «мозговой атаки» успешно решаются многие задачи, например: определение возможных путей развития объекта прогнозирования (процесса, организации, услуги, рынка и т.д.); определение факторов, которые необходимо учитывать при планировании и прогнозировании; рациональное распределении инвестиций на перспективу и др.

Проведение экспертного прогноза обычно проводится в следующей последовательности.

Первый этап – формирование экспертной группы. Установлено, что наиболее продуктивной считается группа численностью 10 – 15 экспертов, являющихся специалистами, как в области поставленной проблемы, так и других областях знаний для получения всестороннего системного исследования и выработки разнообразных альтернатив.

Второй этап – составление проблемной записки. Записку составляют организаторы экспертного опроса на основании предварительного изучения проблемы. В содержании записки рекомендуется учитывать следующие моменты: описание и правило проведение «мозговой атаки»; краткое изложение проблемной ситуации с возможными последствиями ее развития; имеющийся опыт решения проблемы; перечень возможных альтернатив решения проблемы, формулировка проблемной ситуации, главной цели экспертизы и дополнительных вопросов, на которые следовало бы получить ответы.

Третий этап – генерация идей. Это основной этап, на котором формируется массив всевозможных предложений и точек зрения. Каждый участник может высказывать свои идеи несколько раз (но не подряд), его высказывания должны быть краткими и четкими. Участникам запрещается критиковать предыдущие выступления, мешать репликами выступающим, зачитывать заранее подготовленные предложения. Все высказывания фиксируются для последующей систематизации и обработки. Ведущий должен войти в контакт с аудиторией и создать творческую, непринужденную обстановку в группе. Чем больше количество и разнообразие мнений, тем лучше, так как шире охват проблемы и выше вероятность появления ценных идей. В зависимости от количества и активности участников, важности и размера проблемы, продолжительность этапа может составлять от 30 до 90 минут.

Четвертый этап – систематизация идей. На этом этапе составляется перечень всех высказываний, каждая идея формулируется в общепринятых терминах, определяются дублирующие или дополняющие идеи и объединяются в виде одной комплексной идеи. Затем устанавливают признаки классификация предложений, по ним проводится объединение идей в группы. Заканчивается этап упорядочением идей в группах от общих к частным, от более важных и перспективных к менее приемлемым.

Пятый этап – деструкция идей. Каждая идея подвергается всесторонней критике, как с точки зрения здравого смысла, так и реализуемости. Обсуждение выявляет не только причины, препятствующие реализации идеи, но и контридеи, которые снимают препятствия или ограничения. На этом этапе может быть применен принцип Парето, а именно, отбор идей из соотношения 20: 80, то есть из всей совокупности выбирается только 20 % идей с точки зрения значимости, повторяемости и т.д. Этот этап продолжается до тех пор, пока каждая из идей не будет проанализирована и не подвергнута критике.

Шестой этап – составление перечня приемлемых идей. Аналитическая группа проводит своеобразную фильтрацию высказанных идей на реальные и неприемлемые за счет оценки высказанных ранее критических замечаний. В результате получается окончательный список возможных альтернатив, перечень предлагаемых действий.

Метод «мозговой атаки» наоборот во многом похож на обычную «мозговую атаку», но с обязательным высказыванием критических замечаний предлагаемых идей. Хорошие результаты данный метод приносит тогда, когда участники не только выявляют слабые места в каждой идее и отказываются от неэффективных, по их мнению, идей, но и предлагают пути по устранению отмеченных недостатков.

Метод суда характеризуется некоторой аналогией с судебным процессом. При этом одна часть экспертов поддерживают рассматриваемую проблему и выступают в качестве защиты, приводя всевозможные доводы в ее пользу. Вторая группа экспертов объявляется противниками, обвинителями, высказывает отрицательные суждения и аргументированные доказательства. Третья группа экспертов играет роль присяжных, регулирует ход обсуждения и выносит окончательное решение.

Метод комиссий предполагает проведение регулярных групповых обсуждений проблемных ситуаций и выработки согласованного прогнозного решения. Этот метод при умелом использовании способствует созданию творческой обстановки в коллективе. Однако, этот метод также имеет недостатки. К ним относится отсутствие анонимности (так как высказывание мнений осуществляется в коллективе, что может привести в итоге к конформизности решений (мнений) экспертов за счет давления авторитетных мнений). Другим негативным фактором является различная активность экспертов, которая не всегда соответствует их компетентности. Кроме того, публичность высказываний может приводить к нежеланию некоторых экспертов отказаться от высказанного ранее мнения, даже если в процессе дискуссии оно изменялось. Поэтому организаторы экспертизы должны уделять особое внимание подбору экспертов, которые обладают независимостью мнений и устойчивости к мнению большинства.

Метод сценариев

Сценарии дают возможность выявить возможные тенденции развития событий, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий. Прообразом метода может служить решение командующего русскими войсками М.И. Кутузова об отступлении из Москвы в Отечественной войне 1812 года. Сравнив различные варианты поведения, соответствующие возможным сценариям развития военных действий, оценив их сильные и слабые стороны, полководец принял непопулярное, но единственно верное решение – оставить Москву. Последующее развитие событий подтвердило правильность прогноза.

Сам термин «сценарий» впервые был применен в 1960 году футурологом Х. Каном при составлении картин будущего при решении стратегических военных вопросов. В начале 60–х годов XX века в США был составлен сценарий прогноза программы полета и посадки космического корабля на Луну. Программа прогнозировала, что через 10 лет человек впервые высадится на Луне. Сценарий исследований, разработки технологий, новых материалов и прочих работ был успешно выполнен.

Сценарий – это описание будущего, составленное с учетом правдоподобных предположений. Прогноз ситуации обычно включает в себя несколько вероятных вариантов развития, то есть несколько сценариев. Наиболее распространена разработка трех сценариев: оптимистического, пессимистического и наиболее вероятного, ожидаемого.

Для подготовки сценариев можно использовать несколько подходов.

При первом подходе составления сценария согласование мнений ряда экспертов осуществляется с использованием одной из разновидностей метода Дельфи (см. п.7.5).

Второй подход разработки окончательного сценария базируется на одновременной подготовке независимых сценариев несколькими группами сценаристов. Последующая статистическая обработка повышает надежность прогноза и позволяет получить конечный результат.

В третьем подходе применяются матрицы, которые систематизируют взаимодействие и взаимовлияние возможных событий прогнозируемой ситуации. Для возможных событий ситуации составляются предполагаемые комбинации, оценивается их важность, распределение во времени прогноза, которые позволяют уточнить первоначальные оценки вероятностей ожидаемых событий.

Сценарии разрабатываются для определения рамок будущего развития страны и регионов, экономической обстановки, технологий, рыночных сегментов, стратегий поведения АТО и т.д.

Обычно сценарий предвосхищает процесс долгосрочного планирования и подчинен достижению стратегической цели.

Алгоритм составления сценария обычно включает несколько этапов.

1. Формулировка и структурирование прогнозируемой проблемы. Цель и задачи исследования формулируются как можно конкретно и полно и согласовываются со всеми участниками проекта. Собирается и анализируется базовая информация, описываются структурные характеристики и внутренние показатели объекта прогнозирования.

2. Определение и группировка сфер влияния. На этом этапе выделяются критические точки макро- и микросреды бизнеса и оценивается их влияние на будущее АТО.

3. Установление показателей будущего развития критически важных факторов бизнес-среды организации. Для выявленных на предыдущем этапе сфер влияния в бизнесе АТО описывается и оценивается с помощью показателей их будущее состояние. Состояние может быть представлено в виде нескольких альтернативных вариантов. Характеристики прогнозируемых вариантов должны быть реальными, а не амбициозными.

4. Формирование и отбор согласующихся наборов предложений. Выбор предложений по развитию сфер влияния осуществляется исходя из их сегодняшнего состояния и возможных изменений. Альтернативные предположения объединяются в наборы, а из полученной совокупности выбираются обычно три на основе следующих критериев:

- высокая сочетаемость предложений, включенных в набор;

- наличие большого числа значимых переменных;

- высокая вероятность наступления событий, отнесенных к предложениям.

5. Сопоставление намеченных показателей будущего состояния сфер влияния с предположениями об их развитии. На этом этапе сопоставляются результаты третьего и четвертого этапов. Заниженные или завышенные прогнозные показатели состояния среды и бизнеса корректируются при помощи данных четвертого этапа.

6. Учет чрезвычайных событий. Под чрезвычайным событием понимается внезапно случившейся инцидент, не спрогнозированный заранее, но способный изменить направление выявленной тенденции. Чрезвычайные события могут как положительно, так и отрицательно влиять на возможное состояние объекта прогнозирования. Возможные чрезвычайные события ранжируются по силе воздействия и учитываются при составлении сценариев.

7. Установление последствий. Проведение сопоставления выбранных вариантов развития среды и стратегических проблем АТО позволяет определить возможные состояния организации под воздействием изменений в макро- и микросреде.

8. Разработка мероприятий и принятие мер. Прямо этот этап не относится к прогнозу, но вытекает из предыдущих этапов, так как является практической реализацией работ по прогнозированию. Он обеспечивает коллектив АТО необходимой программой действий на будущее.

Возможная схема представления сценария показана на рисунке 7.1.

Рекомендуется следующий состав сценария прогноза развития:

- цели и задачи прогноза;

- объекты прогноза;

- сильные и слабые стороны объекта;

- принятая система допущений и ограничений;

- основные определяющие факторы;

- возможные события;

- возможные управляющие воздействия;

- возможные последствия;

- возможные варианты развития;

- рекомендуемые мероприятия по реализации прогноза.

Сценарий систематизирует информацию о прогнозируемом объекте, упрощает ситуацию и позволяет подготовить решения на период прогноза развития объекта.

 

Метод Дельфи

Свое название этот метод получил по древнегреческому городу Дельфи, который прославился своими предсказателями. Метод считается наиболее эффективным и распространенным, предполагает проведение экспертного прогноза в несколько туров.

Метод Дельфи был разработан Хельмером и Делки для исследовательской корпорации «РЭНД». В методе сочетается творческий подход к решению проблемы и достаточная точность прогноза. Сегодня этот метод имеет ряд модификаций и представляет собой группу методов, объединенных общими требованиями к организации процесса и формы получения экспертных оценок. В нем предусматривается создание атмосферы, обеспечивающей наиболее продуктивную работу экспертной комиссии, что достигается за счет выполнения трех условий: анонимности процедуры, возможности пополнить информацию о предмете экспертизы по данным регулируемой обратной связи и статистическая обработка результатов опроса для формирования группового ответа.

Анонимность достигается применением специальных анкет или другими способами индивидуального опроса, что позволяет исключить контакт и взаимодействие между членами экспертной группы. Регулируемая обратная связь обеспечивается проведением нескольких туров опроса, сведения о которых сообщаются экспертам. С помощью статистических методов уменьшается разброс индивидуальных мнений и оценок и получается групповой ответ, в котором правильно отражается мнение каждого эксперта.

Метод Дельфи исходит из следующих предпосылок:

§ поставленные вопросы должны допускать возможность выражения ответа количественно в виде числа;

§ эксперты должны располагать достаточной информацией для выставления оценки;

§ ответ на каждый вопрос должен быть обоснован экспертом.

Проведение опроса в несколько туров, в течение которых экспертов информируют о результатах предыдущих этапов опроса, и предлагают в отдельных случаях обосновать свое мнение или скорректировать согласно доминирующей тенденции, позволяет устранить случайные отклонения в ответах, а групповой прогноз сделать более надежным.

Изложим кратко метод Дельфи, включающий в себя четыре тура. Каждый тур опроса требует различных видов деятельности либо от экспертов, либо от организаторов, либо от тех и других. Конечно, еще до первого тура должны быть проведены необходимые подготовительные мероприятия.

Первый тур. Целью первого тура является составление перечня событий для прогноза на определенный период. Первая анкета может быть бесструктурной и допускать любые ответы или предлагать перечень событий, отобранных организаторами экспертизы. Тот или иной подход к составлению анкет определяется компетентностью экспертов и организаторов, значимостью и сложностью рассматриваемой проблемы.

Второй тур. Экспертам направляют анкету, содержащую сводный перечень прогнозируемых событий, выявленных на первом этапе, и просят оценить возможные даты реализации и проранжировать их по мере важности. Ответы могут дополняться соображениями в поддержку своих мнений. После возвращения прогнозов организаторы подготавливают статистическую сводку с учетом приведенных аргументов. Обработка полученных результатов состоит в построении числового ряда событий (по сроку реализации или степени риска), определение медианы (среднего члена такого ряда), квартилей (1/4 часть событий ряда). В средних квартилях, соседних с медианой, собраны наиболее предпочтительные варианты прогноза, которые и принимаются к будущему рассмотрению. Таким образом: медиана служит характеристикой группового ответа, а диапазон средних квартилей - показателем разброса индивидуальных оценок. Крайние квартили могут отбрасываться.

Третий тур. Экспертам доводят информацию, содержащую перечень событий, групповую медиану, сведения о квартилях, а также анонимные обоснования по тому или иному прогнозируемому событию. Участники экспертизы рассматривают представленные аргументы, формируют новые оценки событий и т.д. Возможен пересмотр высказанных ранее мнений под влиянием убедительности представленных доказательств. После того, как новые ответы и аргументы возвращаются к организаторам, опять проводится расчет медианы, квартилей и составляется новый прогноз с учетом подтвержденных или вновь приведенных аргументов.

Четвертый тур. Операции предыдущего тура повторяются, и формируется окончательный прогноз. Практика показывает, что проведение всех четырех туров необязательно, так как единое мнение может быть достигнуто и во втором туре. В отдельных случаях обнаруживается, что первоначально сформулированное событие следует переформулировать или разделить на несколько самостоятельных. Иногда наоборот требуется объединение событий. Возможны и другие варианты, которые должны своевременно уловить организаторы экспертного опроса.

В последние годы разработан ряд модификаций метода Дельфи. В имеющихся модификациях сохраняются первоначальные принципы, но изменяемые элементы методик расчета позволяют адаптировать этот метод к конкретным условиям. Например, по первоначальной методике работа начинается «с чистого листа», что может вызывать некоторые трудности у отдельных экспертов. Поэтому сейчас часто предлагается исходный перечень событий, заранее составленный организаторами. В ряде модификаций метода Дельфи менялось число туров опроса, некоторые прогнозы проводились в пять и более туров. В отдельных случаях изменялся порядок рассмотрения ответов экспертов. Так, например, к анализу принимаются только положительные прогнозы. Известны случаи применения метода Дельфи, в которых ограничена обратная связь или анонимность ответов.

Опыт использования метода Дельфи при прогнозировании позволил выявить некоторые методические и фактические недостатки. Наиболее характерными из них являются: значительное влияние на результат прогноза состава экспертов; возможность применения недостаточно продуманных вопросников; излишний пессимизм или оптимизм в оценке прогнозных событий; стремление получить конкретные ответы на неопределенные вопросы; опасность поверхностного анализа из–за стремления экспертов поскорее ответить на вопросы; возможность сознательного искажения результатов экспертизы (со стороны организаторов) за счет выдачи в первом туре неверной информации и т.д.