Виды и уровни кадрового резерва 


Мы поможем в написании ваших работ!



ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Виды и уровни кадрового резерва



В зависимости от требований к руководящим должностям и разрабатываются процедуры формирования кадрового резерва, а также делается набор критериев, который варьируется от случая к случаю. На данный момент в практике управления персоналом можно выделить два основных вида резервов:

· Это текущий резерв, который также иногда называют оперативным. В него могут быть включены любые сотрудники, которые даже при незначительной дополнительной подготовке могут достаточно эффективно выполнять различные руководящие функции в самой краткосрочной перспективе. Когда этот резерв будет формироваться, нужно указывать, на какую именно должностную позицию будет подготовлен резервист;

· Далее идет перспективный резерв. В него можно включить тех сотрудников, которые имеют управленческий потенциал, постепенно развивающийся в ходе долгосрочных обучающих мероприятий. Когда будет формироваться этот резерв, нужно указывать конкретную управленческую должность и рассматривать лишь уровень руководящей позиции.

Конечно же, уровни кадрового резерва прямо связаны с количеством уровней управления компанией, а также с политикой формирования управленческого контингента. Можно привести пример:

· 1 уровень — это заместители генерального директора, которые считаются высшим топ-менеджментом;

· 2 уровень — это директора департаментов, а также руководители различных структурных подразделений, их заместители. Их тоже можно назвать топ-менеджерами, но второго уровня;

· 3 уровень — руководители определенных производственных единиц довольно крупных структурных подразделений. Это среднее звено управления первого уровня.

· Есть еще N уровень — к нему можно отнести мастеров и руководителей секторов. Это линейные менеджеры.

Следует помнить, что все виды и уровни резерва влияют на количественные характеристики этого самого резерва, на количество резервистов на одну из должностных позиций.

 

 

57. Методы управления персоналом (МУП) — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления ко­ординации их деятельности в процессе функционирования организа­ции. Наука и практика выработали три группы МУП: админист­ративные, экономические и социально-психологические.

административные - базируются на власти, дисциплине и взысканиях; способ осуществления управленческих воздействий на персонал и базируется на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т. д. Способы административного воздействия:

а) организационные воздействия - штатное расписание; положение о подразделениях; должностные инструкции; организация рабочего места; коллективный договор; правила трудового распорядка; организационная структура управления; устав предприятия;

б) распорядительные воздействия - приказы; распоряжения; указания; инструктирование; наставления; целевое планирование; нормирование V труда; координация работ; контроль исполнения. Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путем прямого административного регулирования;

в) материальная ответственность и взыскания - ответственность за задержку трудовой книжки; добровольное возмещение ущерба предприятию; удержания из заработной платы; депремирование; полная материальная ответственность; коллективная материальная ответственность;

г) дисциплинарная ответственность и взыскания - замечание; выговор; строгий выговор; понижение в должности; увольнение;

д) административная ответственность - предупреждения; штрафы; возмездное изъятие предметов; административный арест; исправительные работы;

экономические - основываются на правильном использовании экономических законов производства.

Классификация экономических методов управления:

а) плановое ведение хозяйства - свободное предпринимательство; план экономического развития; портфель заказов; критерий эффективности; конечные результаты;

б) хозяйственный расчет - самостоятельность; самоокупаемость; самофинансирование; экономические нормативы; фонды стимулирования;

в) оплата труда - должностной оклад для служащих; тарифная ставка для рабочих; дополнительная зарплата; вознаграждение; премия.

Социально-психологические - базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как методы убеждения.

 

 

58. Этапы планирования кадрового резерва

На первом этапе необходимо определить существующие в компании потребности в сфере управления. Иными словами, руководство должно твердо знать – какими качествами и практическим опытом должны обладать ключевые сотрудники. Как показывает практика, эти критерии не может объективно оценить ни один отдел компании, включая HR-департамент. Поэтому в успешных организациях для этой цели формируются фокусные группы из сотрудников предприятия.

На втором этапе проводится оценка сотрудников компании и выясняется, насколько они соответствуют требованиям, предъявляемым к тем или иным позициям. При этом выявляются потенциальные лидеры, а также определяется, насколько готовы они занять ключевые позиции. Серьезной ошибкой является автоматическое определение сотрудника в кадровый резерв на основе его былых заслуг – он может не соответствовать новым требованиям. Чтобы набрать в резерв действительно подходящих специалистов, работодатель должен разработать систему, на которой будет основываться процесс отбора. Она может включать в себя один из следующих подходов: метод «360 градусов оценки», стандартные обзоры, неформальные обсуждения. Мировая практика доказала перспективность подготовки на одну ключевую позицию от двух до четырех сотрудников – но в зависимости от потребностей предприятия их число может изменяться (иногда это может быть всего один менеджер).

Затем разрабатывается многоуровневый план применения кадрового резерва. Если в маленьких компаниях это не составляет особого труда, то большие организации на Западе прибегают к помощи специальных модулей компьютерных HR-систем, позволяющих строить систему замен с учетом потребностей всех отделений компании.

На четвертом этапе вводится программа теоретического и практического обучения и, если это необходимо, рекрутмента. Их цель – подготовка кадров в соответствии с выявленными потребностями компании. Для каждого сотрудника прописывается индивидуальный план, учитывающий уровень его подготовки, деловые качества и должность, на которую его готовят. В процессе подготовки могут использоваться разные формы обучения: коллективные и индивидуальные занятия, внутрикорпоративные и открытые тренинги. Сочетание этих форм в каждом конкретном случае должно максимально отвечать потребностям предприятия и опираться на результаты оценки персонала.

Особую роль в подготовке кадрового резерва играет последний этап – контроль результатов и оценка эффективности проведенной работы. Без этого невозможно оценить результативность проведенных мероприятий. После того как HR-департамент сводит воедино и обрабатывает полученные результаты, разрабатывается схема мотивации подготовленных сотрудников, и они приступают к работе.

Процесс создания кадрового резерва может иметь некоторые отрицательные моменты. Например, если должность достается одному из нескольких ориентированных на нее сотрудников, это может демотивироватьостальных кандидатов и привести к их уходу из компании. Однако такие последствия можно предотвратить или минимизировать с помощью грамотной политики руководства и кадровой службы.

Практика показывает, что при формировании кадрового резерва следует придерживаться пяти следующих принципов (по данным National Association of Corporate Directors, США):

· Планирование кадрового резерва должно быть стратегией, а не продвижением очередного сотрудника на освободившееся место. Только в этом случае работодатель сможет гарантировать, что ключевые позиции в компании будут заняты специалистами, наиболее эффективными в данных условиях.

· Целью создания кадрового резерва является предоставление нужного специалиста в нужное время. Поэтому важно опираться на глубокий анализ существующих потребностей компании и, что еще важнее, прогноз развития бизнеса на ближайший и долгосрочный период (до пяти лет и до десяти лет соответственно).

· Организация кадрового резерва требует объединения усилий кадрового департамента и руководства. Руководители предприятия должны осознавать, что наличие кадрового резерва – одно из важнейших условий конкурентоспособности бизнеса. Его нельзя расценивать как рядовую задачу HR-отдела, в противном случае такими же рядовыми будут и полученные результаты. Согласно исследованиям, те организации, где ответственность за подготовку чувствовали только менеджеры по персоналу, добивались меньшего успеха, чем компании, в которых в этот процесс были вовлечены руководители всех уровней.

· Подготовка кадрового резерва – процесс непрерывный. Это гарантирует сохранение и развитие кадрового потенциала компании, а также его соответствие меняющимся условиям бизнеса.

· Одним из признаков правильного руководства компанией является наличие в ней в любой момент талантливых сотрудников, готовых к продвижению по службе. Таким образом, создание кадрового резерва напрямую связано с грамотным рекрутментом, систематическим обучением и мотивацией всего персонала.

Планирование кадрового резерва является комплексной задачей, требующей от специалистов по кадрам и руководства компании постоянного внимания и значительных ресурсов. Опыт передовых организаций показывает, что они не жалеют времени и средств на оценку возможностей своих сотрудников. Благодаря этому они получают возможность обучать персонал своей компании для эффективного достижения стоящихперед ними бизнес-целей. Такие предприятия, как правило, подготовлены к неожиданной потере ключевых сотрудников. При этом немаловажно, что компании, использующие передовой опыт, рассматривают подготовку кадрового резерва как постоянный процесс, а не как периодическое (и нежелательное!) событие.

 

 



Поделиться:


Последнее изменение этой страницы: 2017-02-17; просмотров: 211; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.209.66.87 (0.016 с.)