Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Виды и уровни кадрового резерва ⇐ ПредыдущаяСтр 4 из 4
В зависимости от требований к руководящим должностям и разрабатываются процедуры формирования кадрового резерва, а также делается набор критериев, который варьируется от случая к случаю. На данный момент в практике управления персоналом можно выделить два основных вида резервов: · Это текущий резерв, который также иногда называют оперативным. В него могут быть включены любые сотрудники, которые даже при незначительной дополнительной подготовке могут достаточно эффективно выполнять различные руководящие функции в самой краткосрочной перспективе. Когда этот резерв будет формироваться, нужно указывать, на какую именно должностную позицию будет подготовлен резервист; · Далее идет перспективный резерв. В него можно включить тех сотрудников, которые имеют управленческий потенциал, постепенно развивающийся в ходе долгосрочных обучающих мероприятий. Когда будет формироваться этот резерв, нужно указывать конкретную управленческую должность и рассматривать лишь уровень руководящей позиции. Конечно же, уровни кадрового резерва прямо связаны с количеством уровней управления компанией, а также с политикой формирования управленческого контингента. Можно привести пример: · 1 уровень — это заместители генерального директора, которые считаются высшим топ-менеджментом; · 2 уровень — это директора департаментов, а также руководители различных структурных подразделений, их заместители. Их тоже можно назвать топ-менеджерами, но второго уровня; · 3 уровень — руководители определенных производственных единиц довольно крупных структурных подразделений. Это среднее звено управления первого уровня. · Есть еще N уровень — к нему можно отнести мастеров и руководителей секторов. Это линейные менеджеры. Следует помнить, что все виды и уровни резерва влияют на количественные характеристики этого самого резерва, на количество резервистов на одну из должностных позиций.
57. Методы управления персоналом (МУП) — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические.
административные - базируются на власти, дисциплине и взысканиях; способ осуществления управленческих воздействий на персонал и базируется на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т. д. Способы административного воздействия: а) организационные воздействия - штатное расписание; положение о подразделениях; должностные инструкции; организация рабочего места; коллективный договор; правила трудового распорядка; организационная структура управления; устав предприятия; б) распорядительные воздействия - приказы; распоряжения; указания; инструктирование; наставления; целевое планирование; нормирование V труда; координация работ; контроль исполнения. Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путем прямого административного регулирования; в) материальная ответственность и взыскания - ответственность за задержку трудовой книжки; добровольное возмещение ущерба предприятию; удержания из заработной платы; депремирование; полная материальная ответственность; коллективная материальная ответственность; г) дисциплинарная ответственность и взыскания - замечание; выговор; строгий выговор; понижение в должности; увольнение; д) административная ответственность - предупреждения; штрафы; возмездное изъятие предметов; административный арест; исправительные работы; экономические - основываются на правильном использовании экономических законов производства. Классификация экономических методов управления: а) плановое ведение хозяйства - свободное предпринимательство; план экономического развития; портфель заказов; критерий эффективности; конечные результаты; б) хозяйственный расчет - самостоятельность; самоокупаемость; самофинансирование; экономические нормативы; фонды стимулирования;
в) оплата труда - должностной оклад для служащих; тарифная ставка для рабочих; дополнительная зарплата; вознаграждение; премия. Социально-психологические - базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как методы убеждения.
58. Этапы планирования кадрового резерва На первом этапе необходимо определить существующие в компании потребности в сфере управления. Иными словами, руководство должно твердо знать – какими качествами и практическим опытом должны обладать ключевые сотрудники. Как показывает практика, эти критерии не может объективно оценить ни один отдел компании, включая HR-департамент. Поэтому в успешных организациях для этой цели формируются фокусные группы из сотрудников предприятия. На втором этапе проводится оценка сотрудников компании и выясняется, насколько они соответствуют требованиям, предъявляемым к тем или иным позициям. При этом выявляются потенциальные лидеры, а также определяется, насколько готовы они занять ключевые позиции. Серьезной ошибкой является автоматическое определение сотрудника в кадровый резерв на основе его былых заслуг – он может не соответствовать новым требованиям. Чтобы набрать в резерв действительно подходящих специалистов, работодатель должен разработать систему, на которой будет основываться процесс отбора. Она может включать в себя один из следующих подходов: метод «360 градусов оценки», стандартные обзоры, неформальные обсуждения. Мировая практика доказала перспективность подготовки на одну ключевую позицию от двух до четырех сотрудников – но в зависимости от потребностей предприятия их число может изменяться (иногда это может быть всего один менеджер). Затем разрабатывается многоуровневый план применения кадрового резерва. Если в маленьких компаниях это не составляет особого труда, то большие организации на Западе прибегают к помощи специальных модулей компьютерных HR-систем, позволяющих строить систему замен с учетом потребностей всех отделений компании. На четвертом этапе вводится программа теоретического и практического обучения и, если это необходимо, рекрутмента. Их цель – подготовка кадров в соответствии с выявленными потребностями компании. Для каждого сотрудника прописывается индивидуальный план, учитывающий уровень его подготовки, деловые качества и должность, на которую его готовят. В процессе подготовки могут использоваться разные формы обучения: коллективные и индивидуальные занятия, внутрикорпоративные и открытые тренинги. Сочетание этих форм в каждом конкретном случае должно максимально отвечать потребностям предприятия и опираться на результаты оценки персонала. Особую роль в подготовке кадрового резерва играет последний этап – контроль результатов и оценка эффективности проведенной работы. Без этого невозможно оценить результативность проведенных мероприятий. После того как HR-департамент сводит воедино и обрабатывает полученные результаты, разрабатывается схема мотивации подготовленных сотрудников, и они приступают к работе. Процесс создания кадрового резерва может иметь некоторые отрицательные моменты. Например, если должность достается одному из нескольких ориентированных на нее сотрудников, это может демотивироватьостальных кандидатов и привести к их уходу из компании. Однако такие последствия можно предотвратить или минимизировать с помощью грамотной политики руководства и кадровой службы.
Практика показывает, что при формировании кадрового резерва следует придерживаться пяти следующих принципов (по данным National Association of Corporate Directors, США): · Планирование кадрового резерва должно быть стратегией, а не продвижением очередного сотрудника на освободившееся место. Только в этом случае работодатель сможет гарантировать, что ключевые позиции в компании будут заняты специалистами, наиболее эффективными в данных условиях. · Целью создания кадрового резерва является предоставление нужного специалиста в нужное время. Поэтому важно опираться на глубокий анализ существующих потребностей компании и, что еще важнее, прогноз развития бизнеса на ближайший и долгосрочный период (до пяти лет и до десяти лет соответственно). · Организация кадрового резерва требует объединения усилий кадрового департамента и руководства. Руководители предприятия должны осознавать, что наличие кадрового резерва – одно из важнейших условий конкурентоспособности бизнеса. Его нельзя расценивать как рядовую задачу HR-отдела, в противном случае такими же рядовыми будут и полученные результаты. Согласно исследованиям, те организации, где ответственность за подготовку чувствовали только менеджеры по персоналу, добивались меньшего успеха, чем компании, в которых в этот процесс были вовлечены руководители всех уровней. · Подготовка кадрового резерва – процесс непрерывный. Это гарантирует сохранение и развитие кадрового потенциала компании, а также его соответствие меняющимся условиям бизнеса. · Одним из признаков правильного руководства компанией является наличие в ней в любой момент талантливых сотрудников, готовых к продвижению по службе. Таким образом, создание кадрового резерва напрямую связано с грамотным рекрутментом, систематическим обучением и мотивацией всего персонала. Планирование кадрового резерва является комплексной задачей, требующей от специалистов по кадрам и руководства компании постоянного внимания и значительных ресурсов. Опыт передовых организаций показывает, что они не жалеют времени и средств на оценку возможностей своих сотрудников. Благодаря этому они получают возможность обучать персонал своей компании для эффективного достижения стоящихперед ними бизнес-целей. Такие предприятия, как правило, подготовлены к неожиданной потере ключевых сотрудников. При этом немаловажно, что компании, использующие передовой опыт, рассматривают подготовку кадрового резерва как постоянный процесс, а не как периодическое (и нежелательное!) событие.
|
|||||||
Последнее изменение этой страницы: 2017-02-17; просмотров: 211; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.209.66.87 (0.016 с.) |