Методика «схильність до певного стилю керівництва»

(за Є. Ільїним)

 

За допомогою цієї методики можна дізнатися про схильність суб'єкта до конкретного стилю керівництва. Однак у реальній управлінській практиці людина може скористатися іншим стилем.

Інструкція

Уявіть, що ви керівник колективу. Вам пропонується відповісти на запитання: по кожному пункту опитувальника із трьох варіантів (а, б, в) оберіть той, який найбіль­ше характеризує вашу поведінку як керівника. Випишіть відповіді на окремий аркуш.

Текст опитувальника

1. При прийнятті важливих рішень Ви:

а) порадитеся з колективом;

б) не братимете на себе відповідальність за прийняття рішення;

в) приймете рішення одноосібно.

2. При організації виконання завдання:

а) надаєте свободу у виборі способів виконання завдання членам колективу, залишаючи за собою загальний контроль;

б) не будете втручатися у виконання завдання, сподіваючись, що колектив зробить усе як потрібно;

в) регламентуватимете діяльність колективу, суворо визначаючи, що і як потрібно робити.

3. При здійсненні контролю за діяльністю підлеглих:

а) будете жорстко контролювати кожного з них;

б) довірите контроль підлеглим;

в) вважатимете, що контроль не обов'язковий.

4. В екстремальній для колективу ситуації:

а) будете радитися з колективом;

б) візьмете все керівництво на себе;

в) цілком покладетеся на лідерів колективу.

5. Вибудовуючи взаємини з членами колективу:

а) проявлятимете активність у спілкуванні;

б) спілкуватиметеся, якщо до вас звернуться;

в) підтримуватимете свободу спілкування між вами та підлеглими.

6. При здійсненні управління колективом:

а) надаватимете допомогу підлеглим в їх особистих справах;

б) вважатимете недоцільним втручатися в особисті справи підлеглих;

в)цікавитиметеся особистими справами підлеглих ско­ріше із ввічливості.

7. У стосунках із членами колективу:

а) намагатиметеся підтримувати хороші особисті сто­сунки навіть на шкоду діловим;

б) підтримуватимете лише ділові стосунки;

в) намагатиметеся однаково підтримувати особисті й ділові стосунки.

8. Стосовно зауважень від колективу:

а) не допустите зауважень на свою адресу;

б) вислухаєте та врахуєте зауваження;

в) поставитеся до зауважень байдуже.

9. У питаннях внутрішньоколективної дисципліни:

а) прагнутимете максимальної покірності підлеглих;

б) зможете підтримувати дисципліну без нагадування про неї підлеглим;

в) вважаючи, що підтримання дисципліни — це не ваша турбота, не будете «тиснути» на підлеглих.

10. Стосовно того, що про вас подумає колектив:

а) вам буде байдуже;

б) намагатиметеся бути добрим для підлеглих, на загострення стосунків не підете;

в) внесете корективи у свою поведінку, якщо оцінка буде негативною.

11. Розподіливши повноваження між собою та підлеглими:

а) вимагатимете, щоб вам доповідали про всі деталі;

б) покладатиметеся на виконавську дисципліну підлеглих;

в) здійснюватимете тільки загальний контроль.

12. При виникненні труднощів у прийнятті рішення:

а) звернетеся за порадою до підлеглих;

б) радитися з підлеглими не будете, оскільки за все доведеться відповідати вам;

в) приймете поради підлеглих, навіть якщо їх не просили.

13. Контролюючи роботу підлеглих:

а) будете підбадьорювати виконавців, відзначати їх позитивні результати;

б) вишукуватимете передусім недоліки, які потрібно усунути;

в) здійснюватимете контроль час від часу.

14. Керуючи підлеглими:

а) зможете так формулювати завдання, щоб їх беззапе­речно виконували;

б) будете, в основному, використовувати прохання, а не наказ;

в) взагалі не вмієте наказувати.

15. За нестачі знань при прийнятті рішення:

а) вирішуватимете самі, адже ви — керівник;

б) звернетеся за допомогою до підлеглих;

в) відкладете прийняття рішення: може, все владнається само собою.

16. Оцінюючи себе як керівника, можете припустити, що ви:

а) будете суворим, навіть прискіпливим;

б) будете вимогливим, але справедливим;

в) будете не дуже вимогливим.

17. Стосовно нововведень:

а) будете скоріше консервативним (як би чого не трапилось);

б) якщо вони доцільні, то охоче їх підтримаєте;

в) якщо вони корисні, то впровадите їх у директивному порядку.

18. Ви вважаєте, що в нормальному колективі:

а) підлеглі повинні мати змогу працювати самостійно, без постійного та жорсткого контролю керівника;

б) повинен бути постійний і жорсткий контроль, адже на совість підлеглих нічого розраховувати;

в) виконавці можуть бути залишені самі на себе.

 

Інтерпретація результатів

Кожний вибір оцінюється в один бал.

 

№ п\п	Відповіді	№ п\п	Відповіді
а	б	в	а	б	в
	Д	Л	А		А	Л	Д
	Д	Л	А		А	Л	Д
	А	Д	Л		Д	А	Л
	Д	А	Л		Д	А	Л
	Д	А	Л		А	Д	Л
	Д	А	Л		А	Д	Л
	Д	А	Л		А	Д	Л
	А	Д	Л		Л	Д	А
	А	Д	Л		Д	А	Л

 

Примітка. У таблиці (ключі) прийняті такі позначення: А — ав­торитарний стиль керівництва, Д — демократичний стиль керівниц­тва, Л — ліберальний стиль керівництва.

 

Висновки

Оскільки абсолютної схильності до конкретного із сти­лів керівництва не буває, то може йтися про змішані стилі керівництва із тенденцією схильності до одного з них. Ті, хто відповідає, здебільшого обирають відповіді, що харак­теризують демократичний стиль керівництва. Якщо таких відповідей більше 12, то є підстави стверджувати про схильність до демократичного стилю; якщо менше і при цьому вибори А превалюють на три бали над Л, то це свід­чить про схильність до авторитарно-демократичного стилю; превалювання на три бали виборів Л над А — про схильність до ліберально-демократичного стилю.

 

1. Підготуйте наукові повідомлення (чи реферати) за темами:

- "Жінка - керівник, жінка - лідер";

- “Мотиви творчої праці сучасного менеджера”.

2.В процесі виробничої практики дослідіть та порівняйте, які орієнтації, принципи, способи дії притаманні “успішним” керівникам державних установ, менеджерам змішаної, кооперативної, приватної форм власності.

 

Чи знайоме Вам явище "скляної стелі" в управлінській діяльності? Якщо так, приведіть приклади та запропонуйте шляхи його усунення.

 

¨

1. Бандурка А.М. Бочарова С.П., Землянская Е.В. Психология управления.- Харьков, 1998.- с. 194-198.

2. Коссов Б.Б. Типологические особенности стиля деятельности руководителей разной эффективности // Вопросы психологии. 1983 -№5.- с. 126 –130.

3. Лозниця В.С. Психологія менеджменту: теорія і практика. Навч. посібник. – К., 2001.- с. 47-70.

4. Москаленко В.В. Соціальна психологія. Підручник. - Київ: Центр навчальної літератури, 2005. - с. 316-368.

5. Орбан -Лембрик Л.Е. Психологія управління. Навчальний посібник. - Івано-Франківськ. "Плай", 2001. - с.245-251.

6. Шегда А.А. Менеджмент. Навчальний посібник. - К.: Т-во " Знання", КОО, 2002. - с. 278-293.

7. Щокін Г.В. Практична психологія менеджменту. – К., 1994.

 

 

Для додаткового читання

 

1. Вендров Е.Е. Психологические основы управления. М.: Экономика, 1969.

2. Карнеги Д. Как выработать уверенность в себе и влиять на людей, выступая публично. - Минск, 1990.

3. Макаров С.Ф. Менеджер за роботой.- Молодая гвардия, 1989.

4. Основи теорії ґендеру. Навч. посібник. - К.: "К.L.С". - 2004. - с. 109-132 (Біологічні, психологічні та соціокультурні чинники ґендеру).

 

 

Тема 13. Шляхи оптимізації ділових взаємовідносин керівника з підлеглими

Найбільш цінною своєю якістю

я вважаю вміння викликати

у людей ентузіазм і розвивати те,

що є кращого в людині за допомогою

визнання її достоїнств і заохочування.

Чарльз Швеб, американський менеджер

 

1. Поняття індивідуального підходу до підлеглих. Його психологічна сутність.

2.Засоби психолого-педагогічного впливу на становлення оптимальних взаємовідносин керівника з підлеглими.

3. Самоаналіз як засіб оптимізації ділових відносин.

4. Регрес керівника: його вплив на ефективність трудових відносин.

Ключові слова: індивідуальний підхід, індивідуальні засоби впливу, методи психолого-педагогічного впливу, переконання, навіювання, прохання, довіра, моральна підтримка, заохочення, схвалення, нагорода, подяка, турбота, критика, власний приклад, демонстрація зміни у відносинах, іронія, вимога, покарання, стягнення, самоаналіз, особистісний регрес керівника.

 

Для оптимізації виробничих відносин особливого значення набуває забезпечення керівником (менеджером) індивідуального підходу до підлеглих. Суто психологічна сторона цього підходу полягає в тому, щоб на тлі загальних закономірностей соціальної поведінки членів колективу визначати і враховувати ті позитивні якості або відхилення, які характеризують окремих працівників. Якщо ні група, ні неформальний лідер неспроможні або не хочуть впливати на тих чи інших своїх колег, а «порушення» не є такими, що вимагають адміністративних санкцій, то керівник має вдаватися до певних психолого-педагогічних дій і використовувати своє мистецтво спілкування з метою оптимізації ситуації, що склалася. Проаналізуємо деякі методи індивідуального підходу керівника до підлеглих з метою забезпечення нормальних взаємовідносин, враховуючи їх систематизацію (рис. 23.).

Як бачимо, враховуючи індивідуальні особливості підлеглих, керівникові слід застосовувати індивідуальні засоби впливу, серед яких мають місце як соціально-економічні санкції (матеріальне та моральне стимулювання, нагорода, адміністративні стягнення та ін.), так і засоби психологічного впливу.

Метою і результатом такого впливу має стати зміна, перебудова індивідуальних чи групових психологічних явищ (поглядів, відносин, мотивів, станів) у колективі.

Переконання, навіювання Прохання Довіра Моральна підтримка Матеріальне та моральне заохочення (нагорода) Схвалення Нагорода Подяка, турбота

Зміна відношення (відчуження, офіційний тон тощо) Докір Осуд Іронія Вимога Обурення діями підлеглого Адміністративне стягнення Адміністративне покарання

 

 

 

 

Рис. 23. Методи індивідуального впливу керівника на підлеглих

 

Важливими методами мовленнєвої дії на особистість є переконання і навіювання.

Переконання -метод впливу на особистість, який передбачає цілеспрямовану дію на свідомість особистості з метою формування в неї певних рис, спонукання до суспільно корисної діяльності або подолання негативної поведінки. За визначенням С.У. Гончаренка навіювання (сугестія) - будь-який психічний вплив однієї людини на іншу (прохання, наказ, порада) внаслідок чого в людини всупереч її волі і свідомості виникають певні уявлення, судження, вчинки*.

Поняттям навіювання об’єднуються три послідовні процеси. Перший - прищеплення програми поведінки особистості або соціальній групі, яка може виходити від однієї людини або спільноти людей. Другий - мозкові психофізіологічні механізми, які забезпечують виконання вказаної програми поведінки. Третій - вихід психонервових процесів на виконавчі системи, коли відбувається перетворення програми в дії. При поєднанні суб’єкта і об’єкта навіювання відбувається самонавіювання. Методи навіювання використовують:

▪ для блокування небажаної поведінки або мислення людини;

__________

* Гончаренко С.У. Український педагогічний словник. - К.: "Либідь". - 1997. - c.221.

▪ для орієнтації або переорієнтації людини до певної дії;

▪ для швидкого поширення потрібної інформації.

Якщо навіювання здійснюється в основному образами, ідеями, установками і наголос робиться не на розум, не на думки, а здебільшого на почуття та емоції, які контролюються в меншій мірі, то переконання ґрунтується на системі логічних доказів і спирається на повну та свідому оцінку інформації, яка сприймається.

В.М.Колпаков стверджує, що добре піддаються навіюванню особи, які:

- вважають і проявляють себе як слабкі особистості;

- некритично сприймають інших (надто довірливі і відкриті);

- схильні до залежності від інших (шукають собі господаря, безініціативні, тощо).

І навпаки, важко навіюваними є люди, які:

- мають високу ділову активність (енергійні та ініціативні);

- сильні особистості (самозакохані та зарозумілі);

- протиставляють себе іншим (замкненні і заглиблені в себе);

- надзвичайно відверто проявляють свої почуття (ексцентричні та нав'язливо відверті).

На "секретах" навіювання працюють реклама та практика формування іміджу.

Слід пам’ятати, що важливою умовою ефективності навіювання є авторитет керівника або тієї соціальної групи до якої керівник належить. Їх авторитетність виконує функцію так званої "побічної аргументації", свого роду компенсатора відсутності прямих доказових аргументів.

 

Ефективним за своїми психолого-педагогічними наслідками є прохання.

Прохання – це вимога, яка знаходить прояв у тактовній, м’якій, довірливій формі.

Схвалення – це позитивний відгук про діяльність підлеглого. Схвалення може висловлюватися короткою реплікою, мімікою, жестом, які підтверджують, що співробітник діє правильно і ці дії заслуговують позитивної оцінки.

Похвала являє собою більш розгорнуту оцінку, позитивний відгук на діяльність працівника з аналізом його дій та вчинків. До похвали існує декілька психолого-педагогічних вимог, зокрема:

- похвала повинна бути конкретною, з вказівкою на те, які дії підлеглого і чому заслуговують заохочення;

- хвалити людину треба відразу ж, не відкладаючи на потім;

- похвала повинна бути об’єктивною та справедливою, відповідати особистому внеску кожного члена колективу у вирішення сумісної проблеми.

Турбота може мати прояв у допомозі людині при вирішенні її особистісних та службових проблем: забезпеченні потреби в підвищенні кваліфікації, покращенні побутових умов, наданні санаторної путівки тощо. Як правило, вияв турботи викликає у підлеглого почуття глибокої вдячності, бажання працювати краще.

Довіра позитивно сприймається підлеглим, коли йому доручають:

- виконувати відповідальні дії, котрі знаходяться за межами його звичайних обов’язків;

- виконувати частину почесних обов’язків керівника;

- вирішувати певні виробничі проблеми від імені керівника.

Стимулюючий ефект довіри досягається за рахунок підвищення задоволеності працівника від процесу праці і встановлення нових позитивних взаємовідносин з керівництвом.

Докір спрямовується на усвідомлення об’єктом тих дій, норм чи колективних інтересів, про які він забув, випустив з уваги, але які повинні визначати його поведінку. Докір повинен примусити підлеглого бути серйознішим, замислюватися над своїми діями та соромитися проявів негативних особистісних рис характеру чи поведінки.

В деяких випадках як засіб виховного впливу слід використовувати іронію. Її палітра досить різнобарвна: від м’якого гумору до ядучого сарказму. Недарма М.В. Гоголь писав, що “насміху боїться навіть той, хто вже в житті нічого не боїться”. Іронія може знаходити прояв:

- у незвичайному наказі (так, побачивши підлеглих, котрі в робочий час галасливо сміються, керівник наказує: “Продовжуйте так до обідньої перерви!”);

- удаваному схваленні (репліка робітнику, який запізнився на роботу: “Молодець. Продовжуй!”);

- побажанні брати приклад з молодших і т.п.

Осуд. Осудження дій підлеглих може проявитись у вигляді критичних зауважень, висловлених індивідуально або в присутності інших членів трудового колективу. Крайнім виявом осуду може бути обурення діями підлеглого.

Угамування співрозмовника витримкою та спокоєм. В разі, якщо людина нервує, розпалюється, а керівник при цьому виявляється спокійним і впевненим у собі, можна очікувати, що досить скоро їх взаємодія перетвориться на нормальний діалог, який сприятиме конструктивному вирішенню виробничих проблем. Поширеним методом дії на підлеглого є особистий приклад керівника чи колеги. У цьому випадку менеджер сам демонструє зразок поведінки або пропонує звернути увагу на іншу особистість, чия поведінка може вважатися взірцем. Цей метод спирається на необхідність створення певних організаційних умов - тобто створення ситуації чи оточення, які орієнтують дії людини в потрібному напрямку.

Концентрація уваги на одному з підлеглих. За умови спеціальної уваги на комусь з виконавців, обсяг знань про нього значно збільшується, стає більш змістовним, у керівника з'являється живий інтерес до цієї людини як до особистості. У підлеглого в такому разі попередня занепокоєність змінюється на довіру, що значно полегшує спілкування на неформальній основі.

У стосунках з підлеглими виникають ситуації, коли необхідно критично оцінити їх діяльність. Пропонуємо різноманітні форми критичних зауважень, які пом’якшують їх психологічну дію на підлеглих, не створюють напруженості і конфліктних ситуацій у колективі.

Підбадьорююча критика: "Нічого, наступного разу зробите краще ".

Критика-докір: "Ну що ж Ви? Я на Вас так розраховував! ".

Критика-надія: "Сподіваюся, що наступного разу Ви виконаєте це завдання творчо".

Критика-аналогія: "Колись я припустився такої ж помилки як Ви зараз. І отримав справедливе покарання від керівника”.

Критика-похвала: "Робота зроблена добре. Але тільки не для цього випадку".

Безособова критика: "У нашому колективі є ще люди, котрі не справляються зі своїми обов'язками. Не будемо називати їх прізвища".

Критика-занепокоєність: "Я дуже стурбований станом справ, особливо у таких наших колег як …".

Критика-співпереживання: "Я добре Вас розумію, зважаю на Ваше становище, але і Ви увійдіть у моє. Адже справа не зроблена... ".

Критика-співчуття: "Я дуже шкодую, але повинен відзначити, що робота виконана неякісно".

Критика-подив: "Як!? Невже Ви не виконали цю роботу? Я цього не чекав".

Критика-іронія: "Робили, робили і з робили. Хотіли як краще, а вийшло як завжди”.

Критика-докір: "Так, так.... Я був про Вас більш високої думки''.

Критика-натяк: "Я знав одну людину, що вчинила таксамо як Ви. Потім їй було соромно...".

Критика-пом'якшення: "Напевно, утому, що відбулося, винні не тільки Ви...".

Критика-зауваження: "Не так зробили. Наступного разу радьтеся".

Критика-попередження: "Якщо Ви ще раз припустите брак у роботі, я, на жаль, вимушений буду накласти стягнення".

Одним з засобів, який досить часто використовується, є демонстрація зміни у відносинах. Якщо співробітник розуміє свою провину, то він тяжко переживає мовчання керівника, перехід на підкреслено офіційне спілкування, обмеження стосунків. Бажано, щоб керівник мімікою, жестами, словами підкреслив своє засмучення подібним розвитком взаємовідносин.

У випадку недобросовісного відношення працівника до своїх обов’язків може використовуватися покарання: адміністративне стягнення, зменшення обсягу преміальних тощо.

Слід пам’ятати, що якщо відшукати у “проблемного” підлеглого позитивні риси і спробувати побудувати стосунки з ним саме на такій позитивній основі, можна переконати себе, що ця людина заслуговує на більшу увагу і водночас упевнити її частіше вдаватися до прояву своїх позитивних рис. Така корекція емоційних стосунків повинна бути своєчасною. Якщо ж стосунки не налагоджуються, то в колективі виникають міжособистісні конфлікти, і тоді психологічне втручання керівника може виявитися недостатнім. У такому випадку дієвими засобами психолого-педагогічного впливу стають індивідуальні бесіди, рольові ігри або спеціальний соціально-психологічний тренінг, за допомогою яких вдається подолати упередженість, сформувати більш гнучкі судження і позиції, оптимізувати конфліктну ситуацію в цілому.

На творчу діяльність працівників значною мірою впливає атмосфера, в якій вони працюють. Атмосфера повинна бути такою, щоб кожен співробітник мав якомога ширший доступ до ділової інформації. Вільний обмін інформацією та ідеями повинен відбуватися як по горизонталі (між колегами), так і по вертикалі (від керівника до підлеглих і навпаки). Цього нелегко досягти, якщо інформація та ідеї вважаються ексклюзивною власністю декількох працівників. Адже нерідко володіння інформацією вважається символом статусу керівника, який з цієї причини дуже неохоче ділиться нею. Кожен працівник повинен почувати впевненість у тому, що він може вільно дістати будь-яку важливу для нього інформацію.

Слід знати, що підлеглі невисоко оцінюють керівників, які завжди поспішають, виглядають вкрай заклопотаними, беруть папери додому, аби попрацювати з ними ввечері, словом, не вміють чітко організувати свій час. Кожен керівник повинен постійно запитувати себе: чи не може ту роботу, яку йому доручають, виконати той, хто займає менш високий рівень? При делегуванні доручень підлеглим у керівника з'явиться більше часу на розв'язання більш важливих завдань.

Однією з ознак “успішного” керівника є здатність досягати творчих результатів у сумісній діяльності з підлеглими. Якщо керівники періодично тактовно перевіряють та об’єктивно оцінюють діяльність підлеглих, то більшість з них, як правило, зосереджуються на покращенні результатів своєї роботи.

При оцінюванні діяльності підлеглого ми рекомендуємо керівникам ставити перед собою такі запитання:

- У чому сильні сторони співробітника?

- Як можна їх поліпшити та розвинути?

- Яким чином спільна робота може дістати найбільшу вигоду від його сильних рис?

- Чи сподобалося б мені працювати під його керівництвом?

І при кожній відповіді ставити наступне запитання: чому?

Бажано пам’ятати, що складовими ефективної діяльності підлеглих є:

- сміливість у вирішенні проблем;

- дружелюбність;

- уміння враховувати думку інших;

- концентрація на можливостях і рішеннях;

- концентрація на справі, а не на обіцянках;

- уміння бачити в інших позитивні якості, вчитися в них;

- здатність переборювати труднощі.

Одним з результативних засобів покращити діяльність підлеглих є самоаналіз керівником власної поведінки. Зокрема, керівнику досить корисним було б інколи відповідати на такі запитання до самого себе:

1. Які прояви моєї управлінської діяльності найбільш успішні? Що про це свідчить? Чи можна використати цей позитив у інших ситуаціях ділового спілкування?

2. Аби мене запитали,яка з моїх рис є найбільш корисною у налагодженні контактів з людьми, й обмежили час на відповідь однією хвилиною, що б я назвав? У яких випадках я ії використовую і чи не можна це застосовувати частіше?

3. Що саме найчастіше спричиняє мій успіх у вирішенні конкретних проблем ділового спілкування (здібності, риси характеру, навички)? Чи не можна цим користуватися постійно? Що заважає?

Авторитет керівника реально визначається тим, наскільки його поважають підлеглі. Важливо, щоб підлеглий мав конкретного керівника, якому б він безпосередньо підпорядковував свою діяльність, до якого б відчував щиру повагу. Коди людина вимушена підпорядковуватися надто великій кількості керівників, як правило, не може бути ефективної дисципліни, і безпосередній керівник не може мати високого авторитету.

В реальних життєвих ситуаціях керівникові слід мати на увазі, що нерідко серед підлеглих зустрічаються “проблемні” особистості. Їх можна умовно класифікувати таким чином:

агресори, які говорять ущипливі слова, дратуються, коли їх не слухають;

скаржники, котрі завжди знаходять на що та на кого поскаржитися;

мовчуни, про яких ніколи невідомо, про що вони дійсно думають;

надто поступливі, котрі можуть сказати «так», але їхні слова нерідко розходяться із справою;

довічні песимісти, які або завжди говорять «ні», або стурбовані тим, що висловили згоду. Вони завжди передбачають лише невдачу;

всезнайки, котрі «знають» про все і про всіх, прагнуть, щоб ніхто цього не забував, “розштовхують” всіх, переповнені обізнаністю і почуттям власної гідності;

нерішучі, які, боячись помилитися, не приймають рішень, чекають, щоб це зробили інші;

максималісти, котрі завжди хочуть "тільки тут і зараз", навіть якщо в цьому немає необхідності;

потайливі, які тримають образу в собі, а потім можуть почати конфліктувати в момент, коли ви цього не очікуєте;

невинні “фантазери”, котрі схильні до перекручування фактів, і важко буває зрозуміти, коли вони "фантазують”, а коли говорять правду;

несправжні альтруїсти, які начебто чинять добро, але в глибині душі жалкують і можуть вимагати компенсації;

гравці, котрі говорять і вчиняють у стилі «так, але...», у них на словах одне, а насправді невідомо, що вони вчинять в тому чи іншому випадку.

У взаємовідносинах керівника з підлеглими може виникати “ситуація силового тиску” підлеглих на керівника. Слід знати характерні прийоми такого силового тиску підлеглих:

·постійно вишукують “компромат” і можуть використати його в найуразливішій для керівника ситуації;

·постійно роблять скривджений вид, мотивуючи це тим, що їх права постійно зазнають збитків;

·з будь-якої дрібниці роблять проблему, обвинувачуючи керівника, що він не керує, а тільки вимагає;

·оцінюють вчинки керівника так: усі вважають мене грамотним фахівцем, окрім вас;

·провокують маленький конфлікт, втягують у нього якнайбільше людей і залишають керівника перед конфліктною ситуацією;

·прагнуть об’єднати навколо себе усіх, хто не задоволений керівником, створити опозицію;

·загрожують скаргою на безпосереднього керівника вищому начальнику;

·періодично обурюються і підкреслюють, що “раніш при попередньому керівникові нічого подібного не було”, що вчинків нового керівника ніхто не розуміє.

Для того, щоб нейтралізувати негативні наслідки “силового тиску” підлеглих слід використовувати такі психологічні прийоми:

- знайти і проаналізувати причину, головний мотив і цілі, які переслідує співробітник;

- не давати себе спровокувати на дрібні конфлікти, щоб вони потім не переросли у великий конфлікт;

- усілякі елементи “силового тиску” виносити на обговорення в колективі і припиняти їх;

- позбавляти співробітника можливості зібрати проти керівника “опозицію”, доводити колективу своїми справами і конструктивною критикою, що ви праві і по-діловому, творчо керуєте колективом.

Зауважимо, що на підлеглих вкрай негативний вплив створює схильність керівника до регресії і професійної деформації. До деформації мотиваційної сфери особистості керівника слід віднести:

- замкненість керівника тільки на власних інтересах, відсутність у мотиваційній сфері суспільних потреб;

- погляд на чергову посаду тільки як на засіб особистого успіху, власної вигоди;

- домінування над підлеглими, завищена самооцінка, що призводить до формування ефекту власної винятковості.

Дослідження О. Молл* свідчать про можливість регресивного розвитку особистості керівника, наслідком якого є системні порушення взаємодії із зовнішнім соціальним середовищем та трудових відносин у колективі. О.Молл виокремила і проаналізувала такі типи особистісного регресу:

- перший тип регресії є повторенням прогресивного розвитку в оберненому порядку. Цей тип передбачає згортання у керівників інтегральних здібностей до аналізу інформації, чіткості у визначенні пріоритетів під впливом зниження активності;

- другий тип регресії характеризується зниженням інтегральної здібності до прийняття рішень, що пов’язане із зміною ставлення до себе і праці (завищена самооцінка, прийняття необґрунтованих рішень);

- третій тип регресії визначається втратою почуття перспективи у розвитку виробництва (знижується вимогливість, падає ефективність взаємодії керівника з трудовим колективом, оточуючим соціальним середовищем);

- четвертий тип регресії визначається зниженням емоційної стійкості та зміною ставлення до людей.

Необхідними умовами запобігання професійній деформації та регресії є систематичний конструктивний самоаналіз діяльності, самоосвіта та професійне самовдосконалення.

1. Що ви розумієте під індивідуальним підходом керівника до підлеглих?

2. За допомогою яких прийомів можна регулювати взаємовідносини між керівником і підлеглими, між підлеглими? Відповідь побудуйте на конкретних прикладах.

3. Відомий артист Ч.Чаплін писав: “Хоч я прекрасно знав, чого хотів, я іноді відводив новачка в сторону і відверто говорив, що стомився, хвилююсь і не знаю, як створити конкретний епізод. Намагаючись мені допомогти, артист швидко забував про власну невпевненість і починав гарно грати”. Який прийом використовував Чаплін?

4. У Вас з’явилась можливість преміювати декого з підлеглих. За якими критеріями Ви будете розподіляти преміальні? Як будете співвідносити методи морального і матеріального стимулювання?

 

____________

*Молл Е.Г. Психология управленческой карьеры: Автореферат дис. докт. психол. наук. - Санкт-Петербург, 1994. - 58 с.

1. На рис.24 запропонована схема “коливань маятника” характеристик керівника та підлеглих. Поясніть її.

Підлеглий Керівник

Риси особистості Риси особистості

 

 

 

Рис.24. "Маятник" характеристик підлеглого та керівника

 

2. Проаналізуйте таблицю 9 “Порівняльна характеристика стилів заохочення працівників". Подумайте, як використати її в майбутній професійній діяльності.

Таблиця 9

Порівняльна характеристика стилів заохочення працівників

Ефективне заохочення	Неефективне заохочення
Здійснюється постійно.	Здійснюється епізодично.
Супроводжується поясненнями, за що саме здійснюється заохочення.	Керівник просто орієнтує на “кращу роботу”.
Керівник заохочує досягнення до конкретних результатів.
Керівник проявляє активну зацікавленість в успіхах підлеглих.	Керівник проявляє формальну увагу до успіхів підлеглих.

Продовження таблиці 9

Керівник повідомляє працівників про значущість досягнутих успіхів.	Керівник повідомляє працівників про досягнення, не підкреслюючи їх значущості.
Орієнтує підлеглих на вміння організувати роботу з метою досягнення кращих успіхів.	Орієнтує підлеглих на суперництво, змагання.
Керівник порівнює минулі і теперішні результати підлеглого.	Керівник оцінює досягнення підлеглого у порівнянні з успіхами інших.
Заохочення пропорційне зусиллям підлеглого.	Заохочення не залежить від зусиль підлеглого.
Керівник діє на мотиваційну сферу особистості підлеглого залежно від результатів сумісної діяльності.	Керівник спирається на зовнішні стимули, тому підлеглий намагається краще виконати завдання, щоб отримати схвалення, отримати премію тощо.
Керівник звертає увагу на те, що підвищення результатів залежить від реалізації потенційних можливостей підлеглого.	Керівник звертає увагу на те, що прогрес у роботі залежить, у першу чергу, від діяльності керівника.
Керівник стимулює прояви зацікавленості підлеглого в новій роботі.	Втручається в процес роботи, відволікає від неї зауваженнями та наказами.

Які з помилок заохочення підлеглих Ви спостерігали на практиці?

3. Проаналізуйте пам’ятку “Типові помилки керівника у взаємовідносинах з підлеглими”.

Пам’ятка