Блок 3. Разработка стратегии

Структура анализа условий деятельности по следующим группам: а) некоторые факторы из числа формирующих внутренние возможности; б) финансовые факторы; в) маркетин­говые факторы; г) прочие факторы.

Анализ стратегических альтернатив международной деятельности. Сопоставление условий, сложившихся в различных странах, дает основу для выбора стратегических альтернатив деятельности фирмы за рубежом. Выбор проводится по следующим аспектам: а) размещение производственных мощностей; б) направленность сбытовой политики; в) ассор­тимент; г) перемещение факторов производства; д) приобретение других компа­ний.

Выбор стратегических альтернатив в стране базирования имеет такую же принципиальную структуру процедуры выбора как и за рубежом. Но, несмотря на формальное по­добие, данные два шага имеют важные сущностные отличия, обусловленные уни­кальностью страны базирования по сравнению с другими регионами, в которых действует фирма.

 

4.3.Организация стратегического планирования в международной фирме

 

Осуществление рассмотренного выше процесса стратегического планирования требует прежде всего наличия в фирме сотрудников, для которых выполнение направленных на его реализацию функций является прямой обязанностью и соот­ветствует их компетенции. То есть, необходимо создание соответствующей структуры и обеспече­ние ее функционирования.

Таким образом, организация стратегического планирования предполагает ре­шение следующих задач:

Создание управленческой структуры, реализующей функцию стратегического планирования.

Например, корпорация IBM ввела программную структуру управления, позволив­шую ей разрабатывать и реализовать стратегии на разных рынках сбыта своей про­дукции, включая авиаперевозки, промышленность, торговлю, государственные ве­домства. Texas Instruments успешно применила матричную структуру, в которой каждая цель, стратегия и программа тактических действий закрепляются за конк­ретным руководителем, отвечающим, как правило, также и за текущую производ­ственную деятельность; примечательна характеристика внедренной системы дол­госрочного планирования, данная одним из руководителей фирмы, как системы управления нововведениями.

 

Разработка правил функциониро­вания.

Правила функционирования созданной структуры закрепляются в должностных инструкциях, положениях о службах и подразделениях, других документах, рег­ламентирующих взаимодействия внутри фирмы и с третьими лицами. Определяя перечень функций, выполняемых обеспечивающими ее деятельность сотрудника­ми, их обязанности, полномочия и ответственность, а также характер задач, реша­емых различными подразделениями фирмы в ее рамках, все эти документы, с од­ной стороны, создают основу для эффективного стратегического планирования; с другой стороны, они являются частью множества внутренних нормативных, ди­рективных и информационных документов, регулирующих деятельность фирмы.

Независимо от особенностей развития и условий деятельности конкретной фирмы, культура стратегического планирования должна базироваться на следую­щих общих принципах:

1) стратегическое планирование — это работа, выполняемая самими руководи­телями, а не плановой службой для них; основная роль плановика в данном случае — обеспечение работы системы планирования;

2) все менеджеры, принимающие участие в стратегическом планировании, должны иметь адекватную информацию о вероятных возможностях фирмы и условиях ее развития в будущем (традиционно такими данными распола­гают только высшие руководители);

3) система стимулирования в фирме должна не допускать поощрения теку­щих результатов за счет долгосрочных; руководители должны отвечать за выполнение как краткосрочных, так и перспективных планов;

4) внедрение стратегического планирования должно осуществляться на осно­ве продуманной стратегии, предусматривающей постепенный переход к но­вым методам и использование всех преимуществ уже сложившейся куль­туры планирования.