Первый путь. Рассматривайте в качестве конкурентов не только представителей своей отрасли, но и компании, работающие в альтернативных отраслях.

Стратегия голубого океана

Основные идеи из книги:

· Рынок без конкурентов выглядит весьма привлекателен, но как на него попасть? Необходимо разработать стратегию выхода в голубой океан.

· Различие стратегий алого и голубого океана.

· Прежде чем начать разработку стратегии голубого океана нужно разобраться с 4 основными вопросами. Они помогут вам выбрать верное направление для развития своей компании.

· 6 основных принципов разработки стратегии выхода в голубой океан

· Таблица-план, позволяющая определить основные задачи и цели для выхода из конкуренции.

В каком океане «плавает» ваша компания — в алом, полном «крови» конкурентов, или голубом, где конкуренции почти нет? Спешите разобраться, потому что, если большинство ваших активов находится в алом — серьезных проблем не избежать. Во всяком случае, их предрекает автор знаменитой стратегии голубого океана профессор бизнес-школы INSEAD Чан Ким, который уже научил Samsung, LG и другие лидирующие компании уходить от конкуренции и реконструировать границы рынка.

Как рождается конкуренция? Ответ на этот вопрос очевиден: в поисках новых источников прибыли компании в первую очередь анализируют свое рыночное окружение, их успехи и неудачи. Итогом стратегии, разработанной по результатам такого анализа, часто бывает избыток похожих продуктов, приводящий к перенасыщению рынков и замешательству потребителей, не способных отличить одно предложение от другого. Спрос уменьшается, конкуренция ужесточается, приводя подчас к настоящим «боевым действиям», окрашивающим «конкурентный океан» алой кровью проигравших.

С этим процессом в современных рыночных реалиях сталкивалась практически каждая компания. Но так ли уж он неизбежен? Нет! — уверенно утверждает знаменитый маркетолог, профессор французской бизнес-школы INSEAD Чан Ким в своем революционном бестселлере «Стратегия голубого океана», в основу которого легли пятнадцатилетние исследования данных о рыночных стратегиях 108 компаний в 30 отраслях за последние 100 лет. Согласно его теории, даже на самых исследованных рынках можно уходить от конкуренции, находить новые ниши и внедрять новые стратегии быстро и с оптимальными затратами, наслаждаясь чистыми и безопасными водами свободного голубого океана.

Голубой океан — это нетронутые участки рынка, которые дают возможность неограниченного роста и высоких прибылей. Голубой океан — это еще не существующие отрасли, где конкуренция никому не грозит, поскольку правила игры только предстоит сформулировать. Здесь имеется достаточно возможностей для развития компании, для увеличения прибыли и быстрых темпов роста.

Стратегия алого океана:
— конкурировать на существующем рынке;
—побеждать конкурентов;
—использовать существующий спрос;
—находить компромисс между достоинствами и ценой;
—адаптировать всю систему операций компании в соответствии с ее стратегическим выбором: уникальные достоинства или низкая цена.

Стратегия голубого океана:
—создавать свободный от конкуренции рынок;
—изживать конкуренцию;
—формировать и использовать новый спрос;
—отказаться от компромиссов между достоинствами и ценой;
—адаптировать всю систему операций компании так, чтобы предложить по низкой цене продукты, обладающие уникальными достоинствами.

МОДЕЛЬ ЧЕТЫРЕХ ДЕЙСТВИЙ

Прежде чем приступить к созданию своего голубого океана, Чан Ким предлагает руководителю компании задать себе четыре основных вопроса.

Вопрос 1. Какие факторы конкуренции, определенные и принятые в отрасли, можно упразднить? Например, McDonald’s позиционирует себя как ресторан, но такой неотъемлемый признак ресторана, как официанты, был изначально намеренно упразднен — издержки ниже, обслуживание быстрее.

Вопрос 2. Какие факторы конкуренции следует значительно снизить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами?
Так, после анализа стратегической канвы рынка вин в США в компании Casella Wines пришли к выводу, что такие факторы, как богатство и сложность вкуса вина, престиж винодельни и выбор наименований вин, столь лелеемые виноделами, не имеют для американских потребителей особенного значения. Все три фактора были снижены путем ограничения ассортиментного ряда и компания перешла к выпуску вина с более выраженным и простым вкусом.

Вопрос 3. Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами?
Обслуживание в отелях премиум класса. Сейчас это уже не просто отели, а полный набор услуг который пожелает их постоялец.

Вопрос 4. Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать?
Компания Virgin, например, оставила позади даже крупных конкурентов путем предложения нестандартного, но востребованного набора услуг пассажирам, включая массаж во время полета.

ШЕСТЬ ПУТЕЙ К УСПЕХУ

После того как вы сможете ответить на эти четыре основных вопроса, можно приступать к главному — поиску своей стратегии. Для этого в книге предлагается шесть способов создания голубого океана.

Стратегия голубого океана

Основные идеи из книги:

· Рынок без конкурентов выглядит весьма привлекателен, но как на него попасть? Необходимо разработать стратегию выхода в голубой океан.

· Различие стратегий алого и голубого океана.

· Прежде чем начать разработку стратегии голубого океана нужно разобраться с 4 основными вопросами. Они помогут вам выбрать верное направление для развития своей компании.

· 6 основных принципов разработки стратегии выхода в голубой океан

· Таблица-план, позволяющая определить основные задачи и цели для выхода из конкуренции.

В каком океане «плавает» ваша компания — в алом, полном «крови» конкурентов, или голубом, где конкуренции почти нет? Спешите разобраться, потому что, если большинство ваших активов находится в алом — серьезных проблем не избежать. Во всяком случае, их предрекает автор знаменитой стратегии голубого океана профессор бизнес-школы INSEAD Чан Ким, который уже научил Samsung, LG и другие лидирующие компании уходить от конкуренции и реконструировать границы рынка.

Как рождается конкуренция? Ответ на этот вопрос очевиден: в поисках новых источников прибыли компании в первую очередь анализируют свое рыночное окружение, их успехи и неудачи. Итогом стратегии, разработанной по результатам такого анализа, часто бывает избыток похожих продуктов, приводящий к перенасыщению рынков и замешательству потребителей, не способных отличить одно предложение от другого. Спрос уменьшается, конкуренция ужесточается, приводя подчас к настоящим «боевым действиям», окрашивающим «конкурентный океан» алой кровью проигравших.

С этим процессом в современных рыночных реалиях сталкивалась практически каждая компания. Но так ли уж он неизбежен? Нет! — уверенно утверждает знаменитый маркетолог, профессор французской бизнес-школы INSEAD Чан Ким в своем революционном бестселлере «Стратегия голубого океана», в основу которого легли пятнадцатилетние исследования данных о рыночных стратегиях 108 компаний в 30 отраслях за последние 100 лет. Согласно его теории, даже на самых исследованных рынках можно уходить от конкуренции, находить новые ниши и внедрять новые стратегии быстро и с оптимальными затратами, наслаждаясь чистыми и безопасными водами свободного голубого океана.

Голубой океан — это нетронутые участки рынка, которые дают возможность неограниченного роста и высоких прибылей. Голубой океан — это еще не существующие отрасли, где конкуренция никому не грозит, поскольку правила игры только предстоит сформулировать. Здесь имеется достаточно возможностей для развития компании, для увеличения прибыли и быстрых темпов роста.

Стратегия алого океана:
— конкурировать на существующем рынке;
—побеждать конкурентов;
—использовать существующий спрос;
—находить компромисс между достоинствами и ценой;
—адаптировать всю систему операций компании в соответствии с ее стратегическим выбором: уникальные достоинства или низкая цена.

Стратегия голубого океана:
—создавать свободный от конкуренции рынок;
—изживать конкуренцию;
—формировать и использовать новый спрос;
—отказаться от компромиссов между достоинствами и ценой;
—адаптировать всю систему операций компании так, чтобы предложить по низкой цене продукты, обладающие уникальными достоинствами.

МОДЕЛЬ ЧЕТЫРЕХ ДЕЙСТВИЙ

Прежде чем приступить к созданию своего голубого океана, Чан Ким предлагает руководителю компании задать себе четыре основных вопроса.

Вопрос 1. Какие факторы конкуренции, определенные и принятые в отрасли, можно упразднить? Например, McDonald’s позиционирует себя как ресторан, но такой неотъемлемый признак ресторана, как официанты, был изначально намеренно упразднен — издержки ниже, обслуживание быстрее.

Вопрос 2. Какие факторы конкуренции следует значительно снизить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами?
Так, после анализа стратегической канвы рынка вин в США в компании Casella Wines пришли к выводу, что такие факторы, как богатство и сложность вкуса вина, престиж винодельни и выбор наименований вин, столь лелеемые виноделами, не имеют для американских потребителей особенного значения. Все три фактора были снижены путем ограничения ассортиментного ряда и компания перешла к выпуску вина с более выраженным и простым вкусом.

Вопрос 3. Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами?
Обслуживание в отелях премиум класса. Сейчас это уже не просто отели, а полный набор услуг который пожелает их постоялец.

Вопрос 4. Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать?
Компания Virgin, например, оставила позади даже крупных конкурентов путем предложения нестандартного, но востребованного набора услуг пассажирам, включая массаж во время полета.

ШЕСТЬ ПУТЕЙ К УСПЕХУ

После того как вы сможете ответить на эти четыре основных вопроса, можно приступать к главному — поиску своей стратегии. Для этого в книге предлагается шесть способов создания голубого океана.

ПЕРВЫЙ ПУТЬ. Рассматривайте в качестве конкурентов не только представителей своей отрасли, но и компании, работающие в альтернативных отраслях.

Так, кино и рестораны — совершенно разные виды бизнеса. Однако в субботний вечер они представляют собой равноценные альтернативы приятного времяпрепровождения. И чаще всего именно в пространстве подобных альтернатив можно создать инновацию ценности.

История успеха:
Компания NetJets за 20 лет существования обогнала по темпам роста многие авиакомпании, потому что задумалась: по каким причинам одни корпорации предпочитают оплачивать своим служащим полеты на коммерческих авиарейсах, а другие покупают собственные самолеты? Очевидно, что коммерческие рейсы позволяют избежать высоких цен, но при этом создают трудности путешественникам: стояние в очередях, пересадки, досмотры... Компании, которые приобретают корпоративный самолет, значительно выше ценят время и мобильность своих топ-менеджеров, но при этом они обречены на миллионные затраты, а корпоративные самолеты — на простои и рейсы «порожняком».

NetJets объединила преимущества коммерческих рейсов и корпоративных самолетов, предложив своим клиентам одну шестнадцатую долю в собственности самолета. Пятнадцать остальных долей поделены между другими клиентами. В результате все они получают возможность пользоваться частными самолетами по цене коммерческих, а сама компания NetJets сводит издержки к минимуму благодаря небольшому размеру самолетов, использованию региональных аэропортов и немногочисленному штату сотрудников.