Бюджетирование в деятельности центров ответственности

Бюджетирование – это распределенная система согласованного управления деятельностью подразделений предприятия. Ключевыми моментами бюджетирования являются координация, адресность и оценка затрат. Бюджетирование базируется на системе бюджетов.

Учет по центрам ответственности является основным компонентом бюджетного управления предприятием. Так, ранее говорилось о закреплении ответственности менеджеров подразделений за формирование и исполнение бюджетов и отдельных бюджетных показателей. Учет по центрам ответственности в сочетании с нор­мативным учетом повышает эффективность управления персона­лом организации. Сферой его применения являются компании, имеющие разветвленную организационную структуру управления и высокую степень децентрализации управления. Организация данной подсистемы управленческого учета особенно необходима в холдинговых и диверсифицированных компаниях.

Ключевым понятием учета по центрам ответственности являет­ся «центр ответственности» (ЦО) — сегмент предприятия, осуще­ствляющий деятельность, менеджеры которого способны оказы­вать непосредственное воздействие на результаты и затраты этой деятельности, несут ответственность и мотивируются за результаты принимаемых решений в рамках возложенных на них полномочий. В зависимости от того, какие задачи решают менеджеры, выделя­ются оперативные и стратегические ЦО.

Эти центры могут выделяться на основе как крупных бизнес-единиц холдинговой компании (например, дочерние предпри­ятия), так и структурных подразделений предприятия (например, цехи, отделы). Наиболее распространена классификация ЦО по ха­рактеру контролируемых показателей (иначе говоря, по степени экономической свободы). Согласно этой классификации выделя­ются ЦО (о некоторых из них уже говорилось): центры инвестиций (ЦИ); центры прибыли (ЦП); центры маржинальной прибыли (ЦМП); центры доходов или выручки (ЦД или ЦВ); центры затрат (ЦЗ).

Целью учета no ЦО является повышение эффективности управ­ления подразделениями предприятия на основе учета ответствен­ности за результаты с установленными количественными и качест­венными параметрами и усиления на этой основе мотивации ме­неджеров и работников ЦО.

Организация учета по ЦО предполагает следующие виды работ:

1) определение принципов, целей и задач учета по ЦО;

2) выделение ЦО определенного статуса;

3) создание условий, обеспечивающих эффективность функ­ционирования учета по ЦО.

К основополагающим принципам организации учета по ЦО от­носятся: принцип ответственности; принцип системности; ориентация на внутрифирменное предпринимательство; предоставление структурным подразделениям самостоятель­ности путем децентрализации прав и ответственности за производ­ственные, маркетинговые и другие операции на внутрипроизвод­ственном и внешнем по отношению к предприятию рынках; персонификации ответственности; организация деятельности ЦО на основе бюджетов; соизмерение, сопоставление всех произведенных ЦО затрат с достигнутыми ими результатами.

Обобщая некоторые принципы, можно сказать, что ключевым является следующий принцип: ЦО отвечает только за те затраты и выручку, на которые могут и имеют право влиять его руководители в течение определенного периода. При постановке учета по ЦО необходимо выбрать виды ЦО в соответствии с приведенной ранее классификацией. Они окажут влияние на следующие позиции:

1) организационную структуру управления, построенную на основе ЦО (финансовую структуру управления);

2) рабочий план счетов;

3) документооборот.

К условиям, обеспечивающим эффективность функциониро­вания учета по ЦО, относятся: подсистемы планово-оценочных показателей деятельности ЦО; подсистемы утверждаемых норм и нормативов; подсистемы трансфертных цен; подсистемы учета на бухгалтерских счетах.

Процедура организации учета по ЦО на промышленном предпри­ятии. В этом случае применяют пошаговую процедуру, которая включает в себя, например, следующие работы: предварительное выделение центров ответственности; выделение центров технологической ответственности; анализ подконтрольности затрат, выручки, прибыли, инве­стиций по потенциальным ЦО; построение финансовой структуры управления на основе выделения ЦО определенных видов (ЦЗ, ЦВ, ЦМП, ЦП, ЦИ); построение схем взаимосвязей ЦО как объектов, субъектов управления и партнеров; формирование подсистемы плановых и оценочных показа­телей ЦО; формирование подсистемы норм и нормативов; формирование подсистемы трансфертных цен; формирование форм бюджетов и внутрипроизводственной отчетности для ЦО; создание рабочего плана счетов для учета деятельности ЦО; разработка регламентов.

На каждом шаге решаются локальные задачи, для которых пре­дусмотрены информационное обеспечение и процедуры выполнения

В системе управления на основе разработанных бюджетов осуществляется координация различных видов деятельности предприятия, согласование деятельности всех его подразделений, контроль и оценки эффективности. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план или стандарт, формализующий ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других финансовых операций в наступающем периоде. В конце бюджет играет роль измерителя, позволяющего менеджерам управлять отклонениями: сравнивать полученные результаты с запланированными и корректировать дальнейшую деятельность.

Главный инструмент управленческого учета, позволяющего контролировать деятельность центров ответственности, - бюджет, анализ которого позволяет выявить отклонение от планового бюджета и отнести их на ответственное лицо. Ключевая задача при внедрении в организации системы учета по центрам ответственности – определение контролируемых статей. В идеале, все статьи затрат должны быть закреплены за определенным подразделением и конкретными подотчетными лицами.

Центр ответственности – сегмент организации или определенное направление деятельности, ответственность за результат по которому может быть разложена на нескольких менеджеров, обладающих делегированными полномочиями и отвечающих за результаты этого сегмента.

Если за данным центром закреплена ответственность по какой-либо статье затрат, то менеджер подразделения должен иметь реальную возможность влиять на величину этих затрат, но на практике абсолютного влияния и полного контроля не происходит, следовательно используется понятие относительный контроль. Деление организационного учета по центрам ответственности предполагает соответствующее построение аналитического учета затрат на производство, включая разработку кодов элементов и статей расходов по местам или центрам их возникновения, деление затрат на подконтрольные данному подразделению и не подконтрольные, на прямые и косвенные, на постоянные и переменные.

По данным внутреннего учета составляются отчеты об использовании бюджета. Отчет любого уровня включает в себя показатели:

1. наименование контролируемых затрат

2. затраты по бюджету текущего и предшествующего месяца

3. отклонение бюджета текущего и предшествующего месяца.

Отличительная черта учета по центрам ответственности – изменение величины подробностей, включаемых в отчеты, которые подготавливают различные уровни управления. Фактически это отсутствие расшифровки статей в отчетах в соответствии с так называемым управлением по исключениям – принцип изначает, что менеджеру, стоящему выше, нет необходимости проверять оперативные данные, пока не появятся проблемы, т.е. учетные данные сжимаются т.о., чтобы их можно было быстро проанализировать. В отчетах могут быть указаны наилучшие или эталонные стандарты. В них целесообразно выделить особо важную информацию или ключевые показатели, а также информацию, характеризующую персональную ответственность менеджера в соответствующих сегментах.

Отчеты о выполнении бюджета подвергаются тщательному анализу средствами факторного анализа. В процессе анализа устанавливается влияние (положительное, отрицательное) факторов на величину затрат и доходов сегмента. Определением причины отклонения от бюджетных показателей и дается оценка деятельности менеджера центра ответственности. Если обнаружены отклонения по бюджету и они в компетенции менеджера, то он должен принять соответствующие меры по их нейтрализации.