Клиническое консультирование

В процессе консультирования мы исходим из того, что, разумеется, существуют психические расстройства, при которых эффективность психологического вмешательства ограничена: существуют эмоциональные нарушения, такие как депрессия, с безысходностью и чувством вины, фобические расстройства с паническими атаками; существуют перцептивные нарушения, например, у детей с ограниченными способностями к обучению, а также у больных шизофренией, которым кажется, что телевизор говорит лично с ними; существует умственная отсталость, когда больной практически не способен чему-либо учиться; существуют поведенческие аномалии, такие как сильные и периодически повторяющиеся компульсивные побуждения.

Все большее количество проблем, предъявляемых нашими клиентами, носит комплексный характер, что вполне объяснимо: с возрастом нарастает количество соматических заболеваний, частота приема разнообразных медикаментозных средств, возрастает вероятность психических нарушений на фоне атеросклероза, инфекций, интоксикаций, черепно-мозговых травм и т.д. Поэтому на данный момент можно говорить уже о формировании клинического консультирования, ориентированного на психологические проблемы клиентов в комплексе с клиническими аспектами психофизиологического функционирования обращающихся за помощью людей.

В отношении социальной интегрированности, этой третьей составляющей личности, мы можем, по мнению Мэя, сделать следующий вывод для профессионального консультирования. Задача консультанта – помочь клиенту с готовностью принять на себя социальную ответственность, вдохнуть в него мужество, которое поможет клиенту освободиться от неотступного чувства неполноценности, и направить его стремления в социально полезное русло. Целостность подхода в консультировании с учетом социальных отношений особенно важна в организационном консультировании. С методологической точки зрения деятельность в организации психолога или менеджера по работе с персоналом необходимым образом должна базироваться на психосоциальном подходе. Цель этого подхода заключается в том, чтобы поддерживать равновесие между психической жизнью человека и межсистемными отношениями, влияющими на его жизнедеятельность, в том числе на эффективность и производительность труда. При психосоциальном подходе оптимистически рассматриваются возможности человека, высоко оцениваются потенциал личности и ее способности к росту и развитию при наличии соответствующих условий, ресурсов и помощи. Суть помощи состоит в возможности формирования эффективного участия в решении психологических, межличностных и социальных проблем «личности в ситуации». Психосоциальный подход направлен на снижение уровня стресса и устранение внутреннего или внешнего конфликта в рамках проблемной ситуации посредством длительных поддерживающих, обучающих и развивающих отношений. Необходимость интегративного психосоциального подхода обусловлена тем фактом, что сотрудники даже с очень хорошими производственными показателями могут характеризоваться социальной дезадаптацией, социально-психологической девиантностью, психологическим дискомфортом или психотравмой, связанными с различного рода причинами, например, с потерей близких, хроническим заболеванием, проблемами в семье или с детьми, конфликтом с сослуживцами, ухудшившимися материально-бытовыми условиями и пр., или сочетанием всех этих факторов. Проблемы порождаются неудовлетворенными потребностями и желаниями, и большинство проблем люди могут решить сами или хотя бы уменьшить их остроту. Но иногда принятие решений блокируется состоянием психики клиента, его окружением или отсутствием средств и ресурсов. Консультант не склонен пессимистически рассматривать своих клиентов как жертв патологии или обстоятельств и верит в их способность преодолеть возникшие проблемы. Консультант должен помочь клиенту осознать свои проблемы и облегчить реализацию действий по их решению.

 

8 вопрос

Методология консультирования, область применения и возможности.

С развитием процессного консультирования стали разрабатываться методы вовлечения клиента в работу над проектом. В связи с этим далее приводится группировка методов по другим критериям: технические (методы решения содержательной части проблемы) и человеческие (методы создания взаимоотношений, благоприятных для проведения изменений).

Методы решения содержательной части проблем включают методы, выделенные по этапам процесса консультирования, и подразделяются: на методы диагностики: -

методы сбора информации - опросы, интервью, анкетирование, экспертные оценки, анализ документов, соци- опсихометрические наблюдения групповой работы, деловых игр; -

методы обработки информации - классификация данных, анализ проблем, сравнение, анализ взаимовлияния, экспресс-анализ групповой работы, деловых игр; методы решения проблем: -

методы определения проблем - дерево целей с использованием экспертных оценок, методы оценки приоритетов проблем (экспертный и логический анализ), методы построения графа проблем; -

методы разработки и оценки решений; методы выработки альтернативных решений, методы выбора альтернативных решений, методы анализа качества принимаемых решений, методы анализа потенциальных проблем; методы деловых игр; методы групповой работы;

методы реализации: -

методы экспериментальной проверки - групповая работа, деловые игры. -

методы переноса результата в реальные условия - методы формирования рабочих групп, методы проведения проблемных совещаний.

Источниками данных для анализа являются:

Записи - факты, хранимые в форме, пригодной для считывания или преобразования: -

документы (файлы, отчеты, публикации); -

компьютерные файлы; -

магнитные ленты; -

фильмы, микрофильмы; -

рисунки, фотографии; -

графики и др. •

события и условия - поддающиеся наблюдению действия и сопутствующие им обстоятельства. •

память - вся информация, хранящаяся в памяти людей, которые работают в организации-клиенте, связаны с ней или просто могут дать информацию, полезную для консультанта (бесспорно доказанные факты, опыт, мнения, убеждения, впечатления, предубеждения, догадки).

Пути получения фактических данных: 1)

поиск информации по существующим записям, характеризующим деятельность организации; 2)

специальные записи (в случае ненадежности существующих записей); 3)

наблюдение (проводится обычно за группами, а не за отдельными лицами); 4)

специальные отчеты (изложение мыслей по определенным аспектам проблемы организации; предложения); 5)

вопросники; 6)

беседа (наиболее распространенный метод при консультировании по вопросам управления); 7)

диагностические интервью; 8)

встречи с сотрудниками организации для сбора данных; 9)

обзоры отношений служащих (с помощью наблюдения, опроса, беседы; методы социометрических исследований; методы изучения мотивации);

10) оценки (в случае отсутствия доказанных фактов или невозможности их получения по какой-либо причине). Вторая часть классификации представляет собой методы организационного развития. Они направлены на изменения в поведении работников через воздействие на систему ценностных ориентаций, межличностное и межгрупповое взаимодействие, индивидуальные навыки; создание условий для более интенсивного использования человеческих ресурсов.

Методы работы с клиентом включает: методы выбора ролей консультанта и клиента; методы сотрудничества и помощи клиенту в осуществлении изменений: -

методы обучения и тренировки персонала организации- клиента; -

методы развития творческого потенциала руководителей клиентной организации; -

методы повышения мотивированности персонала и руководителей к изменениям - методы убеждения, методы использования чувства напряжения и тревоги, методы поощрения и наказания, методы участия и доверия и др.

Для того чтобы учесть все направления создания условий для проведения изменений, вторую часть приведенной классификации целесообразно рассматривать как методы: •

технологические - методы совершенствования производственных процессов (например, ротация, изменение и обогащение содержания работ, исследование с обратной связью); •

структурные - методы создания новых ролей, новых подразделений или новых отношений подчиненности (горизонтальная и вертикальная дифференциация, формализация, централизация, координация); •

методы управления человеческими ресурсами - методы, направленные на оздоровление организационного климата и межличностных отношений, ценностей, здоровья, функционирования и существования (обучение, тренинг, вмешательство и индивидуальное и групповое развитие), методы вовлечения в управление (системы вознаграждения); методы, ориентированные на улучшение межгрупповых межличностных отношений (Т-группы, методы формирования команд, ролевой анализ, метод конфронтации и др.); методы работы с индивидуумом (индивидуальный тренинг, консультирование, гештальт-тренинг).

Методики. Разработанные консультантами методики по условиям применения делятся: •

на специализированные - применяются для особых условий (например, оргструктуры для предпринимательских сетей, виртуальных компаний); для определенного типа кли- ентных организаций (малых или крупных; коммерческих или некоммерческих); для отрасли (банки, страховые компании, промышленные предприятия и др.); •

универсальные - применяются практически во всех типах организаций независимо от отраслевой принадлежности, масштабов деятельности, форм собственности.

Примером универсальных методик служат технологии управления конфликтом на предприятиях: снятие после- конфликтных напряжений в коллективе; комплексный анализ конфликтной ситуации на предприятии; защита предприятия от забастовки; действия конфликтолога в предзабастовочный период; организация забастовки на предприятии; социологические методы диагностики и прогнозирования конфликта; тренинги (переговоры, коммуникации в условиях конфликта и его разрешения); деловые игры.

Безусловно, клиентов интересует экономичность предлагаемых консультантами методик (продолжительность, объемы задействованных ресурсов, стоимость).

Так, по критерию инвестиций (по экономичности) методики делятся: •

на беззатратные - мероприятия, которые не требуют капиталовложений и быстро показывают свои выгоды и преимущества. Они направлены на изменение методов работы; •

низкозатратные - требуются небольшие затраты, которые будут возвращены в течение 1 г. Эта группа имеет своей целью повышение эффективности используемого оборудования; •

затратные методики связанные с крупными капиталовложениями.

В качестве примера других классификаций можно привести классификацию методик фирм по экологическому консультированию (охрана окружающей среды, ресурсосбережение, экологический аудит и др.): •

затратные (например, реинжиниринг); •

низкозатратные (комплексное управление качеством, экологический аудит); •

беззатратные (методы вовлечения, мотивации персонала клиентной организации на охрану окружающей среды, экономию материальных и топливно-энергетических ресурсов).

 

9 вопрос

Взаимоотношения «консультант-клиент» в рамках психологического консультирования.

Психологическое консультирование — это не просто набор техник и стратегий, которые приобретают специальную структуру, это еще и особые взаимоотношения между клиентом и консультантом, ко­торые не сводятся к безграничной дружбе. Придя на консультацию, клиент может иметь ложные представления о таких взаимоотноше­ниях. Он может представлять консультанта как человека, который знает готовое решение его проблемы или который может наставить «на истинный путь» без всяких усилий со стороны клиента. Он так­же может представлять, что консультант обязательно станет его дру­гом, к которому можно будет обращаться за советом в любой затруд­нительной ситуации.

 

Все эти типы отношений далеки от отношений, строящихся в психологическом консультировании [Rogers С, 1994]. Различные психотерапевтические направления предлагают разные типы взаимоотношений между консультантом и клиентом. Рассмотрим те из них, которые используются в личностно-центрированном и интегративном консультировании. К. Роджерс [Rogers С, 1961] выделя­ет шесть стержневых условий, способствующих эффективному взаи­модействию клиента и консультанта.

Три из них пользуются особой популярностью среди специалистов:

эмпатическое понимание, без­условное принятие клиента и конгруэнтность консультанта.

 

. Эмпатическое понимание включает в себя два психологических термина: эмпатия и понимание. Эмпатия — это способность проникать во внутренний мир другого человека и в то же время умение выходить из него в нужный момент, полностью не идентифицируя себя с данным человеком. Эмпатическое понимание — это способность понимать мысли, чув­ства, поведение и смысл сказанного другим человеком (чувствовать как он, вместе с ним) [Sutton J., Stewart W., 2002. С. 159]. Но при этом консультант не может чувствовать абсолютно то же самое, что чувствует его клиент. Он может лишь представить себя на месте клиента, чтобы лучше понять состояние последнего. Он может постараться понять клиента настолько глубоко, насколько это воз­можно. «К. Роджерс понимал под эмпатией особую позицию, специфическую форму отношений, мягкий способ общения с клиентом. Однако пред­положение эмпатии не подразумевает исполнения добрых намерений, а также механического отражения» [Нельсон-Джоунс Р., 2000. С. 56]. Не следует смешивать понятия «эмпатия» и «сочувствие, сострада­ние». Сочувствуя кому-то, специалисты могут испытывать негативные эмоции и при этом становиться глубоко расстроенными, удрученны­ми, подавленными и т. д. под влиянием происходящего. В таком со­стоянии консультант вряд ли сможет объективно оценивать обстанов­ку и тем более помогать клиенту. Эмпатия, эмпатическое понимание клиента означает умение понимать клиента, но при этом оставаться самим собой, не впадая глубоко в положительные или отрицательные эмоциональные состояния.

 

Конгруэнтность — это умение быть открытым по отношению к кли­енту, быть в гармонии со своим внутренним миром, быть искренним, быть самим собой. Общаясь с клиентом, консультант должен уметь осознавать свои чувства и сообщать о них клиенту, когда в этом есть необходимость. Консультант также должен уметь оставаться собой, а не прятать свои эмоции под маской профессионализма. Чем больше искренности и конгруэнтности проявляет консультант во взаимоотношениях с клиентом, тем больше вероятность того, что в дальнейшем в судьбе клиента произойдут положительные изменения. Как отмечает К. Роджерс, пока еще никому не удалось достичь сто­процентной конгруэнтности, однако в процессе профессиональной работы над собой можно приблизиться к идеалу [Rogers С, 1961]. В настоящее время в психологическом консультировании выделя­ют три аспекта конгруэнтности: 1) умение быть собой, то есть быть таким, какой ты есть, не пытаясь выглядеть лучше (быть честным по отношению к клиенту настолько насколько это возможно); 2) психологическая зрелость консультанта, то есть степень открытости консультанта для получения нового опыта; 3) индивидуальный стиль консультирования, который складывается не из того, что консультант делает, а из того, как он это делает [Wyatt G., 2001; Sanders P., 2006]. Будучи самим собой в процессе общения с клиентом, не стоит за­бывать, что консультирование ставит перед собой цель оказания по­мощи клиенту, а не отработки и решения наших собственных проблем. Если на каком-либо этапе работы консультант вдруг начинает при­знаваться себе в том, что он не может оставить за дверью кабинета свои проблемы и они продолжают занимать его в процессе сессии, скорее всего, это означает, что ему самому следовало бы обратиться за помо­щью к специалисту. Возможно, что прохождение групповой или ин­дивидуальной терапии снова вернет его в нужное русло. Безусловное принятие клиента — это проявление уважения к нему, общение с клиентом без осуждения, без того, чтобы загнать его и его поведение в какие-либо рамки. Это принятие достоинств и недостатков клиента, его положительных и отрицательных черт характера и пат­тернов поведения, его позитивных и негативных желаний, мыслей, чувств и т. д. [Sutton J., Stewart W., 2002]. Специалист не может настаивать на том, чтобы клиент изменил свое поведение в угоду ему. Также специалист не может контролировать дей­ствия и поступки клиента и указывать ему, что хорошо, а что плохо. Как отмечает К. Роджерс, потребность в безусловном принятии и любви возникает в раннем возрасте. Если родители проявляют свою любовь к ребенку только при каком-либо условии (если он выполнит их указания или будет соответствовать их ожиданиям и т. д.), это при­водит к дисгармонии развивающейся личности [Rogers С, 1959]. Толь ко тогда, когда человек чувствует, что его принимают таким, какой он есть, включая его достоинства и недостатки, он может свободно и искренне рассказывать о себе, не боясь, что его осудят или будут кри­тиковать. Безусловное принятие клиента не означает одобрения клиента и не сводится к нему. Консультант может не разделять его мнение и не одобрять его поведение и поступки, но вместе с тем он принимает клиента в целом, как личность. Безусловному принятию клиента могут мешать следующие факторы: □ недостаток знаний о поведении человека; □ предубеждения; □ неразрешенные конфликты; □ ненайденное успокоение; □ нежелание исследовать; □ стереотипы; □ непонимание разницы между принятием и одобрением и др. [Sutton J., Stewart W., 2002]. Л. Е. Тайлер [Tyler L. Е., 1967] и С. К. Гилмор [Gilmore S. К., 1973] считают, что основными характеристиками, способствующими эф­фективным взаимоотношениям между консультантом и клиентом, являются: принятие клиента консультантом и его понимание. Катрун и Дэвид Гельдард [Geldard К., Geldard D., 2005] в добавление к этому отмечают, что теплота, поддержка, внимание, сотрудничество, демон­стрирующее уважение к клиенту и целенаправленное использование психотерапевтических техник также способствуют достижению хоро­ших результатов в процессе консультирования

 

10 вопрос

 

Консультирование и организационные изменения.

Междисциплинарный подход, получивший название "организационное развитие" (Organizational Development - OD), возник в США и Великобритании в 50-е гг. прошлого века и в настоящее время бурно развивается, оказывая влияние на представления об эффективных организациях и управление во всем мире.

К консультанту, который занимается организационным развитием, предъявляются следующие требования:

1. Универсальные знания, умения и навыки ("широкий" специалист).

2. Способность к быстрому обучению, получению и практическому использованию новейших знаний.

3. Системность, гибкость и креативность мышления.

4. Умение устанавливать продуктивные социальные отношения.

5. Значительный практический опыт.

В основу OD-подхода положено представление об организации как социотехнической системе. Таким образом, оказывается возможным интегрировать как собственно системные знания, получившие развитие в кибернетике и экономике, так и социально-психологические представления об организации как группе людей, накопленные в социологии, психологии и культурологии.

С этой точки зрения можно выделить несколько базовых положений подхода:

1. Организация представляет собой открытую развивающуюся систему и подчиняется всем законам и принципам, характерным для таких систем.

2. В организации всегда существуют, реализуются два вида деятельности: текущее функционирование и развитие. Текущее функционирование - это преобразование входных ресурсов в конечный результат, которое осуществляется в относительно стабильных условиях внешней и внутренней среды. Развитие - это переход на более высокий уровень функционирования в связи с новыми требованиями внешней и внутренней среды.

3. Организационно развитие может осуществляться как непрерывное совершенствование - мягкое и как радикальные изменения - жесткое.

4. Поскольку организация представляет собой социальную, экономическую и техническую систему, то развитие осуществляется:

- как изменение социальных отношений;

- экономических отношений (в том числе и управленческих);

- технико-технологических параметров.

При этом каждое из трех видов изменений может быть инициирующим (инновацией) и приводить к изменениям в оставшихся двух сферах. Так, технические инновации приводят к экономическим и социальным изменениям. Например, создание и применение роботов на производстве повышает производительность труда, качество, снижает издержки - экономические изменения. И при этом меняются социально-психологические требования к работникам, их взаимоотношениям, происходит также высвобождение работников.

Возможна и обратная ситуация - социальные инновации приводят к экономическим и технико-технологическим изменениям. Например, инновации в образовании ведут к росту научно-технических достижений и далее к изменениям в экономике.

При проведении организационных изменений выделяют целевые (плановые) и поддерживающие изменения. Например, если проведение технико-технологической инновации является плановым, то в организации необходимо осуществление поддерживающих изменений социального и экономического характера, например изменение условий труда, социально-психологической и экономической мотивации. То есть организационные изменения должны носить системный характер.

Базой для проведения целевых организационных изменений является стратегия развития организации: концентрированного и интегрированного роста, диверсификации. То есть изменения должны обеспечить выполнение стратегии.

Теория организационного развития указывает, что существуют четыре системообразующих фактора, которые определяют возможности развития организации:

1. Цели и интересы лидеров - владельцев, менеджеров высшего уровня.

2. Цели и интересы персонала.

3. Требования и ограничения, задаваемые самой отраслевой деятельностью, т. е. видом продукта, технологией его производства и реализации (товара, услуги), состоянием рыночной инфраструктуры.

4. Требования среды: экономические, политические, социальные и т. п.

Кроме целевых существуют так называемые проблемные изменения, которые связаны с необходимостью решения определенных проблем или эффективного использования внутреннего потенциала сотрудников. Согласно теории диалектического развития в основе изменений находится определенное противоречие, проблема, диагностика и разрешение которой и обеспечивают организационное развитие.

В настоящее время существует несколько подходов к эффективному управлению изменениями. Так, американский менеджер Лэрри Грейнер разработал модель успешного управления организационными изменениями. Процесс управления разделен на шесть этапов:

1. Давление и побуждение. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. В наибольшей степени это касается высшего руководства. Под давлением понимается воздействие внешних и внутренних факторов.

2. Посредничество и переориентация внимания. Осознав необходимость перемен, руководство должно сделать следующий шаг и сменить точку зрения на ситуацию и ее проблемы, для того чтобы уйти от стереотипов, шаблонов, мешающих проведению изменений. Здесь, возможно, появится необходимость в специалисте со стороны - консультанте, способном объективно и беспристрастно оценить ситуацию.

3. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает необходимую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения соответствующего положения. Этот процесс начинается сверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организации. Затем он опять должен подняться кверху, иначе руководство рискует неправильно определить проблему и ее решение. Во многих случаях этот процесс начинается снизу, например информация может идти от покупателей к продавцам, от рабочего к мастеру и далее согласно иерархии на высшие уровни.

В развитых странах существует разветвленная сеть консультантов по управлению, которые имеют преимущества перед менеджерами организации вне зависимости от руководства, непредвзятости оценки, опыте решения подобных проблем в других организациях.

4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. Комментируя этот этап, Грейнер говорит: "Всегда имеется искушение, особенно для структур власти, применять старые решения к новым проблемам". Таким образом, возникает необходимость четвертого этапа - генерация новых, нестандартных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти. Остается добавить, что более всего необходимо заручиться поддержкой будущих исполнителей решения.

5. Эксперимент и выявление. В случае необходимости проведения крупных изменений рискованно осуществлять их разом, поэтому вначале проводятся испытания планируемых изменений и выявляются скрытые трудности. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогут решить возникшую проблему, на основании этого корректирует свои планы, чтобы добиться большей эффективности.

6. Подкрепление и согласие. На последнем этапе необходимо мотивировать сотрудников организации, чтобы они приняли эти изменения. Как объясняет Грейнер, когда каждый человек получает стимул для того, чтобы изменения прошли успешно, "можно ожидать, что большая часть людей на всех уровнях примет меры, с помощью которых осуществляются эти изменения".

Несколько другой подход к модели, разработанной психологом Куртом Левиным. Процесс осуществления нововведений в организацию состоит также из нескольких этапов:

Подготовительный этап

Он включает анализ действующих в организации сил. Курт Левин выделил три группы сил:

- движущие силы - причины, обстоятельства, внешние или внутренние факторы, требующие проведения изменений в организации (освоение нового продукта, необходимость разрешения проблемы, конфликта, изменения сложившихся обстоятельств, новые экономические законы, новые идеи, активные сотрудники);

- сдерживающие силы - причины, обстоятельства, внешние или внутренние факторы, препятствующие проведению изменений в организации (те или иные причины сопротивления сотрудников, недостаток ресурсов, отсутствие опыта в новом деле, экономический кризис);

- потенциал - скрытые, неиспользованные силы, способные стать движущими силами (неиспользованные творческие способности людей, финансовые запасы, которые можно использовать для экономического стимулирования, какие-то дополнительные меры поощрения - гибкий режим дня, улучшение условий труда).

Основной этап

Он состоит из трех процедур:

- размораживание - сообщение сотрудникам о предстоящих переменах, их психологическая подготовка, выбор стратегии проведения изменений, мер и методов;

- изменение - осуществление организационных изменений;

- замораживание - закрепление изменений с помощью официальных законов, правил, методик. Создание новых традиций.

Оценка изменений

Оценка эффективности. Выявление вновь возникших проблем, отрицательного и положительного опыта.

Для преодоления сопротивления изменениям рекомендуется использовать ряд принципов:

- вовлечение, т. е. создание среды, "втягивающей" каждого сотрудника в процесс изменений;

- подкрепление, т. е. создание системы стимулов, поощряющих участие в изменениях;

- информированность, т. е. сообщение сотрудникам о предстоящих изменениях и о ходе проведения изменений;

- кооптация - предоставление лицу, которое может оказать наибольшее сопротивление переменам, ведущей роли;

- поэтапное внедрение ("малыми шагами").

Вопросы культуры и этики при психологическом консультировании.

Этические аспекты психологического консультирования.

Консультант, как и другие профессионалы, несет этическую ответственность и имеет обязательства. Прежде всего, он ответственен перед клиентом. Однако клиент и консультант находятся не в вакууме, а в системе разнообразных отношений, поэтому консультант ответственен и перед членами семьи клиента, перед организацией, в которой работает, вообще перед общественностью и, наконец, перед своей профессией. Такая ответственность и обусловливает особую важность этических принципов в психологическом консультировании и психотерапии. Вот почему во всех странах создаются кодексы профессиональной этики, регламентирующие профессиональную деятельность психотерапевта и консультанта - психолога.

Первое требование к консультанту предъявляется уже в начале процесса консультирования. Решение клиента заключить "консультативный контракт" должно быть вполне осознанным, поэтому консультант обязан во время первой встречи предоставить клиенту максимум информации о процессе консультирования:

- об основных целях консультирования;

- о своей квалификации;

- об оплате за консультирование;

- о приблизительной продолжительности консультирования;

- о целесообразности консультирования;

- о риске временного ухудшения состояния в процессе консультирования;

- о границах конфиденциальности.

Консультант обязан правильно оценивать уровень и пределы своей профессиональной компетентности. Он не должен вселять в клиента надежду на помощь, которую не в силах оказать. В консультировании недопустимо применение недостаточно освоенных диагностических и терапевтических процедур. Консультативные встречи с клиентами ни в коем случае нельзя использовать для испытания каких - либо методов или техник консультирования. Если консультант в отдельных случаях чувствует, что недостаточно компетентен, он обязан консультироваться с более опытными коллегами и совершенствоваться под их руководством.

Основной источник этических дилемм в консультировании - вопрос конфиденциальности. Он представляет собой лакмусовую бумажку меры ответственности консультанта перед клиентом. Консультирование невозможно, если клиент не будет доверять консультанту. Вопрос конфиденциальности следует обсудить во время первой встречи с клиентом. Можно выделить два уровня конфиденциальности.

Другой важный этический принцип - это запрет на двойные отношения. Нецелесообразно консультирование родственников, друзей, сотрудников, обучающихся у консультанта студентов, недопустимы сексуальные контакты с клиентами. Такой запрет вполне понятен, поскольку консультирование дает специалисту преимущественное положение и возникает угроза, что при личных отношениях это преимущество может использоваться в целях эксплуатации.

12. Процесс консультирования. Этапы консультирования и их содержание.

Процесс консультирования – последовательная серия действий, шагов, организационных событий и мероприятий, которые предпринимает консультант для разрешения проблем, достижения позитивных перемен внутри клиентской организации и/или создания условий, при которых клиент в состоянии сделать это самостоятельно.

Основные этапы психологического консультирования

Весь процесс психологического консультирования с начала и до конца можно представить в виде последовательности основных этапов консультирования, каждый из которых в ходе консультирования по-своему необходим, решает какую-либо частную задачу и имеет свои специфические особенности.

Основные этапы проведения психологического консультирования следующие:

1. Подготовительный этап. На этом этапе психолог-консультант знакомится с клиентом по предварительной записи, имеющейся о нем в регистрационном журнале, а также по той информации о клиенте, которую можно получить от третьих лиц, например от работника психологической консультации, который принимал заявку от клиента на проведение консультации. На данном этапе работы психолог-консультант, кроме того, сам готовится к проведению консультации, выполняя практически все то, о чем шла речь в предыдущем разделе данной главы. Время работы психолога-консультанта на этом этапе составляет обычно от 20 до 30 мин.

2. Настроечный этап. На данном этапе психолог-консультант лично встречает клиента, знакомится с ним и настраивается на совместную работу с клиентом. То же самое со своей стороны делает клиент. В среднем этот этап по времени, если все остальное уже подготовлено для проведения консультации, может занимать от 5 до 7 мин.

3. Диагностический этап. На данном этапе психолог-консультант выслушивает исповедь клиента и на основе ее анализа проясняет, уточняет проблему клиента. Основное содержание данного этапа составляет рассказ клиента о себе и о своей проблеме (исповедь), а также психодиагностика клиента, если возникает необходимость ее проведения для уточнения проблемы клиента и поиска оптимального ее решения. Достаточно точно установить время, необходимое для проведения данного этапа психологического консультирования, не представляется возможным, так как многое в его определении зависит от специфики проблемы клиента и его индивидуальных особенностей. Практически это время составляет как минимум один час, исключая время, необходимое для проведения психологического тестирования. Иногда данный этап психологического консультирования может занимать от 4 до 6–8 ч.

4. Рекомендательный этап. Психолог-консультант, собрав на предыдущих этапах необходимую информацию о клиенте и его проблеме, на данном этапе вместе с клиентом вырабатывает практические рекомендации по решению его проблемы. Здесь эти рекомендации уточняются, проясняются, конкретизируются во всех существенных деталях. Среднее время, обычно затрачиваемое на прохождение этого этапа психологического консультирования, составляет от 40 мин до 1 ч.

5. Контрольный этап. На данном этапе психолог-консультант и клиент договариваются друг с другом о том, как будет контролироваться и оцениваться практическая реализация клиентом полученных им практических советов и рекомендаций. Здесь же решается вопрос о том, как, где и когда психолог-консультант и клиент в дальнейшем смогут обсуждать дополнительные вопросы, которые могут возникнуть в процессе выполнения выработанных рекомендаций. В конце данного этапа, если в этом возникнет необходимость, психолог-консультант и клиент могут договориться друг с другом о том, где и когда они встретятся в следующий раз. В среднем работа на данном, завершающем этапе психологического консультирования проходит в течение 20–30 мин.

Если суммировать все, сказанное выше, то можно установить, что на прохождение всех пяти этапов психологического консультирования в среднем может понадобиться (без времени, отводимого на психологическое тестирование) от 2–3 до 10–12 ч.

 

13. Консультирование и основные вопросы управления.

Управленческое консультирование или менеджмент-консалтинг – это вид интеллектуальной профессиональной деятельности, в процессе которого квалифицированный консультант предоставляет объективные и независимые советы, способствующие успешному управлению организацией-клиентом.

Консультационные услуги являются неотъемлемым элементом рыночной экономики. Их значимость определяется тем, что они позволяют эффективно использовать экономические и финансовые возможности. Для Украины сегодня консалтинг приобретает стратегическое значение, поскольку является стимулятором экономического роста. Кроме того, консультационные услуги в области экономики и управления являются важным фактором выхода страны на уровень мировых стандартов менеджмента и ведения предпринимательской деятельности.