Отчет об исполнении сметы центром затрат

 

Рассматривая эволюцию системы контроля в рамках внутрифир­менного управления, можно выделить три основные стадии ее развития:

1. Административный контроль — персональное наблюдение ме­неджера предприятия за ходом производственного процесса и деятель­ностью подразделений.

2. Бухгалтерский (ретроспективный) контроль — регистрация имевших место фактов по принципу двойной записи и последующее кор­ректирующее воздействие на объекты управления.

3. Сметный (бюджетный, перспективный) контроль—использова­ние смет (бюджетов) для планирования и контроля за затратами.

Смета* является главным инструментом управленческого учета, по­зволяющим контролировать деятельность центра затрат. Это формали­зованный письменный регистр, содержащий плановые стоимостные (иногда говорят, финансовые) показатели. В отличие от смет планы (как более общее понятие) могут включать в себя информацию, непосред­ственно не выражаемую в денежных единицах (например, стратегические планы высшего управления относительно стремления завоевать или удержать долю рынка, повысить качество продукции, освоить новую тех­нологию или новый вид продукции, вести фундаментальные исследова­ния, повысить конкурентоспособность товаров). В нашем изложении под сметой подразумевается внутрифирменный финансовый план.

* В части I мы придерживались термина «бюджет». Поскольку здесь мы говорим о подразделениях предприятия, привычнее термин «смета».

 

Смета для центра затрат должна содержать информацию об ожида­емых затратах, основанную на планах управления и концепции контроли­руемых затрат. Определение контролируемых статей — ключевая задача при внедрении на предприятии системы учета по центрам ответственнос­ти. В идеале все затраты должны быть закреплены за определенными подразделениями и конкретными подотчетными лицами.

Если за определенным участком или центром закрепляется ответ­ственность за какие-то статьи затрат, то менеджер такого подразделения должен иметь реальную возможность влиять на величину этих затрат. На практике это по большей части невозможно, вследствие чего исполь­зуют понятие «относительный контроль». Последний означает, что менеджер контролирует большую часть факторов, воздействующих на дан­ную статью сметы. Сметы, разрабатываемые для центров затрат, иногда называют сметами учета по ответственности. Чтобы обеспечить внут­ри предприятия кооперацию (взаимодействие) менеджеров различных уровней и направлений деятельности и быть уверенными в обоснованно­сти отраженных в смете целей, необходимо каждого менеджера активно вовлекать в подготовку сметы его подразделения.

Широкое распространение получили гибкие сметы, позволяющие пересчитывать ожидаемые затраты на фактический объем производства. Суть пересчета заключается в четком разделении всех учитываемых ста­тей затрат на переменные (т.е. прямо пропорциональные динамике объемных показателей) и постоянные и корректировке ожидаемых пере­менных затрат на коэффициент фактического изменения объема произ­водства. Это позволяет исключить неконтролируемое изменение затрат, поскольку объем производства не контролируется центрами затрат.

Результат процедуры управленческого учета, в ходе которой фак­тические результаты сравнивают с запланированными величинами, на­зывается отчетом об исполнении сметы. Взаимосвязанная отчетность различных уровней управления, рассматриваемых в качестве центров затрат, показана в таблице на с. 438. Отчет каждого уровня управления включает графы с указанием: статей контролируемых затрат, затрат по смете, фактических затрат, отклонений от сметы. Последнее может быть либо положительным (без скобок) и означать перерасход, либо отрица­тельным (в скобках) и означать экономию затрат. Сметные данные пере­считываются по формуле гибкой сметы так, что они отражают реальный (фактический) уровень выпуска продукции.

Не только отчет об исполнении сметы, но и другие формы внутри­хозяйственной отчетности базируются на соблюдении двух принципов. Во-первых, внутрихозяйственная отчетность содержит только те показа­тели, которые подконтрольны менеджеру данного центра ответственно­сти и на динамику которых он может оказывать влияние. Во-вторых, от­четность должна содержать информацию об отклонениях, наличие кото­рой позволяет реализовать принцип управления по отклонениям. Суть этого принципа состоит в предположении, что менеджеру более высоко­го уровня нет необходимости в текущем порядке регулировать детали деятельности центров ответственности на более низком уровне. Он на­чинает действовать только тогда, когда на нижнем уровне возникает проблема, проявляющаяся как отклонение от заданного параметра. На крупных многоуровневых предприятиях со сложной структурой оптимальное информационное обеспечение управления вызывает необходи­мость фильтровать учетные данные, повышать их аналитичность, что также требует предоставления сведений об отклонениях.

Отчет об исполнении сметы центром затрат

(ДЕ)

Обозначения: б — благоприятное отклонение; н — неблагоприятное отклоне­ние; б!, н! — отклонение свыше 4%.

Большинство руководителей не имеют времени изучать детализи­рованные бухгалтерские отчеты и искать проблемные области. Поэтому такие отчеты наряду с суммарными величинами должны указывать ста­тьи, по которым отмечены особо плохие или особо хорошие результаты (по сравнению с нормальным отклонением, равным, скажем, 4%). Для по­яснения этих статей может приводиться расшифровка, показывающая причины возникших отклонений, принятые меры, и другая необходимая информация. Таким образом, отчетность по центрам затрат играет роль сигнальной системы, обеспечивающей аппарат управления информаци­ей о ходе производственного процесса и динамике затрат.

Сметы и отчеты об их исполнении составляют первый (нижний) уровень внутрихозяйственной (внутрифирменной) управленческой отчетности, разрабатываемой в рамках информационной системы уп­равленческого учета.

Отчет центра прибыли

 

Поскольку управляющие (менеджеры) центров прибыли несут от­ветственность и обладают полномочиями как в части затрат, так и в части поступлений (выручки с продаж и прочих доходов), то отчеты, используе­мые в системе учета по центрам ответственности для оценки центров при­были, обычно имеют форму отчетов о прибыли. Эти отчеты отражают затраты и поступления подразделений вплоть до формирования валовой прибыли от реализации или операционной прибыли (прибыли от опера­ций или от основной деятельности). Эти стандартные показатели публи­куемой отчетности предприятий могут быть применены и к отдельным подразделениям (центрам прибыли).

Валовая прибыль центра прибыли рассчитывается по формуле:

валовая прибыль центра прибыли = чистая выручка от продаж - произ­водственная себестоимость реализованной продукции,

где чистая выручка от продаж = выручка от продаж на сторону + выручка (возможно, условная) от продаж своей продукции (работ, услуг) другим центрам ответственности данного предприятия по трансфертным ценам - предоставленные скидки и возврат;

производственная себестоимость реализованной продукции (работ, услуг) = прямые затраты по оплате труда + прямые материальные затраты + накладные расходы данного центра ответственности.

В простейшем случае стандартный отчете прибыли заканчивается для центров прибыли на показателе валовой прибыли, которая и является критерием оценки деятельности центра. Остальные показатели отче­та о прибыли определяются и рассчитываются только на уровне пред­приятия в целом (см. таблицу ниже).

Отчетность центров прибыли может быть расширена до показате­ля операционной прибыли, представляющего собой валовую прибыль данного центра, уменьшенную на величину относимых к нему операци­онных расходов. Операционные расходы—это затраты, не относящиеся к производственным, расходам продукта и, следовательно, не входящие в производственную себестоимость. Операционные расходы — это часть затрат отчетного периода, включающая расходы на реализацию (коммерческие), общие и административные (общехозяйственные) рас­ходы, но не включающая выплачиваемые проценты за кредит и налог на прибыль. Если такие расходы осуществляет само предприятие, то в его от­чете о прибыли отражается их величина, относимая к данному периоду.