Условия и элементы стратегического анализа

 

Современный управленческий учет, как и финансовый, ориенти­рован, кроме прочего, на решение стратегических задач. Поскольку во­просы текущего планирования рассмотрены выше, остановимся на во­просах стратегического планирования на предприятии*.

* Использованы материалы А.Ф. Коуда «Введение в корпоративную стратегию», «Введение в стратегический производственный учет» (перевод Аскери. Москва, 1993г.).

 

Стратегическое планирование включает:

• стратегический анализ;

• стратегический выбор;

• реализацию стратегии;

• оценку обстановки.

Для проведения стратегического анализа необходимо определить:

• цели предприятия;

• внешние условия работы предприятия для выявления возможно­стей рисков и потенциальных возможностей;

• ресурсы предприятия для выяснения его сильных и слабых сто­рон;

• возможности влиятельных акционеров;

• организационную структуру предприятия.

Чтобы принять стратегическое решение, следует подобрать стра­тегические варианты.

Реальную трудность представляет оценка вариантов с точки зре­ния пригодности в соответствии со стратегическим положением, зани­маемым предприятием.

Критерии оценки обычно следующие:

• соответствие— подходит ли данный вариант стратегии согласно результатам стратегического анализа; учтены ли сильные стороны пред­приятия; использует ли предприятие все существующие возможности и устраняет ли оно недостатки и риски;

• выполнимость — располагает ли предприятие ресурсами для ре­ализации стратегии;

• приемлемость — приемлем ли данный вариант стратегии для лиц, вовлеченных в процесс принятия решения?

Процесс реализации стратегии включает несколько элементов:

• планирование ресурсов (например, людских, оборудования, фи­нансовых);

• структура организации (например, функциональная, цеховая или матричная);

• контроль, который направлен на обеспечение успешной реали­зации стратегии; он требует системы проверки и вознаграждения, опре­деленного уровня организационной культуры, самоконтроля;

• среда предприятия (тенденции, события и влияющие факторы во внешней среде, не контролируемые предприятием).

17.2. Информация для стратегического планирования

 

Управленческий учет должен обеспечивать значимую для пользо­вателей информацию о стратегии предприятия (текущие показатели из­менений в стратегическом положении). Так, с точки зрения стратегичес­кого планирования прибыль рассматривается не как внутренний резуль­тат деятельности предприятия, а как внешний результат, т.е. каково положение этого предприятия относительно существующих и возмож­ных конкурентов. Вследствие этого в стратегическом планировании и контроле внимание сосредотачивается на относительных данных о за­тратах, ценах, спросе, финансовом положении.

ОТНОСИТЕЛЬНЫЕ ЗАТРАТЫ. Относительными будут затраты предприятия в сопоставлении с затратами конкурентов.

На практике трудно точно оценить затраты конкурентов, поскольку нет прямого доступа к необходимой информации. Однако некоторые сведения можно получить из открытой печати и общения с покупателя­ми, поставщиками и другими лицами. Это, например, данные о числен­ности персонала конкурента, приблизительных суммах его вознаграждения. Кроме того, можно рассчитать затраты конкурента на рекламу, так как расценки на нее по большей части известны. Собрав таким обра­зом информацию, можно попытаться приблизительно вычислить сово­купные затраты конкурентов. Там, где такие затраты нельзя оценить не­посредственно, и применяются относительные показатели. Значит, представляя себе относительные организационные структуры, эффект масштаба и кривую роста производительности, характеристики товаров, преимущества географического положения и особенности инвестиций в новую технику и технологию, можно нарисовать достаточно точный «пор­трет» конкурента. Точность «изображения» увеличится, если изучать од­новременно нескольких конкурентов. Информация об одном конкуренте может перепроверяться по информации о других конкурентах с целью проверки ее надежности. Оценка относительных затрат — процесс по­вторения аналогичных действий.

Преимущество в себестоимости по сравнению с конкурентами — только один измеритель относительных затрат. Другим является оценка возможности проникновения в отрасль конкурентов. Ограничителями доступа в отрасль служат эффект масштаба, товарная дифференциа­ция, преимущества по абсолютной себестоимости и потребности в капи­тале. Предприятия, потенциально способные проникнуть в отрасль, в ко­торой производство предполагает наличие необратимых затрат, должны нести затраты без гарантии их возмещения. Такая неопределенность возникает потому, что работающие предприятия уже понесли эти затра­ты и могут игнорировать их, принимая решения. Уже действующие пред­приятия могут остаться в отрасли при условии, что они рассчитывают на покрытие своих средних переменных затрат. Напротив, новые предприя­тия могут вступить в конкурентную борьбу, только если они рассчитыва­ют на возмещение всех своих затрат, включая и те, которые существую­щие предприятия рассматривают как необратимые.

Знание динамики затрат обеспечит хорошую оценку относитель­ных затрат для принятия стратегических решений.

ОТНОСИТЕЛЬНЫЕ ЦЕНЫ И ОТНОСИТЕЛЬНЫЙ СПРОС. Анализ цен и спроса без учета действий конкурентов (например, предложения новых товаров, инвестиций в новые технологии и т.д.) вряд ли будет точ­ным. Так, для правильной интерпретации показателей реализации пер­востепенное значение имеет знание отрасли. Стратегическая роль уп­равленческого учета в этом случае состоит в повседневном обеспечении лиц, принимающих решения, информацией, касающейся относительных цен и спроса.

Конкуренты могут использовать политику ценообразования для захвата доли рынка или получения более высоких прибылей. Здесь тре­буется определить тенденции изменения цен во времени, потому что значительные изменения прибылей конкурентов часто являются послед­ним звеном цепочки небольших колебаний в течение многих лет. Если анализ относительных затрат требует навыка и некоторой доли творчес­кой фантазии, то сбор информации о ценах конкурентов относительно прост. Если конкуренты продают больше чем один товар, то можно рас­считать индекс цен конкурентов. Точность вычислений перепроверяется по суммарным доходам.

Что касается спроса, то оценка доли рынка, своей и конкурента,— один из наиболее очевидных шагов в его изучении. Доля рынка является показателем связи между прибылью отдельного периода и долгосроч­ной прибылью. Изменения доли рынка указывают на степень, в которой предприятие укрепило или утратило свою позицию. Однако следует по­мнить, что упрощенное толкование данных о рыночной доле мало что го­ворит о размере, структуре и продолжительности ожидаемого спроса.

ОТНОСИТЕЛЬНОЕ ФИНАНСОВОЕ ПОЛОЖЕНИЕ. В учебной ли­тературе редко встречается подтверждение роли информации о финан­совом положении предприятия как основы определения стратегической позиции. Однако очевидно, что доступ к более дешевым финансовым ресурсам и гибкость как следствие высокой ликвидности могут дать предприятию основательные и измеримые конкурентные преимуще­ства.

ФОРМИРОВАНИЕ ВАРИАНТОВ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ОСНОВЕ ДАННЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА. Стратегические реше­ния в идеале должны приниматься на основании оценки их воздействия на конкуренцию вплоть до прогноза изменений доли рынка и прибыльно­сти на протяжении длительного периода. Структура этих изменений в очень большой степени зависит от ресурсов ликвидности конкурентов.

Зачастую считается, что решения о выпуске новой продукции, про­никновении на новые рынки, приобретении новых предприятий и т.д. оцениваются нг.основании показателя чистой текущей стоимости, скор­ректированного на риск. Поэтому сторонники такой позиции считают, что прибыль дают сами инвестиции, воспринимаемые как материальные активы. Конкуренция при этом не учитывается. Экономическая реаль­ность — другое дело. Надежность прибыли зависит от выгодности стра­тегического положения предприятия. Инвестиции в увеличение и расши­рение сферы реализации должны предполагать изменение конкуренто­способности; именно это изменение должно быть объектом анализа ин­вестиций. Анализ инвестиций проводится разными методами, например путем моделирования взаимосвязей спроса, долей рынка, уровней инве­стиций, ликвидности и возможности мобилизации средств.

Стратегическое планирование и управленческий контроль опира­ются на рыночный управленческий учет. В отличие от традиционных ме­тодов управленческого учета, которые предназначаются для анализа прибыльности продукции, стратегический управленческий учет форми­рует информацию и о прибыльности клиентов.

При таком подходе клиентов оценивают по большому числу пока­зателей доходов и затрат и, следовательно, прибыльности, например, по:

• дифференцированным продажным ценам, специальным льго­там, скидкам и возвратам переплаты;

• предпочтительным условиям кредитования и скидок при оконча­тельном расчете;

• различным размерам заказов, обусловливающим разные затра­ты на обработку, хранение, реализацию и т.д.;

• вариантам конструкции изделий, удовлетворяющим требования клиентов;

• требованиям к доставке;

• условиям послепродажного обслуживания (технического обес­печения), гарантиям и т.д.;

• затратам на сбыт и рекламу, необходимым для обслуживания клиента.

Анализ информации о клиентах по перечисленным критериям не­обходим, чтобы можно было ответить на следующие вопросы:

• удовлетворяет ли продажа продукции данному предприятию на­шим критериям прибыльности? удовлетворяла ли когда-либо? может ли удовлетворить когда-либо? если да, то как?

• какой клиент или сегмент рынка делает самый большой вклад в наши прибыли? как лучше всего мы можем его защитить?

• какие максимальные скидки или наборы послепродажных услуг мы готовы предложить в следующем раунде переговоров?

• приносят ли прибыль наши самые большие счета, или преиму­щества объема поглощаются затратами на рекламную деятельность, распространение и скидки?

• следует ли нам отказаться от клиента или группы клиентов?

Пример. Компания-производитель садового инвентаря продает свою продукцию разным группам клиентов, в том числе магазинам D.Y.I, и сетям супермаркетов. Система управленческого учета компании обеспечивала ин­формацию о прибыльности ее продукции. Недавно компания начала анали­зировать информацию о прибыльности клиентов. Оказалось, что различий гораздо больше, чем предполагалось,— не только между группами клиен­тов, но и между клиентами одной группы. Сравнение двух самых крупных клиентов компании приведено в таблице.

Анализ показывает, что чистая прибыль, полученная за счет клиента У значительно меньше, чем полученная за счет клиента х. Результаты анализа заставляют компанию пересмотреть ее политику относительно минимально­го размера заказа, скидок с количества, условий кредитования клиентов и условий торговли.

Прибыльность от клиента или группы клиентов можно определить как суммарный, доход от клиента или группы клиентов за вычетом всех за­трат, понесенных при обслуживании этого клиента или группы клиентов.

Предприятия, составляющие отчетность на основе показателей прибыльности от клиента, всегда будут заинтересованы в прибыльности продукции. Это предполагает необходимость обеспечения компьютер­ной базы данных, которая позволяет анализировать исходные данные в отчетах как о прибыльности от клиента, так и о прибыльности продукции.

Если учетная система позволяет измерять только затраты, то вни­мание руководства и персонала фокусируется исключительно на затра­тах в ущерб всему диапазону сбытовых, управленческих и стратегических факторов. Ясно, что в задачи исследования проблем сбыта входит обеспечение предприятия информацией о том, как покупатели оценива­ют предприятие и его товары относительно конкурентов. Поэтому управ­ленческий учет может играть большую роль в предоставлении повсе­дневных нефинансовых показателей эффективности (внутренних факторов), касающихся, например, нововведений и производственного процесса. Эти показатели важны для достижения успеха на рынке.

Последние исследования, проведенные в преуспевающих япон­ских компаниях, выявили десять главных критериев эффективности про­изводственной деятельности. Перечислим их по степени значимости:

1. Время подготовки к производству.

2. Производительность труда производственных рабочих.

3. Оборачиваемость незавершенного производства.

4. Качество поступающего сырья.

5. Время реализации.

6. Производительность вспомогательного персонала.

7. Потребление материалов.

8. Оборачиваемость готовой продукции.

9. Точность учета запасов.

10. Прогулы.

Характерно, что ни один из этих критериев не является показате­лем затрат. Японские компании фокусировали внимание на гибкой сис­теме удовлетворения потребностей клиентов. Это четко просматривает­ся в выборе продолжительности времени подготовки к производству как самого важного критерия. Если время подготовки можно уменьшить, то компания будет быстрее реагировать на изменения потребительского спроса.

По результатам аналогичного исследования, проведенного в Велико­британии, напротив, первое место в списке основных критериев заняли удельные производственные затраты, затраты на сырье и накладные расходы.

В дальнейшем японские компании намерены основное внимание уделить таким показателям, как гибкость производства, нововведения и цена. Результаты анализа этих показателей обеспечат четкое логичес­кое обоснование выбора нефинансовых факторов повышения эффек­тивности деятельности.

Управленческий контроль

Сфера управленческого контроля*

* По материалам: Энтони Р., Рис Дж. Учет: ситуации и примеры. — М: Финансы и статистика,1993.

 

Управленческий контроль — процесс влияния менеджеров на работников предприятия для эффективной реализации организацион­ной стратегии.

Управленческий контроль осуществляется в определенной среде.

Контрольная среда. В среду управленческого контроля обычно включаются:

• внутренняя организация предприятия;

• требования и процедуры управления;

• внутрифирменная культура;

• внешняя среда предприятия.

Сущность внутренней организации определяется организацион­ной иерархией. Существуют различные структуры управления. Наибо­лее распространена линейно-штабная структура.

Рассмотрим элементы внутренней организации предприятия.

ЦЕНТРЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ. Центр ответственности работает с выделенными ему ресурсами и производит товары или услуги, которые передаются другому центру ответственности внутри предприятия либо внешним потребителям. Для целей управленческого контроля в центре ответственности используются входные натуральные и стоимостные по­казатели.

Продукция на входе также характеризуется натуральными или сто­имостными измерителями.

Учет по центрам ответственности — система отражения, обработ­ки и контроля плановой и фактической информации на входе и выходе центра ответственности. Такой учет предполагает разграничение пол­ных затрат и затрат данного центра ответственности, мто можно проил­люстрировать матрицей затрат.

Матрица затрат

Матрица затрат позволяет ответить на следующие вопросы:

• где возникли затраты (центр ответственности);

• с какой целью они произведены (программа или продукт);

• какой вид ресурса использовался (элемент затрат);

• какова сумма затрат по данному центру ответственности;

• какова сумма затрат по программе (продукту, услуге).

Основными показателями деятельности центра ответственности являются результативность (в какой мере центр ответственности достиг запланированных результатов) и эффективность (выпуск продукции с наименьшими затратами ресурсов; если выпуск продукции не совпадает с целями организации, тогда этот центр ответственности неэффективен).

КЛАССИФИКАЦИЯ ЦЕНТРОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ. Важнейшая цель бизнеса—получение удовлетворительной нормы прибыли на инве­стиции:

Исходя из этого подразделяют центры ответственности.

Центр доходов: менеджер этого центра отвечает за объем выпус­ка продукции в денежной оценке — доход, но не отвечает за расходы на продаваемые центром товары или услуги.

Центр затрат: руководство центра отвечает за затраты, здесь возникшие, и их измерение, но не за доход от продукции. Центры за­трат формируют там, где измерение продукции в показателях дохода либо невозможно, либо не нужно (например, бухгалтерия, юридичес­кий отдел).

Центр нормативной себестоимости — разновидность центра затрат, где установлены нормативы по элементам затрат.

Центр прибыли: здесь измеряется соотношение доходов, получа­емых данным центром, и его затрат. Центр прибыли работает как бы в условиях самостоятельного бизнеса. Основной документ управленчес­кого контроля — отчет о прибылях и убытках. Менеджеры получают мо­тивацию к увеличению прибыли и снижению расходов.

Создание центров ответственности позволяет на крупных пред­приятиях децентрализовывать ответственность за прибыль.

Условия, обеспечивающие работу центра ответственности как центра прибыли:

• измерение продукции получаемым доходом в центре прибыли; измерение продукции, получаемой из этого центра, в других центрах от­ветственности — потребителях этой продукции — по себестоимости при­обретенных товаров и услуг;

• предоставление больших полномочий менеджеру центра ответ­ственности в принятии решений по количеству и качеству выпускаемой продукции, по отношению количества продукции к затратам; организа­ция контроля за входом (ресурсы) и выходом (продукция);

• подразделение, предоставляющее центрам ответственности ус­луги, не может быть центром прибыли (например, отдел внутреннего аудита);

• неэффективно выделение центра прибыли при выпуске одно­родной продукции (цемент, уголь), где возможно применение натураль­ных показателей.

Основные достоинства центров прибыли:

• вовлечение менеджеров в бизнес данного центра;

• конкуренция между менеджерами для улучшения руководства данным центром.

Основные недостатки центров прибыли:

• трения между менеджерами, если подразделения предприятия должны тесно сотрудничать, когда центры прибыли могут поставить под угрозу достижение целей всего предприятия;

• повышенный интерес к краткосрочным результатам.

Трансфертные цены. Цена, определяющая стоимость продукции, которую передает центр прибыли другому центру ответственностивну­три предприятия, называется трансфертной ценой. Существуют два основных типа трансфертных цен: рыночные и затратные. Рыночные трансфертные цены устанавливают тогда, когда на продукцию суще­ствует рыночная цена. Достоинство рыночной трансфертной цены в том, что она объективно и реалистично отражает характер взаимоотношений продающего и покупающего, а недостатком является то, что «справед­ливая» («настоящая») рыночная цена не всегда четко определима, у раз­ных поставщиков она разная. Затратные трансфертные цены устанав­ливаются при отсутствии договорной рыночной цены.

Способы исчисления себестоимости и доли прибыли в трансферт­ной цене различны, их выбирает руководство. Так, при установлении в качестве базы трансфертной цены фактической себестоимости у прода­ющего центра ответственности нет стимулов для регулирования эффек­тивности, ибо любые колебания затрат отражаются в трасфертной цене. Чаще всего базой трансфертной цены является стандартная (у нас нор­мативная) себестоимость. Используются и другие базы.

При установлении трансфертной цены используют переговоры и арбитраж. В некоторых случаях продавец отходит от политики предприя­тия относительно трансфертного ценообразования. В частности, для ре­шения общих задач продающий центр ответственности может устано­вить цену ниже рыночной, чтобы покупающий центр ответственности использовал временно низкие внешние цены, дабы получить преимуще­ство для своего бизнеса. Иногда возникают серьезные разногласия меж­ду продающими и покупающими центрами ответственности. Эти разно­гласия устраняются переговорами и арбитражными процедурами.

Трансфертные цены часто используют транснациональные корпорации для уменьшения налоговых и таможенных платежей при внутрифир­менном обмене, играя на различных ставках платежей в разных странах.

По данным исследований, в США в качестве базы трансфертной цены рыночную цену используют 31% компаний (из 239 изученных); пе­реговоры — 22%; полные затраты плюс прибыль —17%; полные затра­ты — 25%; переменные расходы — 5%.

При использовании трансфертных цен возникает риск недостаточ­ной оптимизации для центров прибыли, которые не являются независи­мыми юридическими лицами. Увеличение прибыли отдельного центра ответственности не всегда приводит к увеличению доходов предприятия в целом. Однако на практике руководители, как правило, стремятся до­говориться, и выгода делится по справедливости между двумя подраз­делениями.

Проводя трансфертную политику, предприятия придерживаются определенных принципов:

• объективность;

• реализм;

• справедливость для всех сторон;

• снижение времени на переговоры и решение споров;

• снижение риска недостаточной оптимизация производства и уп­равления;

• отражение «истинности» экономики каждого центра прибыли.

В центре инвестиций менеджер отвечает за использование акти­вов, а не только за прибыль. Основная цель, которая ставится перед цен­тром инвестиций,— получение удовлетворительной отдачи на вложен­ные средства.

Норма прибыли на инвестиции рассчитывается несколькими путями:

• отнесением прибыли к чистым активам (чистые активы = акти­вы -текущие обязательства);

• отнесением прибыли к инвестированному капиталу;

• отнесением прибыли к остаточному доходу [остаточный доход = прибыль (до уплаты процентов) - плата за капитал].

Наиболее широко применяемым показателем оценки деятельнос­ти центра инвестиций является норма прибыли на инвестиции:

Пример. Подразделение А корпорации ABC является центром инвести­ций. В отчетном году его прибыль составила 200 000 ДЕ за вычетом расхо­дов на уплату процентов — 30 000 ДЕ. Задействованы активы 1 000 000 ДЕ. Корпорация ABC взимает 10% за вложенный капитал. Норма прибыли на ин­вестиции составит:

Остаточный доход = прибыль до уплаты процентов - (плата за капитал • сумма инвестиций) = 230 000 -(0,10-1 000 000 ДЕ) = 1 300 ДЕ.

Остаточный доход не используется компаниями в качестве критерия де­ятельности центра инвестиций по двум причинам:

1) относительные величины (в процентах) можно использовать при срав­нении данных разных центров инвестиций, тогда как остаточный доход — это абсолютная величина и зависит от величины цeнтра инвестиции;

2) остаточный доход — конфиденциальная информация, которая не рас­крывается акционерам и другим внешним пользователям.

Кроме финансовых показателей подразделениями устанавлива­ются и нефинансовые показатели и цели, например, качество товаров и услуг, моральные принципы работников.