Особенности общения «по вертикали»

· Проблема лидерства и авторитета

· Качества, необходимые руководителю и лидеру

· Особенности личности руководителя

· Факторы успешной карьеры

 

Отношения в коллективе «по вертикали» - это отношения управления и подчинения. Каждый управляющий и менеджер оказывается вовлеченным в оба типа отношений - и «по горизон­тали», и «по вертикали».

Безусловно, не каждый человек может быть достойным ру­ководить и организовать работу других людей или одного человека. Какие же качества необходимы для этого? Исследовав этот вопрос и опросив более 700 руководителей различных ком­паний, специалисты в области менеджмента из Великобритании пришли к выводу, что продвижению на высший уровень управления способствуют, прежде всего, три главных фактора:

· личное желание занять высокий пост, продвинуться по служебной лестнице, «сделать карьеру» в хорошем смысле этого слова;

· умение работать с людьми;

· готовность рисковать, взяв на себя ответственность.

Как видим, все это факторы морально-психологического по­рядка: одни из них формируются, другие человеку присущи изна­чально.

Личность как субъект управления. Чаще всего субъектом управления является руководитель коллектива, но им может быть и коллегиальный орган или комитет. Иногда субъектом управления становится рядовой член коллектива — его неформальный лидер. В последнее время все чаще принимается идея партисипативного (коллективного) менеджмента, т.е. такого управления делами организации (фирмы), когда в разработке и принятии наиболее важных решений участвуют все ее члены.

В психологии управления различают понятия «руководство» и «лидерство». Руководство — это процесс внешней социальной организации и управления общением и деятельностью членов группы, лидерство— процесс ее внутренней социально-психологической самоорганизации и самоуправления.

Таким образом, руководитель — лицо, на которое офици­ально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности. Лидер — самый авторитетный член группы, за которым она признает преимущества в статусе и право принимать решения в значимых для нее ситуациях.

Лидер и руководитель не обязательно воплощены в одном человеке. В отличие от лидера, руководитель обладает формально регламентированными правами и обязанностями, а также представляет группу в других организациях.

Руководство всегда связано с властью, это феномен, производный от официальных, формальных отношений, а лидерство порождено системой неформальных (неофици­альных) отношений. Руководитель, как правило, назнача­ется извне, вышестоящими организациями, получал от них властные полномочия, в том числе право применения по­зитивных и негативных санкций. Лидер выдвигается сти­хийно (это процесс психологического влияния одного че­ловека на других людей при их совместном стремлении к достижению общих целей, который осуществляется на ос­нове восприятия, подражания, внушения, понимания друг друга). Он признается своим окружением и также может использовать право на санкции в отношении своих партне­ров, однако эти санкции носят неформальный характер. Лидерство по своей сути - психологический феномен.

Вместе с тем, несмотря на явные различия, руководитель и лидер имеют немало общего. По мнению Р.Л. Кричевского, их общими чертами являются:

1) выполнение роли ко­ординаторов и организаторов деятельности членов социальной группы;

2) осуществление социального влияния в коллективе, только разными средствами;

3) использование субординационных отно­шений, хотя в первом случае они четко регламентированы, во втором — заранее не предусмотрены.

Существует ряд концепций лидерства:

· сторонники теории черт считают предпосылкой приз­нания человека лидером обладание особыми чертами и способностями. Определив их, можно научиться вырабатывать качества лидера;

· согласно харизматической теории лидерства (от греч. charisma — дар, благодать), человек рождается с задатка­ми лидера, ему предписано руководить людьми;

· представители интерактивной теории полагают, что ли­дером может стать любой человек, занимающий соответ­ствующее место в системе межличностных взаимодей­ствий;

· ситуационная теория утверждает, что ли­дерство является прежде всего продукт сложившейся в груп­пе ситуации. В крайних ситуациях, очень благоприятных или очень неблагоприятных, лидер, ориентированный на задачу, добивается больших результатов, чем ори­ентированный на людей. При умеренно благоприятной си­туации более успешен последний.

· согласно разработанной в последние годы синтетической те­ории, эффективность руковод­ства определяется не столько личными качествами лидера, сколько стилем его поведения по отношению к под­чиненным. Оптимальный стиль лидерства — тот, который меняется в зависимости от ситуации и вида деятельности.

Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя — признания достоинств, преимуществ, способностей личности. Можно сказать, что авторитет — это влиятельность индивида, ос­нованная на занимаемом им положении, должности, ста­тусе, а также признание окружающими за индивидом пра­ва на принятие решений в условиях совместной деятель­ности. Авторитетом может пользоваться человек, не наделен­ный соответствующими полномочиями, но служащий свое­го рода нравственным эталоном и потому обладающий высокой степенью приемлемости для окружающих. Для того чтобы авторитет должности руководителя сочетался с ав­торитетом его личности, руководитель должен объединить в себе ли­дерские и руководящие качества.

Особенности личности руководителя. Каков же психологический портрет современного руководителя?

В целом, как показывает практика, успешные менеджеры отличаются тре­мя свойствами:

во-первых, предпочитают ситуации, в которых можно брать на себя ответственность за решение проблемы;

во-вторых, не склонны подвергать себя слиш­ком большому риску и ставят перед собой умеренные це­ли;

в-третьих, всегда заинтересованы в наличии обрат­ной связи — информации о том, насколько успешно они справляются с заданием.

Е. Ксенчук и М. Киянова выделяют двенадцать правил хорошего руководства. Так, по их мнению, руководитель должен:

· не быть погонщиком (погон­щик погоняет, руководитель ведет за собой, полагаясь на содействие и помощь тех, кого он ведет);

· верить в свое дело (прямая по­ходка, поднятая голова, четкий шаг помогут выработать привычку быть уверенным в себе и своем деле);

· знать науку об организации и управлении;

· ценить время свое и подчиненных;

· быть строгим и требователь­ным, не доходя до придирчивости и жестокости;

· уметь наказывать и прощать;

· быть приветливым и тактич­ным;

· обладать чувством юмора (хо­рошее настроение способствует производительности труда;

· уметь говорить и слушать;

· уметь молчать;

· знать своих подчиненных;

· уметь критиковать и прини­мать критику.

О последней черте руководителя следует поговорить особо. Хороший руководитель – это тот, кто умеет в первую очередь критиковать себя самого. Он не боится признавать собственные ошибки или отменять принятые неверные решения, так как их смелое признание еще больше укрепляет его авторитет. Вину за собственные ошибки не перекладывает на плечи других, но и не приписывает себе чужих заслуг. Не оправдывает себя тем, что кто-то ведет себя еще хуже, так как это приводит к самоуспокоению и моральному цинизму.

Он не преследует за критику в свой адрес, находит смелость выслушать ее и поблагодарить за это. Стимулирует проявление разных точек зрения: деловое общение должно быть диалогичным, а это зависит не от одинаковости, а от инаковости общающихся. Если подчиненный все время соглашается и говорит «да», значит, либо руководитель, либо подчиненный занимают не свое место.

Критикуя подчиненных, следует помнить о том, что критика должна быть объективной, опирающейся не на слухи, а на конкретные факты. Кроме того, она не должна носить огульный и обезличенный характер. Поэтому не стоит объединять в число виновных многих людей. Правильнее будет указать на того, кто, прежде всего или больше других виновен в сложившейся ситуации, и определить меру вины остальных. И еще: хороший руководитель делает замечания по мере обнаружения недостатков в работе подчиненных, а плохой - копит их для публичного разноса.

Критика предполагает конкретные предложения по устранению недостатков. Если руководитель затрудняется сделать это сразу, ему следует, как минимум, оговорить время для решения вопроса и участие необходимых людей. Вместе с тем, не стоит предлагать (и уж тем более навязывать) свою помощь без необходимости.

Критика должна обладать достаточным эмоциональным накалом, чтобы задеть за живое, но одновременно она не должна унижать. Не следует использовать понятия или формы речи, которые оскорбляют достоинство человека (например, обобщения типа «Вы, как всегда…», «Опять вы…»). Критикуя, нужно оценивать поступок или результат деятельности работника, но не личность. Личность неприкосновенна! А критикуемый лучше воспринимает замечания, если они сопровождаются напоминаниями о его способностях или позитивных профессиональных качествах. Поэтому желательно использовать следующие весьма эффективные формы критики:

- критика-удивление («Не могу поверить, что именно вы совершили такой промах!»);

- критика-ирония («Ну вот, строили, строили и, наконец, построили»);

- критика-аналогия («Ну, ничего, всякое бывает. Я вот однажды по молодости…» или «Я понимаю, если бы эту ошибку допустил новичок, но не такой опытный специалист, как вы»);

- критика-восхищение («Ну, вы, конечно, молодцы! Додумались, поздравляю!»);

- критика-упрек («От кого угодно, но от вас я такого не ожидал» или «Ну вот, а я так рассчитывал именно на вас»);

- критика-надежда («Не сомневаюсь, что впредь такого не случится»);

- критика-сопереживание («Я вас понимаю…»);

- критика-сожаление («Я сожалению, но…») и т.д.

И вообще, делать замечания, давать негативную оценку деятельности подчиненного лучше всего в форме «я-утверждения», то есть говорить не о том, как плох другой человек («ты-утверждение»), а о том, как данная ситуация представляется вам.

«Я-утверждение» построено так, чтобы наиболее эффективно выразить свое мнение о данной ситуации, высказать свое пожелание и не вызвать контратаку партнера по общению. Его схема очень проста на первый взгляд:

1. Событие – «Когда…» (описание нежелательной ситуации).

2. Ваша реакция – «Я чувствую…» (описание ваших чувств).

3. Предпочитаемый исход, пожелание – «Мне хотелось бы, чтобы…» (описание желательного варианта поведения).

На первом этапе потребуется способность к объективному описанию события или ситуации, приведшей к возникновению проблемы, а не ваше или чье-то истолкование событий. Выражения вроде: «Когда вы нападаете на меня…» или «Когда вы хитрите…» являются вашим истолкованием событий. А задача заключается в том, чтобы описать детали такого поведения, которое воспринимается вами как нападение или хитрость (например: «Когда меня хотят сделать крайним…», «Когда меня пытаются обвести вокруг пальца…»).

На втором этапе вам потребуется описать свои чувства, вызванные данным событием. Можно использовать следующие варианты описания эмоциональной реакции на нежелательную для вас ситуацию:

- можно описать конкретную эмоцию.

Например: «Когда меня …, я чувствую себя рассерженным (беспомощным, виноватым, неполноценным)»;

- можно описать эмоцию в виде того, что вы делаете в этом состоянии.

Например: «Когда со мной…, я начинаю кричать в ответ (замыкаюсь в себе, решаю отомстить)»;

- можно описать желание, которому вы сопротивляетесь.

Например: «Когда меня…, мне хочется просто уйти, хлопнув дверью (хочется все бросить, появляется желание махнуть на все рукой)».

Третья часть «я-утверждения» требует ясной и четкой формулировки того, что вы хотите, и наличия вариантов достижения этого результата (например, «Я бы хотел…, потому что…»). Они необходимы, поскольку часто люди, не имея выбора, чувствуют угрозу своей свободе.

Умение руководителя правильно сделать замечание, покритиковать и даже наказать подчиненного – это настоящее искусство. Однако следует помнить, что гораздо важнее развитие достоинств, нежели исправление ошибок работников. Руководитель должен знать: чтобы подчиненный продуктивно работал, он должен получать соответствующие положительные эмоции. Можно ли кричать на своего подопечного? Можно. Но тогда не стоит ждать от него хорошей работы. Довольно часто утренние производственные совещания проводятся на фоне ругани и оскорблений, в результате к нормальной работе люди могут приступить лишь через полтора-два часа после него.

Спичрайтер президента США Ричарда Никсона Б. Стайн на протяжении многих лет изучал вопрос: «Почему многие талантливые люди не добились успеха?». В результате им сформулированы восемь признаков закоренелых не­удачников (или каких ошибок не допускают победители):

· самообман — невозможно врать самому себе (о собствен­ном месте в жизни; о том, какие перспективы достижения целей реальны, какие — нет) и при этом двигаться вперед;

· непроизводительность — необходимо создавать нечто, требующееся другим, денежный или человеческий капитал (и то и другое достигается кропотливым трудом и учебой);

· несправедливость к друзьям — неспособность поддер­живать дружеские отношения сопутствует каждому слу­чаю неудачи;

· дурные манеры — неудачники не являются вовремя, забывают поблагодарить за подарки и извиниться за не­почтительность и ошибки;

· неумение одеваться — неудачники приходят нани­маться на работу без галстука и в кроссовках. Они появ­ляются на приемах в джинсах, в то время как все осталь­ные — в вечерних костюмах. Своим видом они заявляют, что им здесь не место и выражают презрение к окружающим. Следует помнить о том, что одежда подчеркивает вашу принадлежность к определен­ному кругу и способность выполнять предлагаемую работу;

· сварливость — неудачники часто мрачны и пессимис­тично смотрят на мир. Им не нравится ни их работа, ни их жизнь. Они считают, что все кругом мошенники или глупцы, и тем самым выдают неуверенность в себе, не осо­знавая, что заведомо выставляют себя неудачниками;

· ненужные споры — неудачники любят поспорить ради самого спора или чтобы вывести оппонента из равновесия. Люди дела не любят тратить время на бессмысленные спо­ры. Если вы ввязываетесь в словесные баталии, вас станут избегать - это верная дорога к провалу;

· откладывание на «потом» — неудачники не способны определять приоритеты. Отложить менее важное ради более важного — это не жертва, это выгодная сделка.

Среди множества факторов, оказывающих влияние на отно­шения «по вертикали», определяющими являются стиль и мето­ды руководства.

В современной науке управления выделяются три основные группы методов управления: административные, экономиче­ские, социально-психологические.

Административный метод предполагает, в основном, дейст­вие механизма принуждения, авторитарного распоряже­ния, требующего от работника однозначной исполнительно­сти. Экономический метод приводит в действие рычаги материаль­ной заинтересованности, заставляя тем самым работника трудиться как на себя, так и на фирму. Социально-психоло­гический метод заключается в создании «человеческих отноше­ний» на производстве, вызывающих у работника потребность добросовестно выполнять свои обязанности и распоряжения руководителя.

Методы руководства, преломляясь через личные черты ха­рактера, взгляды, человеческие качества конкретного управляю­щего, определяют стиль его деятельности и, следовательно, специфику отно­шений «по вертикали». Традиционно выделяют три основных стиля руковод­ства: директивный (автократический.), коллегиальный (демок­ратический), разрешительный (либеральный).

Мы не рассматриваем подробно характеристику каждого из этих стилей, поскольку об этом сказано достаточно. Кратко остановимся лишь на положительных и отрицательных сторонах каждого из них.

Так, положительной стороной директив­ного стиля управления является возможность оперативного и эффек­тивного вмешательства, например, в экстремальных ситуациях или при наведении порядка на эко­номически слабом производстве. Достоинством раз­решительного стиля является его эффективность там, где работа подчиненных носит творческий и индивидуализированный характер, например, в конструкторских бюро, научных коллективах, журналистике. И в то же время, не всегда оптимальным может быть демократический стиль руководства: ему не должно быть места в ситуациях, когда нет времени для дискуссий и голосований и требуется быстрое и жесткое решение.

Следовательно, руководитель, будучи привержен конкретно­му стилю управления, должен иметь в виду, что, во-первых, у каждого стиля есть свои плюсы и минусы и, во-вторых, лучше всего уметь менять стили руко­водства в зависимости от ситуации, удачно сочетая их, обладая необходимой гибкостью в руководстве коллективом.

Выбирая стиль руководства, руководитель должен считаться и с тем, что люди по-разному воспринимают необходимость подчинения. Всех сотрудников можно условно разделить на три типа:

1. Подчиненный воспринимает подчинение как вынужденное, навязанное. Жесткие приказы и распоряжения его невероятно раздражают, вызывают чувство протеста. Поэтому все требования к нему лучше продъявлять в форме просьбы, пожелания или совета.

2. Подчиненный принимает целесообразность и необходимость подчинения, он доволен тем, что за него думает начальник: «жираф большой – ему видней».

3. Подчиненный правильно понимает роль руководителя и свою собственную, субординацию и иерархию взаимоотношений, объективно оценивает руководителя, признает его авторитет. Такой подчиненный – находка для руководителя, его единомышленник и надежная опора.

Специалисты в области менеджмента по-разному выстраи­вают требования к личности и поведению руководителя. Так, Т.А. Кулиев и В.Б. Мамедов[10] считают, что наиболее оптимальные отношения "по вертикали" предполагают соблюдение руководи­телем в коллективе следующих условий:

1. Свобода высказываний и инициативы.

Стремление к самостоятельной деятельности, возможность, открыто высказывать свое мнение являются естественными и не­преодолимыми потребностями человека.

2. Солидарность.

Коллектив должен чувствовать, что руководитель считает себя членом именно этого образования, что он не отделяет себя от подчиненных ни по форме, ни по существу.

3. Информированность.

Руководитель должен постоянно информировать сотрудни­ков о том, как идут дела внутри коллектива и на предприятии в целом.

4. Справедливость в оценке подчиненных.

Не прав тот руководитель, который считает, что хорошо выполненная работа не заслуживает похвалы.

5. Уважение.

Руководитель обязан помнить, что подчиненный обладает не только обязанностями, но и правами, следовательно, требует безусловного уважения к своей личности, способностям и дейст­виям.

На основе этих принципов Т.А. Кулиев и B.Б. Maмедов выработали следующие правила управленческого поведения:

· убеждая, не торопитесь применять власть, пока не исчерпа­ны все остальные средства;

· не делайте замечаний подчиненным в присутствии посто­ронних;

· объектом критики должна быть плохо выполненная рабо­та, а не человек;

· будьте объективны в оценке предложений, исходящих от неприятных для вас лиц;

· будьте внимательны и объективны к бесполезным предло­жениям. Грубо отвергнуть их - значит лишить себя возможности получить полезные советы в будущем;

· если хотите, чтобы подчиненные обладали качествами, не­обходимыми для работы, выработайте их у себя;

· будьте начальником лишь на работе.

Анализ психологии отношений в коллективе как "по горизон­тали", так и "по вертикали" убеждает нас в том, что соблюдение этических норм и учет психологических особенностей сотрудников гарантируют оп­тимальный морально-психологический климат в коллективе.

 

ТЕМА 6. КОНФЛИКТЫ В ДЕЛОВОЙ СФЕРЕ

В отечественной и зарубежной литературе существуют различные взгляды на конфликты, их природу и социальную роль. Противоположные позиции представлены, с одной стороны, теориями бесконфликтного гармоничного развития социальных групп (такова, например, позиция основателя социометрии Д. Морено), с другой — воззрениями на конфликты как явление естественное, неизбежное и даже необходимое, поскольку они представляют собой одно из проявлений всеобщего закона диалектического развития — единства и борьбы противоположностей (например, точка зрения К. Том­псона)[11].

Если говорить, например, о руководителях, то 70—80% их работы находится под грузом скрытых и явных противоречий и противо­стояний, игнорирование которых приводит к конфликтам, и руководитель призван разрешать их всеми доступными ему средствами.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью и т.п. В резуль­тате бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелатель­ное, что его следует немедленно разрешать, как только он возника­ет. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообра­зие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем.

Но чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие бывают конфликты, как они возникают и протекают, как их можно устранить.