Реализация стратегии управления персоналом

Реализация стратегии управления персоналом является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:

• во-первых, цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у работников обязательств перед организацией по реализации стратегии;

• во-вторых, общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оборудования, оргтехники, финансовых и др.), но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.

В ходе выполнения стратегии решаются три задачи:

• во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства) с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, нормативно-методических, правовых и других подсистем;

• во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом с тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Та­кое соответствие должно иметь место по следующим характеристикам организации: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т. д.;

• в-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями. От этого во многом зависит успех реализации стратегии управления персоналом.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучение и служебное продвижение, решение социальных проблем, мотивация и стимулирование.

Руководство реализацией стратегии управления персоналом возлагается на заместителя руководителя организации по персоналу. Однако он должен опираться на активную поддержку руководителей среднего звена, возглавляющих соответствующие подразделения системы управления персоналом, на сотрудничество с ними, чтобы обеспечить стратегические изменения в выполняемых ими функциях.

Процесс реализации стратегии управления персоналом затрагивает, как правило, работников многих структурных подразделений организации, начиная с крупных производственных подразделений и заканчивая небольшими группами рабочих и служащих, бригадами. И в этом смысле все руководители всех уровней являются исполнителями стратегии в рамках своих полномочий и ответственности по отношению к подчиненным, а все сотрудники службы управления персоналом являются участниками этого процесса. Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа:

• внедрение стратегии;

• контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает, разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Внедрение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей может осуществляться в соответствии с планом реализации стратегии управления персоналом, разработанным по форме:

 

Внедрение стратегии предполагает определение объемов и способов представления информации лицам, ответственным за ее выполнение, и руководителям подразделений, обеспечение единого понимания комплекса стратегических альтернатив, содержания стратегий и задач функциональных и структурных подразделений. Все это реализуется посредством проведения конференций, семинаров и консультаций с руководителями и работниками системы управления персоналом и стратегического управления персоналом. Кроме того, на этом этапе формируются стратегические планы подразделений, которые могут оформляться в виде проектов, для чего создаются рабочие группы по разработке проекта. На их основе создается единый стратегический план системы управления персоналом.

На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы: наличие механизмов (технологий) внедрения стратегий; качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом; взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий; качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом; наличие и качество «обратных связей» с внутренней и внешней средой; качество и совместимость с культурными стратегиями (в рамках системы управления организационной культурой); качество и состав применяемых методов управления персоналом.

Цель этапа стратегического контроля — определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.

Стратегический контроль представляет собой выполнение триединой задачи:

• контроль состояния систем стратегического управления персоналом и управления персоналом;

• контроль соответствия стратегии состоянию внешней среды;

• контроль соответствия стратегия внутренней среде хозяйствования.
Стратегический контроль осуществляется посредством отбора факторов,

их анализа и оценки, аккумуляции необходимых данных, адресности выводов.

При формировании и осуществлении процесса стратегического контроля наиболее сильно и масштабно воздействие следующих факторов: наличия системы стратегического управления персоналом, стратегических целей и задач, промежуточных критериев: хода внедрения системы стратегического управления персоналом, реализации стратегии, соответствия реализуемых стратегий и качества систем состоянию среды; качества «обратной связи»; наличия и качества механизмов координации.

В состав мероприятий по координации реализации стратегии управления персоналом входят действия:

• направленные на изменения в самой системе стратегического управления персоналом (СтУП);

• направленные на изменения во внешней среде СтУП, во внутренней среде системы управления персоналом (СУП);

• по координации стратегий (альтернативные варианты и т. п.).
Координационное управление (наиболее трудно формализуемый процесс)

требует специальной подготовки управляющих системы управления персоналом и тесно взаимосвязано с процессом стратегического контроля и информационным обеспечением системы. Для осуществления координации необходимо понимание процессов и принципов стратегического планирования и управления; наличие механизмов сбора, обработки и анализа информации; наличие методов реализации ситуационного управления (управления по слабым сигналам, управления в условиях неопределенности); умение определять состав и структуру ситуации; наличие промежуточных критериев активизации координационного вмешательства.

Для выработки и реализации стратегий управления персоналом рекомендуется создавать рабочие группы по функциональным направлениям: обеспечение организации персоналом, развитие трудового потенциала, реализация трудового потенциала.

Группы могут включать персонал не только кадровой службы, но и других отделов, привлекаемых для решения каких-либо задач. Работа группы или ряда групп организуется по принципам проектного управления.

Из персонала рабочих групп назначаются руководители групп, которые в системе управления персоналом имеют статус «заместителей начальника структурных подразделений по стратегическому планированию». В задачи групп входит: анализ текущего состояния по направлениям деятельности СУП, формирование информационной базы данных, разработка стратегических планов подразделений, контроль реализации стратегии. Руководитель структурного подразделения СУП несет прямую ответственность перед руководством СУП за выполнение задач стратегического планирования.

Центр управления службой СтУП создается в форме отдела и состоит из Бюро координации и Бюро стратегического контроля. Пример стратегии управления персоналом организации приведен в табл. 6.

б. РАЗРАБОТКА, УТВЕРЖДЕНИЕ И ИЗМЕНЕНИЕ СТРАТЕГИИ БАНКА

Общие положения

Настоящий регламент регулирует действия сотрудников банка, касающи­еся организации системы стратегического управления и планирования в компании.

Стратегическое управление и планирование — это процесс выработки и реализации стратегии. План реализации стратегии компании - основной нормативный документ, определяющий ее цели на плановый период и пути их достижения. Стратегический план содержит данные конкретных мероприятий, сроки их реализации и фамилии ответственных должностных лиц и охватывает, как правило, период до одного года. Под стратегическим управлением и планированием подразумеваются следующие функции:

а) принятие высшим руководством решений относительно того, какие
продукты, каким клиентам и как именно будут предоставляться;

б) принятие решений, какие организационное (административные) и технические мероприятия в связи с этим должны быть проведены;

в) разработка необходимых приказов и распоряжений для руководителей
среднего звена и непосредственных исполнителей;

г) непрерывный контроль реализации утвержденных мероприятий;

д) своевременное выявление отклонений от принятой стратегии и соответствующая ее корректировка.

Эффективность системы стратегического управления и планирования обусловлена тем, что она позволяет в кратчайшие сроки выработать и реализовать на практике управленческие решения, обеспечивающие коммерческий успех организации при приемлемых административных издержках.

Эффективность системы достигается:

а) оптимизацией числа подразделений и должностных лиц, непосредственно подчиненных высшему руководству;

б) расширением средств и приемов административного (прямого) и косвенного управления;

в)оптимизацией номенклатуры и унификацией по форме и содержанию
основной управленческой документации.

Настоящий регламент утверждается председателем Правления. Изменения и дополнения в настоящий регламент вносятся приказом председателя Правления.

Цель регламента

Цель настоящего регламента — обеспечить функционирование эффективной системы стратегического управления и планирования банка путем установления процедуры решения следующих стратегических задач:

1) разработка и (или) корректировка миссии организации;

2) сбор и обработка важной для стратегического планирования информации;

3)анализ внутренних и внешних факторов с точки зрения сильных и слабых сторон компании, угроз и возможностей (СВОТ-анализ);

4)разработка вариантов стратегий;

5)детализация стратегий до конкретных мероприятий и действий, их увязка по срокам и подразделениям;

6)корректировка организационной структуры путем внесения изменений в штатное расписание, положение о подразделениях и должностные инструкции;

7)принятие соответствующих оперативных мер и корректировка плана реализации стратегии в случае необходимости.

Стратегическое управление и планирование осуществляются на основании приказа председателя Правления о разработке стратегии компании. В приказе председатель Правления дает предварительную оценку результатам, достигнутым в течение истекающего планового периода, и указывает:

• новый плановый период;

• состав группы стратегического планирования;

• дату начала работы группы;

• режим работы группы;

• сроки представления проектов миссии, предварительного и окончательного вариантов стратегий, плана реализации стратегии;

• порядок отчета координатора стратегического планирования о работе группы;

• порядок поощрения (вознаграждения) участников группы.

В ходе стратегического планирования как постоянного элемента стратегического управления осуществляется непрерывный контроль исполнения плана реализации стратегии по срокам и по существу.

Функции регламента

Миссия организации — это система взглядов на положение и роль компании на рынке и перспективы ее развития. Миссия должна иметь форму открытого обращения к акционерам, клиентам и персоналу банка. В миссии обычно определяется позиция компании по следующим проблемам:

1) клиенты компании;

2) предоставляемые продукты и услуги;

3) сфера деятельности и рынки;

4) совершенствование технологии;

5) выживание и рост;

6) философия компании;

7) концепция управления;

8) общественное мнение о компании;

9) забота о работниках компании.

Проект миссии банка подписывается координатором по стратегическому управлению и направляется для утверждения председателю Правления. Если председатель Правления не отклонил проект в течение одного месяца, миссия считается утвержденной.

Сбор и обработка информации. Полная и достоверная информация о рынках, на которых действует компания (внешние факторы), и о самой компании (внутренние факторы) является основой эффективного управления и планирования. Для проведения стратегического анализа требуется предварительно осуществить сбор и обработку информации. Критерии отбора такой информации должны быть подчинены миссии организации. Процедура сбора и обработки важной для стратегического анализа информации и исходящие отчетные формы устанавливаются специальным регламентом.

Анализ внутренних и внешних факторов с точки зрения сильных и слабых сторон, угроз и возможностей (СВОТ-анализ) - это первоначальный этап разработки стратегии. СВОТ-анализ заключается в определении на планируемый период целей компании средств их достижения. Цели в совокупности со средствами их достижения называются стратегиями. Вид стратегии определяется типом комбинации внешних и внутренних факторов. В зависимости типа комбинации факторов стратегия может иметь следующие цели:

а) устранение внешней угрозы за счет использования сильных сторон —
СТ-стратегия;

б) реализация рыночных возможностей за счет использования сильных
сторон банка - СО-стратегия;

в) преодоление слабых сторон банка для отражения внешних угроз -
ВТ-стратегия;

г) преодоление слабых сторон банка для реализации рыночных возможностей — ВО-стратегия.

Исходными документами этапа СВОТ-анализа являются отчетные формы, полученные в ходе сбора и обработки важной для стратегического анализа информации. Исходящим документом этапа СВОТ-анализа является предварительный перечень стратегий с указанием целей стратегий и соответствующих комбинаций факторов. Предварительный перечень стратегий подписывается координатором стратегического управления и направляется для ознакомления председателю Правления.

Разработка вариантов стратегий — это этап стратегического управления, следующий за этапом СВОТ-анализа. Его цель — ранжирование включенных в предварительный перечень стратегий с точки зрения важности и возможности практической реализации. На этом этапе исключаются или объединяются конкурирующие (несовместные) стратегии, окончательно формулируются цели, предварительно определяются задачи стратегий. На этапе разработки стратегий исходным документом служит предварительный перечень стратегий, а исходящим — их окончательный перечень, который содержит названия стратегий, их цели, задачи, а также фамилии должностных лиц, ответственных за дальнейшую детализацию стратегий. Проект вариантов стратегий подписывается координатором стратегического управления и направляется для утверждения председателю Правления. Если председатель Правления не отклонил проект в течение одной недели, представленный перечень стратегий считается утвержденным.

Завершающий этап стратегического управления — этап реализации стратегии — детализация стратегий до конкретных мероприятии и действий и их увязка по срокам. В ходе этого этапа:

а) уточняются задачи стратегий;

б) стратегии детализируются до конкретных мероприятий и отдельных
действий;

в) планы стратегических мероприятий увязываются по срокам и исполнителям.

Для каждой стратегии указываются название, цели, задачи, последовательность мероприятий, необходимых для реализации данной стратегии.

Для каждого мероприятия указываются ответственное должностное лицо, список действий по реализации мероприятия, срок завершения, совпадающий со сроком завершения последнего действия.

Для каждого действия указываются ответственное должностное лицо и срок исполнения.

Общие требования к планам реализации стратегических мероприятий по форме и содержанию устанавливает группа стратегического планирования. Исходным документом на этапе детализации является перечень стратегий. Исходящий документ — план реализации стратегии компании в разрезе стратегий. Проект плана реализации стратегии подписывается координатором стратегического управления и направляется для утверждения председателю Правления. Если председатель Правления не отклонил проект в течение одного месяца, он считается утвержденным.

Корректировка организационной структуры является неотъемлемой частью и первым шагом по практической реализации стратегии. Корректировка организационной структуры заключается во внесении изменений и дополнений в штатное расписание, положение о Подразделениях, должностные инструкции и другие нормативные документы. Проекты изменений и дополнений указанных нормативных документов разрабатывает административное управление. В проектах вместе с изменениями и дополнениями указываются соответствующие стратегии. Начальник административного управления вносит проекты на утверждение председателю Правления. Отклонение представленных изменений и дополнений означает исключение соответствующих стратегий. Если представленный проект не будет утвержден в течение одного месяца, он считается отклоненным.

Контроль исполнения плана реализации стратегии — обязательный элемент стратегического управления и необходимое условие существования системы стратегического планирования. Контроль исполнения плана реализации стратегии осуществляется председателем Правления, группой стратегического планирования, координатором стратегического управления, административным управлением, сотрудниками, ответственными за исполнение мероприятий. Контроль исполнения плана реализации стратегии осуществляется по срокам и результатам. Контроль по срокам означает ежедневное сопоставление с контрольными сроками отчетов ответственных должностных лиц об исполнении мероприятий и действий стратегического плана.

Контроль исполнения плана реализации стратегии по результатам — анализ выполненных мероприятий с точки зрения достижения общих целей стратегии. Результаты анализа оформляются заключением (в форме служебной записки) по следующим вопросам:

• получены ли предусмотренные стратегией результаты?

• возникли ли какие-либо препятствия, способные замедлить реализацию последующих мероприятий?

• какие именно дальнейшие мероприятия не могут быть выполнены в установленные сроки из-за указанных препятствий?

Такое заключение может быть дополнено предложениями по существу вопроса.

Оперативность корректировки плана реализации стратегии является необходимым условием эффективности системы стратегического управления и планирования. Это и означает собственно стратегическое управление, которое включает следующие функции: 1) анализ причин отклонений от стратегического плана; 2) принятие оперативных мер с целью исполнения после­дующих мероприятий и действий в установленные сроки; 3) корректировку стратегического плана в соответствии с изменившимися обстоятельствами, если исполнение последующих мероприятий и действий признается невоз­можным или нецелесообразным.

Анализ причин отклонений от плана реализации стратегии проводят ответственные за контроль должностные лица в пределах своей компетенции. Результаты анализа оформляются служебной запиской. Служебная записка должна содержать заключение о причинах отклонения от плана, например:

• недобросовестные или некомпетентные действия;

• недостаточные полномочия отдельных должностных лиц;

• недостаток ресурсов (финансовых, трудовых, административных, технических, временных) у структурных подразделений;

• вновь начавшие действовать внешние факторы;

• новые внешние факторы;

• обстоятельства непреодолимой силы и пр.

Служебная записка также должна содержать предложения по устранению причин отклонений от плана, например:

• применить дисциплинарные меры;

• внести изменения в учебные планы;

• произвести кадровые перемещения;

• предоставить на временной основе необходимые ресурсы;

• дать распоряжение произвести корректировку организационной структуры;

• произвести корректировку плана реализации стратегии.
Корректировка плана реализации стратегии может включать следующие

разделы:

• изменение сроков отдельных действий или мероприятий;

• добавление новых действий или мероприятий или, напротив, исключение признанных нецелесообразными действий или мероприятий;

• изменение задач и целей стратегии;

• разработка новой стратегии или признание утвержденной стратегии нецелесообразной;

• признание всего плана реализации стратегии утратившим силу.

Отклонение председателем Правления проектов миссии организации, перечня стратегий или плана реализации стратегии означает объявление нового цикла стратегического управления. Процесс стратегического управления возобновляется на основании ранее отданного приказа о разработке стратегии. При этом, если не указано иной даты, датой начала работы группы стратегического планирования становится дата издания резолюции, а сроки этапов стратегического планирования соответственно сдвигаются. Утверждение корректировок плана реализации стратегии происходит в том же порядке, что и утверждение плана.

4. Функции структурных подразделений и обязанности должностных лиц

Председатель Правления:

1)инициирует и организует процесс стратегического управления и планирования, подписывая приказ о разработке стратегии;

2)утверждает или отклоняет миссию организации;

3)утверждает регламент сбора и обработки важной для стратегического анализа информации;

4)дает указания о корректировке предварительного перечня стратегий;

5)утверждает или отклоняет список стратегий;

6)утверждает или отклоняет план реализации стратегии;

7)утверждает вызванные стратегическим планом изменения и дополнения штатного расписания, положений о структурных подразделениях, должностных инструкций и других нормативных документов;

8)контролирует по срокам и результатам исполнение плана реализации стратегии и с этой целью регулярно заслушивает доклады начальника административного управления и координатора стратегического управления;

9)в пределах должностных полномочий, установленных законодательством и уставом компании, предпринимает необходимые для реализации стратегии оперативные меры;

10) утверждает, отклоняет и лично вносит корректировки в план реализации стратегии.

Группа стратегического планирования:

1)утверждает график своих заседаний;

2)регулярно проводит заседания;

3)разрабатывает проект миссии организации;

4)определяет критерии отбора статистической информации и разрабатывает проект изменений и дополнений регламента сбора и обработки важной для стратегического анализа и планирования информации;

5)проводит СВОТ-анализ и разрабатывает предварительный перечень стратегий;

6)ранжирует стратегий с точки зрения важности и возможности их практической реализации и разрабатывает окончательный перечень стратегий;

7)заслушивает ответственных за разработку стратегий и корректирует представленные ими планы стратегических мероприятий, увязывает их по срокам и исполнителям;

8)заслушивает координатора стратегического управления об исполнении плана реализации стратегии по срокам и результатам;

9)анализирует причины отклонений от стратегического плана, предлагает оперативные меры, утверждает направляемое председателю Правления заключение об исполнении плана реализации стратегии;

10) разрабатывает корректировки плана реализации стратегии.

Координатор стратегического управления:

1)вносит председателю Правления предложения относительно персонального состава группы стратегического планирования;

2)организует работу группы стратегического планирования, утверждает график ее заседаний, приглашает на заседания группы ответственных за разработку стратегий, ведет заседания, подписывает протокол заседания;

3)в порядке, установленном приказом о разработке стратегии, докладывает председателю Правления о результатах работы группы;

4)доводит до сведения участников группы стратегического планирования распоряжения и указания председателя Правления;

5)подписывает и направляет на утверждение председателю Правления текст миссии организации;

6)направляет на утверждение председателю Правления проект изменений и дополнений регламента сбора и обработки важной для стратегического планирования информации;

7)подписывает и направляет для ознакомления председателю Правления предварительный перечень стратегий;

8)подписывает и направляет на утверждение председателю Правления, окончательный перечень стратегий;

9)подписывает и направляет на утверждение председателю Правления проект плана реализации стратегий с описанием стратегических мероприятий в разрезе стратегий;

10) контролирует исполнение стратегического плана по срокам и по существу докладывает на заседаниях группы стратегического планирования;

11) вносит проект заключения об исполнении плана реализации стратегий на обсуждение группы стратегического планирования, подписывает результат обсуждения и направляет их председателю Правления;

12)подписывает и вносит на утверждение председателя Правления проект корректировки плана реализации стратегий;

13)хранит в деле «Стратегическое управление и планирование» документы, в том числе на магнитных носителях, касающиеся стратегического планирования управленческих мероприятий;

14) по запросам председателя Правления, заместителей председателя Правления (главного бухгалтера), руководителей структурных подразделений (заместителей главного бухгалтера) и ответственных за реализацию конкретных мероприятий представляет извлечения из стратегического плана или планы отдельных стратегических мероприятий по стратегиям в тематическом разрезе, разрезе сроков исполнения конкретных мероприятий или отдельных действий, в разрезе ответственных за реализацию мероприятий или исполнение действий.

Участник группы стратегического планирования:

1)присутствует на заседаниях группы стратегического планирования;

2)принимает участие в обсуждении, высказывает и аргументирует свои соображения, замечания и предложения;

3)если это необходимо, излагает особое мнение и приобщает его к протоколу заседания;

4)самостоятельно, в составе подгруппы или в качестве руководителя подгруппы проводит анализ, осуществляет контроль, разрабатывает документы по отдельным вопросам стратегического планирования.

Административное управление:

1) обеспечивает нормальную работу группы стратегического планирования в соответствии с графиком ее заседаний;

2)обеспечивает контроль исполнения должностными лицами банка обязанностей, возложенных на них настоящим регламентом и регламентом сбора и обработки важной для стратегического анализа и планирования информации;

3)разрабатывает требуемые стратегическим планом меры по корректировке организационной структуры банка;

4)контролирует исполнение плана реализации стратегии по срокам и представляет координатору стратегического управления соответствующий отчет;

5)анализирует причины отклонений от плана стратегических мероприятий и предлагает (разрабатывает) оперативные меры для исправления ситуации.

Начальник административного управления:

1)организует работу административного управления в целях исполнения стратегии банка;

2)выносит на утверждение председателю Правления проекты предусмотренных стратегическим планом изменений и дополнений штатного расписания, положений о подразделениях, должностных инструкций и других нормативных документов;

3)включает отчеты об исполнении плана реализации стратегии в доклады о состоянии исполнительской дисциплины;

4)контролирует исполнение плана реализации стратегии по существу;

5)принимает в пределах своей компетенции оперативные меры для своевременного исполнения плана реализации стратегии;

6) направляет председателю Правления заключения об исполнении плана реализации стратегии и предложения принять дополнительные оперативные меры.

Ответственный за разработку стратегии назначается из числа заместителей председателя Правления (главного бухгалтера) или руководителей структурных подразделений (заместителей главного бухгалтера).

Ответственный за разработку стратегии:

1)знакомится с результатами СВОТ-анализа;

2)в пределах сроков, установленных приказом о разработке стратегии графиком работы группы стратегического планирования, определяет своим подчиненным порядок и сроки разработки проекта стратегии;

3)докладывает на заседании рабочей группы, поясняет и аргументирует свои предложения;

4)при необходимости согласовывает разработанную стратегию с другими структурными подразделениями;

5)при необходимости излагает особое мнение и приобщает его к протоколу заседания.

Ответственный за реализацию конкретного мероприятия (далее —
ответственный за мероприятие) назначается из числа заместителей председателя Правления (главного бухгалтера), руководителей структурных подразделений (заместителей главного бухгалтера) или руководителей группы
(ведущих специалистов). Ответственный за мероприятие использует полномочия и несет ответственность в рамках должностной инструкции. На временной основе ему также могут предоставляться непосредственным начальником дополнительные полномочия. Ответственный за мероприятие ,
самостоятельно определяет подчиненным порядок реализации своего мероприятия с учетом сроков реализации стратегического плана. В отношении сотрудников компании, ответственных за исполнение отдельных действий
предусмотренных мероприятием, ответственный за мероприятие пользуется
правами непосредственного начальника. Ответственный за мероприятие
(кроме председателя Правления) не позднее контрольного срока докладывает об исполнении (или о причинах неисполнения) непосредственному начальнику и в канцелярию.

Ответственный за исполнение отдельного действия (далее — исполнитель) назначается из числа сотрудников компании. Исполнитель пользуется полномочиями и несет ответственность в пределах должностной инструкции. На временной основе ему также могут предоставляться непосредственным начальником дополнительные полномочия. Исполнитель не позднее контрольного срока докладывает об исполнении (или о причинах неисполнения) непосредственному начальнику, ответственному за мероприятие, в рамках которого предусмотрено его действие, и в канцелярию.

Структурное подразделение содействует работе группы стратегического планирования в пределах своих функциональных обязанностей.

Начальник структурного подразделения:

1)содействует работе группы стратегического планирования в пределах своих должностных обязанностей;

2)По возможности обеспечивает группу стратегического планирования ресурсами своего подразделения путем представления аналитических материалов, заключений, рекомендаций, технических средств (на временной основе);

3) обеспечивает возможность своим подчиненным беспрепятственно реализовать предусмотренные стратегией мероприятия и выполнять действия, за которые они являются ответственными.

5. Заключительные положения

Материалы по разработке и реализации стратегии хранятся в деле «Стратегическое управление и планирование». Они должны содержать следующие документы:

• копии приказа о разработке стратегии и других приказов и распоряжений, касающихся вопросов стратегического управления и планирования;

• миссию организации;

• регламент сбора и обработки важной для стратегического анализа и планирования информации;

• перечень стратегий;

• план реализации стратегии;

• статистическую информацию по форме, предусмотренной регламентом сбора и обработки важной для стратегического планирования информации;

• график заседаний группы стратегического планирования;

• протоколы заседаний группы стратегического планирования;

• копии служебных записок, докладов и отчетов координатора стратегического управления.

Материалы по разработке и реализации стратегии хранятся координатором стратегического управления, пока в этом есть необходимость. Материалы содержат информацию, составляющую служебную и коммерческую тайну. Защита этой информации достигается ограничением допуска должностных лиц к документам стратегического характера.

Устанавливается следующий режим допуска:

• члены совета директоров, председатель Правления, заместители председателя Правления (главный бухгалтер), начальник административного управления, координатор стратегического управления и участники группы
стратегического планирования имеют неограниченный допуск;

•ответственные за разработку стратегий имеют доступ к результатам СВОТ-анализа;

• ответственные за реализацию конкретных мероприятий и руководители
структурных подразделений, чьи подчиненные являются ответственными за
реализацию конкретных мероприятий, имеют допуск к планам соответствующих стратегий.