Етичні проблеми професійного конфлікту

Професійний конфлікт може бути зумовлений об’єктивними та суб’єктивними чинниками.

Об’єктивні чинники виникнення професійних конфліктів:

- місце і характер роботи;

- соціально-демографічні особливості;

- особливості організації праці;

- технічне забезпечення і стан робочих місць;

- система винагород (заробітна плата, премії, додаткові дні до відпусток, бонуси тощо).

Наприклад, об'єктивними причинами виникнення конфлікту може бути: протиріччя між застарілим устаткуванням та сучасними вимогами; необґрунтовані норми праці та ін.

Суб’єктивні причини професійних конфліктів:

- соціально-психологічний стан організації;

- рівень свідомості людей, їх моральні принципи, уміння і бажання співпрацювати;

- рівень фахової підготовки членів організації;

- життєвий досвід;

- риси характеру.

Виробничі конфлікти часто виникають внаслідок незадоволення роботою, яку виконує той чи інший член організації.

Джерелом конфліктів часто є агресивна, конфліктна людина.

Типові характеристики агресивного представника організації:

- нахабство і грубість у стосунках з керівництвом;

- запальний характер;

- переконаність у своїх перевагах над іншими;

- намагання “нацькувати ” одних людей на інших;

- знервованість та впертість;

- імпульсивність та схильність до скандалів.

Особливо небезпечними є так звані агресивні психопати – люди, в яких проявляються параноїдальні риси. За висновками А. Стора: “Агресивні психопати проявляють… анормальне ставлення як до людей з найближчого оточення, так і суспільства в цілому. Найбільш виразною рисою тієї анормальності є їх абсолютне ігнорування почуттів людини”.

Інтерес фірми не завжди збігається з інтересами працівника. Працівники розуміють свій інтерес в отриманні максимально можливої винагороди за свою працю. Керівник (власник) бачить свій інтерес в отриманні максимально можливої продуктивності від працівників. Тому для визначення прав та інтересів обох сторін необхідна трудова угода. За її допомогою усуваються деякі конфлікти.

Фактично конфлікт інтересів виникає, коли працівник порушує трудову угоду, використовує свою посаду у власних цілях, що суперечать інтересам установи. Американські спеціалісти відносять до конфлікту інтересів факти здирництва, хабарництва і навіть подарунки. Зокрема вони вважають, що ці явища завдають економічної і моральної шкоди організації, а здирництво ще й містить у собі елементи насильство над правами людини.

Конфлікт інтересів може виникнути внаслідок дружніх чи сімейних стосунків у випадках непотизму, підвищення на посаді чи надання замовлень на підставі почуттів, а не заслуг.

Ще одна причина конфлікту інтересів – робота за сумісництвом у випадку, коли працівник не виконує своїх обов’язків перед організацією.

Запобігання конфліктам інтересів:

- чіткі правила організації;

- чіткі вимоги до звітності та регулярні звіти працівників;

- адекватна заробітна плата;

- приклад вищого керівництва;

- організаційна культура.

Керівник організації повинен володіти:

- знаннями і навичками спілкування;

- уміннями формулювати чіткі накази, розпорядження;

- уміннями визначати причини конфліктів та усунути їх;

- уміннями обрати потрібний стиль розв'язання конфлікту.

Конфлікт можна розв’язати:

- на соціальному рівні за допомогою організаційних засобів (зміна структури групи, впорядкування системи стимулювання, поліпшення умов праці та ін.);

- на міжособистісному рівні – вникнути у сутність суперечностей між конфліктуючими, не надаючи переваги жодній з них;

- на особистісно-психологічному рівні – ідентифікуватися з конфліктуючими та визначити причини виникнення конфлікту.

Подолання конфлікту вимагає дотримання принципів:

- урахування суті суперечностей;

- урахування цілей сторін, що конфліктують;

- урахування емоційних станів конфліктуючих;

- урахування психологічних особливостей учасників;

- урахування динаміки конфлікту;

Методи подолання конфлікту:

- формування громадської думки стосовно конфліктів та тих, хто конфліктує;

- звернення до “третейського судді” – найавторитетнішої людини в організації;

- звернення до посередника;

- роз’яснення вимог, яких сторони повинні дотримуватись у подоланні конфлікту;

- координація та інтеграція діяльності;

- спрямування зусиль всіх учасників на досягнення загальних цілей;

- створення системи винагород;

- застосування адміністративних методів вирішення конфлікту.

Шляхи розв'язання конфлікту:

1. За кожним конфліктом знаходяться інтереси конкретних людей. Тому слід з'ясувати ці інтереси та виявити розбіжності і спільне в них. На цій основі обговорити взаємні спільні кроки щодо подолання конфлікту.

2. Прагнути такої згоди, яка б могла максимально задовольнити інтереси кожної зі сторін. Вести переговори без образ та ультимативних вимог.

3. Користуватись максимально справедливими критеріями. Демонструвати відсутність бажання ущемити інтереси опонента. Проте переконати його в тому, що існує межа поступок.

У сучасних умовах розвитку організаційної культури прийнято вдаватись до послуг фахівців у їх розв'язанні. Серед них є такі послуги:

1. Узгоджувач – людина, яка допомагає опонентам зрозуміти свої помилки, використовуючи відповідну мову й поведінку. Обидві сторони на деякий час стають співбесідниками узгоджувача, начебто допомагаючи йому пояснити суть проблеми. Перед початком розмови узгоджувач має провести декілька зустрічей з обома опонентами; спонукати до зборів співробітників; провести їх, спираючись на загальнолюдські цінності, моральні принципи.

2. Координатор – людина, яка з’ясовує причини конфлікту, нейтралізує супротивників, просить заперечити чи підтвердити найгостріші думки, висловлені у ході конфлікту. Просить пристати на його точку зору. Якщо координатор не зміг переконати конфліктуючих, його взаємодія з ними переноситься на декілька днів. Важливими для координатора є: тактовність, уміння триматися нібито збоку, на певній дистанції від конфліктуючих. Це призводить до виникнення довіри до нього, надання йому певних повноважень і компетенція.

3. Терапевт – людина, яка знімає психологічну напругу, поступово знижує рівень упертості, гніву і гордині конфліктуючих. Ним може бути один із менеджерів установи, керівників підрозділів тощо.

4. Арбітр. Найкраще на цю роль підходить людина з іншої фірми, яку учасники конфлікту знають і шанують. Арбітр не розв'язує конфлікт. Він знімає напруження, коригує думки та спрямовує на об’єднання. Для цього необхідно вивчити інформацію про конфлікт, спостерігає за реакціями конфліктуючих, допомогти знайти спільне рішення.

5. “Треті особи” – це близькі конфліктуючим люди (родичі, друзі, сусіди). Вони беруть на себе частину відповідальності за те, що сталось і що станеться.

Література:

1. Бандурка А.М. и др. Конфликтология. – Х., 1997.

2. Бекешкіна І.Є. Конфліктологічний підхід до сучасної ситуації в Україні. – К., 1994.

3. Гришина Н.В. Опыт построения социально-психологической типологии производственных конфликтов // Психология – производству и воспитанию. Л., 1977.

4. Данчева О.В., Швалб Ю.М. Практична психологія в економіці та бізнесі. – К., 1999.

5. Дмитриев А. и др. Введение в общую теорию конфликтов. – М., 1997.

6. Буткевич Т.В. Конфліктологія з основами психології управління. – К.: Центр навчальної літератури, 2005.

7. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М., 1990.

8. Ішмуратов А.Т. Конфлікт і згода. – К., 1996.

9. Конфликты в коллективах и пути их преодоления / Сост. Т.И. Сытько. – Л., 1991.

10. Курбатов О. и др. Как успешно вести переговоры. – Ростов н/Дону, 1997.

11. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. – М., 1996.

12. Небоженко В.С. Соціальна напруженість і конфлікти в українському суспільстві. – К., 1994.

13. Палеха Ю.І. Ключі до успіху, або Організаційна та управлінська культури: Навч. посібник. – 2-ге вид., доп. – К., 2002.

14. Тимошенко И.И., Соснин А.С. Менеджер организации. – К., 2000.

15. Чмут Т.К., Чайка Г.Л. Етика ділового спілкування: Навч. посібник. – 3-тє вид., стер. – К., 2003.

16. Щекин Г.В. Практическая психология менеджмента: Как делать карьеру. Как строить организацию. – К., 1994.

 

Тема 5. Управлінська етика

1. Моральні засади управлінської діяльності.

2. Професіоналізм управлінської діяльності.

3. Взаємовідносини керівника з підлеглими.