Место менеджера в организационной структуре. 


Мы поможем в написании ваших работ!



ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Место менеджера в организационной структуре.



Претворение в жизнь разработанной и принятой к исполнению стратегии является задачей всех подразделений предприятия, действующих как единое целое, но чтобы эта программа была успешной, руководству предприятия предстоит тщательно продумать организационный аспект — как правильно и наиболее эффективно скоординировать работу всех элементов такого сложного механизма, как бизнес.

К понятию «организация» можно подходить с двух точек зрения — структурной и поведенческой.

При структурном подходе рассматриваются организация как таковая, способы распределения производственных обязанностей и то, каким образом передаются полномочия и ответственность в рамках организации.

При поведенческом подходе в центре исследования находится человек. Независимо оттого, насколько тщательно продумана структура организации, ее деятельность будет определяться в первую очередь работниками этой организации, их способностями и мотивацией к труду.

Генеральный менеджмент. Под генеральным менеджментом понимаются все менеджеры независимо оттого, являются они директорами или нет, которые отвечают за постановку задач и формирование политики, за вопросы, связанные с планированием и организацией, контролем и управлением компанией. Часто употребляются термины «высшее руководство» или «высшая администрация», под которыми могут подразумеваться президент, директор, директор-распорядитель или главный управляющий, а также другие высшие должностные лица, которые входят в Совет директоров. Характер функций генерального менеджмента меняется с изменением размера компании, степени сложности решаемых ею задач; внешняя среда также оказывает соответствующее влияние. Выполняемая им роль в целом одинакова для большинства компаний и фирм.

Организационные функции генерального менеджмента предприятия:

• непосредственно организационная функция, т.е. формирование наиболее приемлемой организационной структуры в соответствии со стратегией деятельности компании, причем каждый служащий компании должен наилучшим образом отвечать предъявляемым к нему требованиям;

• управление, т.е. управление деятельностью компании, реализация планов, преобразование последних в производственные обязанности для среднего и низшего звеньев служащих и других работников компании, стимулирование качественного выполнения работы. Следует отметить, что одной из проблем управления является умение выбрать правильный стиль руководства;

• контроль, т.е. обеспечение надлежащего выполнения работы всеми элементами организационной структуры. Системы контроля служат для измерения качества и количества проделанной работы. Главным элементом функции контроля является наличие обратной связи между получаемой информацией о результатах работы и соответствующими планами, стандартами, нормами, с тем чтобы отклонения были проанализированы и устранены;

• координация, т.е. объединение в единое целое всех усилий каждого элемента организации. Техническими приемами координации являются соблюдение бюджета, регулярное проведение совещаний, заседаний, комиссий. Надлежащее осуществление координации предполагает наличие развитой системы связи. Менеджмент на уровне отдела. К его составляющим относятся: постановка задач и целей на уровне отдела в соответствии с общими задачами и целями корпорации; организация работы отдела; управление производственной деятельностью по выполнению плана, стимулирование качественной работы сотрудников отдела, координация производственного процесса в рамках отдела, обеспечение надлежащей связи.

Процесс менеджмента. Очевидно, что единственная существенная разница между генеральным менеджментом и менеджментом на уровне отдела заключается в масштабах, пределах полномочий и ответственности, степени детализации. Процесс менеджмента включает в себя осуществление всех упомянутых функций и может выполняться любым членом данной организации в пределах своей компетенции — инспектором, бригадиром, т.е. теми, кого обычно не называют менеджерами. Однако им все же приходится управлять на своем, пусть и невысоком, уровне.

Менеджмент осуществляет свои функции в целях выполнения поставленных задач посредством людей, используя разнообразные технические приемы в рамках той или иной организации.

Организационная структура — это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

Существуют три главных этапа в построении любой организации:

• определение характера выполняемой работы;

• распределение работ между отдельными позициями управления;

• классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления.

Определение характера выполняемой работы. Для выполнения этой задачи данную стадию создания организации полезно также разделить на подпункты, предусматривающие определенные этапы и виды работ, например постановка задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранение бесполезной работы и дублирования, разработка самого процесса, проверка.

Професор П. Друкер выделяет три этапа и направления анализа, который необходимо провести на данном этапе построения организации:

• анализ деятельности, определение той работы, которая должна осуществляться, и способов координации взаимодействия;

• анализ решений, т.е. какого вида решения будут приниматься и какое участие в этом будет принимать тот или иной менеджер;

• анализ отношений, т.е. определение вклада в общее дело, который должен внести менеджер; лиц, с которыми менеджер должен взаимодействовать; влияния, оказываемого на менеджера другими лицами, принимающими решения.

Распределение работ между отдельными позициями управления. Этот этап включает в себя установление норм, стандартов; технические приемы в рамках научных методов управления; установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в данной организации.

Классификация позиций менеджмента, построение логических групп управления. В данном вопросе важно, чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям. Этот способ известен как «принцип ориентации».

Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию отделов, т.е. коллективов людей, выполняющих аналогичную работу, как правило, под единым руководством начальника отдела.

Создание отделов путем группирования аналогичных производственных функций и служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства компанией в период расширения ее хозяйственной деятельности.

Методы распределения обязанностей по отделам классифицируются в зависимости от разных принципов.

Во-первых, по принципу деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда уровень профессионализма работников одинаков, а для достижения какой-либо цели необходимо определенное число людей.

Во-вторых, по функциональному принципу. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам и т.д. Их число зависит от потребностей самой организации.

В-третьих, по территориальному принципу. Этот способ наиболее распространен в случаях, когда предприятие осуществляет свою деятельность на территории разных районов. Все виды операций компании на данной территории могут быть поручены региональному управляющему по сбыту.

В-четвертых, на основе выпускаемой продукции. Этот способ получает все большее распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.

В-пятых, на основе интересов потребителя. В тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса.

При формировании структур управления во внимание принимаются следующие факторы:

• стратификация, т.е. сколько может потребоваться уровней управления;

• формализация, т.е. насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более формальной и системной должна быть внутренняя структура;

• централизация, т.е. все ли вопросы должно решать высшее руководство;

• сложность организационной структуры, т.е. насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения.

Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия работников, а также их взаимоотношения. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими.

Это достигается с помощью схемы организации, дополненной соответствующими справочниками, и распределения обязанностей.

Организационные схемы, таблицы. При построении таких схем необходимо учитывать следующее: схема дает лишь общие контуры структуры организации; она должна быть доступна для понимания, содержать минимальное количество деталей; не существует стандартных построений организационной структуры, каждая фирма имеет свои особенности. Схема должна отражать реальную структуру фирмы и не являться своего рода теоретическим стандартом. Если схему структуры трудно составить, это может означать, что организация дефектна, т.е. с течением времени ее структура стала неэффективной, громоздкой, а линии взаимоотношений стали искаженными.

Позитивная сторона использования схематичных построений. На подготовительном этапе построения схемы организации последняя должна быть подвергнута тщательному анализу. Такое исследование само по себе принесет большую пользу, поскольку обнаруживает «слабые места», накладки полномочий, недостаточно управляемые звенья производственного процесса и т.п.

Схема позволяет выделить линии взаимозависимости и отношений внутри организации.

Как источник получения информации схема может быть использована в рамках ознакомления с деятельностью и структурой управления предприятием, а также в качестве дополнительного наглядного материала при изучении должностных инструкций. Ею можно воспользоваться в качестве основы для возможной реорганизации или модификации структуры организации.

Наконец, схема используется в качестве справочного материала, позволяет служащим предприятия быстро ознакомиться с происшедшими в рамках организации изменениями.

Недостатки использования схематичных построений. Это, во-первых, статичность: схема строения организации быстро устаревает, она отражает организацию в определенный момент времени, поэтому она статична. Но так как бизнес динамичен, то в рамках этой структуры возникает много изменений, что, естественно, требует внесения определенных замен и дополнений.

Во-вторых, схема не отражает неформальные отношения, что снижает ее практическую значимость.

Схемы могут привести к бюрократизму. Они негибки и отражают устойчивые каналы взаимоотношений, но не указывают наиболее рациональные, короткие связи, которые весьма часто возникают в процессе деятельности организации.

Наконец, нередко возникают трудности в представлении об уровнях значимости. Неправильное впечатление может возникнуть, если на одной горизонтальной линии схемы показано несколько менеджеров, что якобы подразумевает их одинаковый статус. Поэтому иногда довольно сложно с требуемой точностью обозначить реальные отношения, разную значимость должностей и положений.

Руководство (справочник) по организационному построению предприятия. Такие виды документов часто называются отдельными справочниками или инструкциями. Они содержат перечень должностей с их подробным описанием.

Распределение обязанностей означает определение масштаба полномочий и меры ответственности по каждой должности, обозначенной на схеме. Здесь же содержится описание выполняемых функций. В документе «Распределение обязанностей» должны содержаться следующие положения: название должности; отдел, в котором имеется эта должность; уровень положения; описание выполняемых функций; обязанности и права; взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными; число подчиненных, их особенности; должность непосредственного руководителя; особые полномочия; ограничения в полномочиях.

Существование столь большого разнообразия типов построения организации, безусловно, ведет к установлению разных видов взаимоотношений между членами организации, занимающими различные посты и должности. Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления:

• линейные отношения;

• функциональные отношения;

• отношения управленческого аппарата;

• литеральные отношения.

Линейные отношения — это отношения между руководителем и его подчиненными.

Функциональные отношения — это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации. Обычно такая производственная миссия имеет рекомендательный характер. Например, начальник отдела кадров поддерживает функциональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу, обучения и социального обеспечения работников. Причем и сам функциональный руководитель находится в рамках своей линейной организации, например начальник отдела кадров по отношению к сотрудникам своего отдела.

Отношения управленческого аппарата. Данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций, советов. Например, помощник начальника управления вступает в отношения с линейными руководителями как бы по поручению начальника управления, выражая волю и желания последнего. В этом случае помощник осуществляет полномочия, которыми обладает начальник управления. Помощник не принимает решения, но его обязанность состоит в предоставлении рекомендаций своему непосредственному руководителю по тем или иным производственным, коммерческим и другим вопросам, связанным с предпринимательством.

Преимущество: это хороший метод обучения и подготовки будущих руководителей, экономия рабочего времени для высшего звена руководителей, освобождение от ежедневной чисто административной работы.

Недостатки: помощники руководителей часто превышают свои полномочия, неофициально приобретая дополнительные власть и влияние; руководители, ответственные за решение кадровых вопросов, могут пытаться оказывать влияние на линейных руководителей.

Литеральные отношения могут быть двух категорий: коллегиональные — отношения между служащими одного отдела, подчиненное одному начальнику; параллельные — отношения, которые вызваны необходимостью обмена информацией, идеями и мнениями между служащими, занимающими одинаковое положение в организации, но работающими в разных отделах.

Организация коллектива — мощный рычаг управления, потому что он является активной, результативной и ответственной группой людей с большим потенциалом. Удачливому руководителю надо вкладывать много сил и умений, чтобы создать в коллективе такой климат, который способствовал бы достижению результатов, позволял бы решать проблемы и осуществлять перемены.

Подобно тому как персональная психика управляет деятельностью и поведением личности, групповые психические явления отображаются в действиях коллектива и отдельных личностей. Этим объясняется практическое значение изучения психологии коллектива.

Группу людей, объединенную общими целями, а также совместной социально полезной деятельностью и являющихся частью общества можно назвать коллективом.

Коллектив оказывает наличность всевозможные влияния. В нем происходит видоизменение социальных факторов в личностные — социализация личности.

Известно, что развитие личности происходит в труде и общении с другими людьми. Характер и формы труда и общения определяются преимущественно социально-экономическими, производственными отношениями, уровнем научно-технического прогресса, культуры, моралью — т.е. всей совокупностью материальных и духовных факторов, являющихся по отношению к личности ее макросредой. Однако на труд и общение людей существенно влияет и микросреда как совокупность условий непосредственно окружения человека.

Для психологии управления наибольший интерес представляет руководитель как деятель, который вносит личный вклад в создание материальных и духовных ценностей. Лишь на одну треть эффективность экономики обусловливается вложениями в оборудование. Все остальное зависит от интеллектуального капитала, в частности, от квалификации руководителей, уровня их компетентности, умения предвидеть и оценивать рыночную конъюнктуру, вовремя принимать необходимые решения и обеспечивать их практическую реализацию, умело руководить кадрами.

В настоящее время роль и значение руководителя значительно возросли. Ускоренное развитие рыночных отношений, наличие многообразных форм собственности требуют особо тонкого, умелого управления. В условиях ожесточенной конкуренции, когда ошибка в решении может привести к банкротству фирмы, личность, способная возглавить управление, рассматривается как гарантия успеха фирмы. Исследования характерных индивидуально-психологических черт личности руководителя предполагает определение средств и методов подбора профессионально грамотных, сильных руководящих кадров на всех уровнях управления.

Социально-психологические процессы и явления в трудовом коллективе обусловливаются производственно-экономическими процессами, но, в свою очередь, могут оказывать большое влияние на резервы производственного роста. Психологический климат коллектива относится к числу таких социально-психологических явлений. В коллективе преобладает относительно устойчивый настрой ее членов, который проявляется но всех многообразных формах их деятельности, групповом настрое, групповых мнениях и суждениях, осуществляется постоянное межличностное общение, контакт, взаимодействие. В интересах общества и личности, продуктивной деятельности человека и всего коллектива руководителям необходимо уделять большое внимание его формированию.

Если психологический климат связан с моральным состоянием группы, где задействованы важные понятия – добро, долг, совесть, честь, справедливость, то говорят о морально-психологическом климате.

Огромные возможности коллектива, которые формируют личность, его воспитательная сила зависят от психологического климата. Успешное формирование моральной атмосферы в любом звене общественной жизни предполагает знание структуры особенностей проявления коллектива.

Формой целостности психологии коллектива является его структура, понимаемая как единая и определенная упорядоченная взаимосвязь отдельных подструктур или компонентов таких, как контактное общение и социально-психологическое явление.

В коллективной деятельности людям приходится вступать в деловой и психологический контакт, взаимодействовать, общаться. Неотъемлемой частью жизнедеятельности любого первичного коллектива и его духовных потребностей является общение. На основе этой потребности возникает общественная, познавательная и иная активность личности, поддерживается и регулируется взаимодействие личностей с ближайшим окружением социальной среды.

При контактном общении людей в их действиях возникает прямой обмен мыслями, взглядами, идеями, проявляются различные формы взаимных отношений людей друг к другу, симпатии, антипатии и другие так называемые межличностные отношения.

Большое влияние на поведение сотрудников оказывают межличностные психологические отношения. Система таких отношений складывается порой стихийно, она менее зрима, организационно не оформлена, в силу своей внутренней психологической обусловленности (симпатия, антипатия, безразличие, дружба и неприязнь и другие психологические зависимости между людьми в коллективе). В жизни ей, к сожалению, не всегда уделяют должное внимание.

Различные социально-психологические явления и процессы (взаимные требования и внушения, постоянные общие взаимные оценки, сопереживания и сочувствия, психологическое соперничество и соревнование, подражание и самоутверждение, престиж и т.д.) возникают и развиваются в процессе общения и взаимоотношений. Все они являются стимулами деятельности и поведения, механизмами саморазвития и формирования личности.

Непременно следует отметить роль самоутверждения личности, которая стремится занять и удерживать в системе психологических отношений в коллективе определенную позицию. Эта позиция должна обеспечить данной личности уважение, признание или доверие, благосклонность или поддержку, помощь или защиту и тем самым способствовала бы удовлетворению потребности общения с другими людьми, проявлению индивидуальности личности, раскрытию ее наиболее сильных сторон.

Самоутверждение личности является активным процессом осознания человеком себя среди других людей. Личность оценивает свои достоинства в ряду преимуществ других, сравнивает и сопоставляет себя с другими людьми для того, чтобы не растерять свою индивидуальность, раскрыть возможности, проявить себя, играть в коллективе значимую роль.

Самоутверждение личности — это эффективный механизм развития личности, что, в первую очередь, касается руководителя.

На основании потребности личности в общении с другими, в самопознании возникает самоутверждение. Это один из психологических рычагов совершенствования, развития личности.

Однако не всегда вопросам создания благоприятного морально-психологического климата уделяют достаточно внимания. Нередко в больших подразделениях и даже целых учреждениях и предприятиях преобладает атмосфера повышенной нервозности, в результате чего происходят неоправданные столкновения между работниками, снижается качество работы. Возникают стрессовые ситуации, которые начисто ликвидируют взаимопонимание, кладут конец всякому взаимному уважению руководителя и подчиненного. Стресс является в основой самых тяжелых заболеваний — стенокардии, атеросклероза, инфаркта, инсульта и т.д. Морально-психологический климат, является составной частью психологического климата, вместе с другими компонентами последнего обусловливает психологическое состояние каждой личности и коллектива в целом, их дееспособности.

Среди факторов, вызывающих психологическую напряженность, далеко не последнее место занимают эмоциональное напряжение, борьба мотивов и интересов, конфликтные условия взаимодействия членов коллектива, их настроение. Между тем центральная проблема управления состоит в создании правильного воззрения людей, положительного настроения с учетом их потребностей, наличием заинтересованности, формированием чувства причастности к общему делу.

Что же обусловливает развитие морально-психологического климата коллектива? В литературе психологиивыделяют пять таких факторов:

• межличностные отношения, в том числе с руководителем:

• стиль руководства;

• воздействие физической среды (санитарно-гигиенические условия, средства технической эстетики);

• организация труда;

• система стимулирования.

Не претендуя на всеобъемлющий охват возможных детерминантов психологического климата коллектива, подчеркнем лишь некоторые из них, представляющиеся наиболее значимыми: во-первых, экономических (например, заработная плата), во-вторых, социальные (т.е. связанные с комплексом составляющих социальной инфраструктуры, включая обеспеченность людей жильем и его расположение, наличием транспортных средств доставки людей на работу, насыщенность детскими учреждениями, предприятиями торговли и культурно-бытового обслуживания и т.д.), в-третьих, производственно гигиенические (в том числе окраска рабочих помещений, степень их зашумленности, загрязненности воздуха и т.д.), в-четвертых, социально-психологические (связанные с фактором группы, коллектива и порождаемые социумом, феноменами), в-пятых, личностные, связанные с особенностями поведения отдельных членов коллектива. Из всего многообразия феноменов, наблюдаемых в коллективе, руководство, пожалуй, в наибольшей степени сказывается на отношениях и эмоциональном самочувствии (удовлетворенности) людей.

Ведь при желании и соответствующих усилиях руководитель может создать в коллективе прекрасный психологический климат, и вместе с тем ему ничего не стоит (также при соответствующих условиях) сделать жизнь сотрудников невыносимой.

Благоприятный морально-психологический климат — одно из важнейших условий эффективности производственной деятельности.

Морально-психологический климат — это интегральный параметр жизнедеятельности коллектива, включающий в себя поведенческие, познавательные и эмоциональные компоненты. Климат коллектива составляет качественную сторону межличностных отношений, проявляющуюся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности. Психологами установлено, что между морально-психологическим климатом коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов существует положительная связь.

Как уже подчеркивалось, климат в коллективе определяется многими факторами, важнейшими из которых являются два:

• рабочая ситуация в коллективах, включая комплекс организационных, технических и санитарно-гигиенических элементов и др.;

• морально-психологический фактор, т.е. комплекс групповых явлений и процессов, происходящих в отделах, коллективе в целом.

Однако вернемся к правилам построения успешной организации.

А. Файоль сформулировал несколько принципов создания хорошей организации:

• единство управления. Независимо от структуры организации, степени децентрализации и делегирования полномочий нести полную и абсолютную ответственность за деятельность всего предприятия должен один человек;

• скалярный метод передачи полномочий. Полная и абсолютная ответственность означает право не только управлять, но и передавать, делегировать часть полномочий другим лицам по линии руководства;

• единство подчинения. У любого служащего может быть только один руководитель;

• принцип соответствия. Делегированные полномочия должны соответствовать уровню ответственности. Если налицо возлагаются определенные обязанности, то его необходимо наделить и соответствующими полномочиями, необходимыми для выполнения этих обязанностей;

• масштабы управления. Число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано. Это зависит от ряда обстоятельств, характера выполняемой работы;

• коммуникации, система связи. Организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов;

• принцип избирательности. Руководство должно получать лишь ту информацию, которая выходит за рамки плана и является исключительной, т.е. либо благоприятной, либо неблагоприятной для ведения бизнеса. Таким образом, можно будет отсечь лишнюю, непригодную к использованию информацию;

• дифференциация работы. Различные виды работы имеют разные характеристики, что необходимо предусмотреть при создании организации. Например, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных условий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции;

• разбивка сложного элемента на простые составляющие, специализация и стандартизация. Эти методы должны найти применение в организации, так как позволяют снизить затраты;

• контроль за осуществлением операций. Эта функция должна быть поручена четко обозначенному для этой цели аппарату. Определенная часть администрации должна следить за ежедневным ходом выполнения операций. Творческий подход к делу должен поощряться;

• планирование должно всегда предшествовать выполнению работы;

• гибкость. Структура организации должна позволять вносить в нее коррективы в связи с изменением методов, задач, целей, масштаба коммерческой деятельности, появлением новых технологий и ресурсов. Конечно, внесение значительных изменений требует всестороннего исследования;

• доступность всех уровней организации. Любой сотрудник организации должен иметь право и возможность подать жалобу, высказать замечания или предъявить рекламации соответствующему руководителю.

Необходимость установления соответствующих масштабов управления является весьма важным принципом в приведенном перечне. И. Файоль, и известный английский консультант по вопросам менеджмента Урвик высказываются в пользу строгого ограничения верхнего предела числа подчиненных одному руководителю. Урвик считает идеальным вариантом наличие у руководителя любого масштаба четырех подчиненных. Однако имеется много факторов, например сложность, характер осуществляемых операций, которые вызывают необходимость иметь больше человек в своем подчинении.

Не существует указаний относительно числа лиц, которыми менеджер сможет наиболее эффективно руководить. Но в каждом конкретном случае их число ограничено. Этот лимит и определяет границы данной организации, правильное сочетание делегирования полномочий, децентрализации. Считается, что идеальное число подчиненных — от 3 до 30 в зависимости от обстоятельств. Согласно последним теориям число работников, находящихся в подчинении руководителя, определяется после исследования всех факторов производства.

Определение масштабов управления. При определении масштабов управления следует учитывать несколько существенных факторов. Помимо степени сложности выполняемой работы, необходимо учитывать субъективные возможности менеджера, его способности сотрудничать с коллективом. Менеджер может уменьшить время, не-обходимое для управления и контроля, путем делегирования полномочий на выполнение четко поставленной задачи; составления ясного и краткого плана, разработки соответствующих приемов и подходов; использования контрольно-проверочных нормативов, чтобы иметь возможность убедиться в соблюдении подчиненными соответствующего плана, графика.

Важность установления масштабов управления. Огромное значение имеет правильное установление пределов распространения полномочий.

В случае необоснованно увеличенных масштабов управления теряется личный контакт между менеджером и подчиненными, менеджер может потерять управление группой, возможно появление подгрупп, возникают трудности в проверке результатов деятельности группы, снижается качество профессионального обучения работников, ослабляется контроль за выполнением порученных им заданий, что отрицательно сказывается на их моральном состоянии и результатах труда.

В случае же необоснованно сокращенных масштабов управления возникает слишком много уровней управления, возрастают административные затраты (прежде всего в форме выплат жалованья управленческому аппарату), больше времени отводится на принятие решений в связи с необходимостью прохождения всех звеньев управления, возрастает степень контроля, что может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии.

От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

Делегирование полномочий. Главная цель делегирования полномочий — сделать возможной децентрализацию управления организацией, которая необходима, когда масштабы управления слишком

велики. Нижестоящим руководителям передаются лишь полномочия на выполнение специальных заданий. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

Передача полномочий может осуществляться в устной или письменной форме. Методы передачи полномочий могут быть общими или специальными, но не должны быть ни слишком узкими, ни слишком широкими.

Принципы передачи полномочий:

• передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом. Подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;

• передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;

• каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;

• передаются лишь полномочия. Старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия своего подчиненного. Искусство передачи полномочий зависит в основном от причин субъективного характера и включает в себя следующее: восприимчивость к новым идеям; готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления; готовность доверять низшему звену управления; стремление осуществлять лишь общий, а не, например, почасовой контроль.

Факторы, влияющие на уровень децентрализации:

• величина затрат;

• степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации;

• размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня и их сложно скоординировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;

• философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, когда все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, когда руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий;

• наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;

• использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;

• характер деятельности организации. Если коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации;

• влияние внешней среды. Например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-то ограничения на использование рабочей силы могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы.

Как известно, недостаточно построить надлежащую структуру организации, необходимо скоординировать работу всех ее элементов.



Поделиться:


Последнее изменение этой страницы: 2017-02-05; просмотров: 191; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.236.55.137 (0.094 с.)