Какие факторы определяют выбор стратегии финансирования оборотных активов?

Предполагает разделение оборотных активов ОА на две части:

1.Постоянную (системную) – минимально необходимые для обеспечения непрерывной деятельности запасы(+НДС), дебиторская задолженность, денежные средства.

2.Переменную (варьирующуюся) – стоимость которой нестабильна, а колебания связаны как правило с цикличностью.

В зависимости от того, какими источниками финансируются эти части оборотных активов, выделяют 3 типа стратегии финансирования оборотных активов: (См. рисунок – 3 графика)

Тип стратегии	Постоянная часть ОА	Переменная часть ОА	Характеристика стратегии (соотношения, тенденции)
Консервативная	Финансируется ЧОК (=СОС+долгосроч.обяз-ва)	Большая часть финансируется ЧОК, оставшаяся меньшая часть – краткосрочными обязательствами	Запасы нормативные меньше ЧОК, дебиторская задолженность больше кредиторской (ДЗ>КрЗ), доля высоколиквидных ОА во всех ОА больше среднеотраслевой, минимальный риск – высокая стоимость финансирования.
Умеренная (компромиссная)	ЧОК	Краткосрочные обязательства	Запасы нормативные ==ЧОК, Дз==КрЗ, доля высоколиквидных ОА во всех ОА примерно равна среднеотраслевой – не слишком рисковая, не слишком дорогая стратегия
Агрессивная	Большая часть – краткосрочными обязательствами, меньшая часть – ЧОК	Краткосрочные обязательства	Тенденции противоположны консервативной стратегии: Запасы нормативные >ЧОК, ДЗ<КрЗ, доля высоколиквидных ОА < среднеотраслевой,- максимальный риск, минимальная стоимость финансирования

1.Устойчивость рыночной позиции и возможность привлечения бесплатных источников финансирования (КРЗ+ авансы полученные). Чем устойчивее рыночная позиция, тем более рисковая может быть стратегия.

2.Кредитоспособность и возможность привлечения кредитов и займов. Чем выше кредитоспособность, тем агрессивнее может быть стратегия.

3.Рентабельность собственного капитала и дивидендная политика. Чем больше прибыль и чем большая ее часть реинвестируется, тем консервативнее может быть стратегия финансирования ОА.

4.Инвестиционная активность. Чем она выше, тем больше устойчивых источников идет на финансирование ВА, и тем меньше их остается для финансирования ОА, следовательно, необходимо привлекать краткосрочные источники – тем стратегия финансирования агрессивнее.

Таким образом, организациям с сильной рыночной позиции с высокой кредитоспособностью выгоднее использовать агрессивную стратегию финансирования ОА. При этом финансирование удешевляется, а риск может возрастать незначительно.

Организации со слабой рыночной позицией и низкой кредитоспособностью безопаснее финансировать ОА по консервативной стратегии, иначе будет возрастать финансовый риск.

50. современные методы управления запасами: их содержание и методы расчета?

Существует достаточно много моделей, которые позволяют определить оптимальный уровень инвестиций в запасы и потому многие модели получили достаточное распространение на практике. Большинство моделей в базисе своем содержат нижеприведенную (или аналогичную) формулу:

 

 

Рассмотрим некоторые из этих моделей.

1. Модель экономически обоснованной потребности в запасах (EOQ). Математическая модель EOQ определяет оптимальный объем запасов исходя из цели минимизации затрат на их приобретение и хранение при удовлетворении прогнозируемого спроса на эти товары. Эти затраты варьируются в зависимости от заказанного количества так, как показано на рисунке 3.

Остальные характеристики модели следующие:

- Спрос на товары в единицу времени известен определенно;

- Запасы расходуются с линейным темпом.

- Затраты на осуществление закупок и загрузку материальных ценностей на склады остаются постоянными, и нет никаких скидок за покупки в больших объемах;

- Сроки реализации заказа — заранее известны и равны нулю;

- Дефициты недопустимы;

- Пополнение запасов осуществляется мгновенно.

При этих параметрах оптимальная партия заказа, основанная на критерии минимизации совокупных затрат, определяется уравнением

2. Модель планирования потребности в материалах (MRP) – представляет собой компьютерную информационную систему, предназначенную для обработки заказов и графика формирования запасов, зависящего от спроса на продукцию компании. MRP предназначена для ответа на три вопроса: что, сколько и когда необходимо. Основными компонентами модели являются, во-первых, накладная на предметы материально-технического обеспечения, которая определяет, что потребуется для производства конечного продукта. Накладная формируется на основе компьютерной имитации каждого продукта, которая дает описание его материальной структуры, статуса в запасах и процесса производства. Во-вторых, это основной график, который показывает, сколько компании потребуется поставить конечных продуктов и когда. В-третьих, это база данных (в бумажном варианте — картотека учета) товарно-материальных ценностей, в которой зафиксировано, какое количество запасов имеется в наличии и сколько заказано.

Вся эта информация обрабатывается с помощью различных компьютерных программ, чтобы определить потребности в материалах для каждого планового периода. В результате компьютерной обработки получается плановый график выполнения заказов, отправка заказов, необходимые коррекции в заказах, отчет об исполнении поставок, плановый отчет и отчет об отклонениях от плана выполнения заказов.

Полученный с помощью компьютерной имитации расчет потребности в комплектующих изделиях используется для определения графика загрузки оборудования в производственных цехах. Эти графики сравниваются с мощностью каждого из цехов для того, чтобы определить возможность выполнения основного графика. Если находятся узкие места, то основной график пересматривается. Когда это сделано, размещаются заказы на покупки и составляется график операций по цехам.

3. Система «точно в срок» (JIT). Каждая система стремится создать такой объем запасов, чтобы он удовлетворял прогнозируемый спрос. И в то же время она должна функционировать с наименьшими затратами. Наибольших успехов в практическом воплощении этой задачи добились японские компании, в первую очередь автомобильные, создав систему управления запасами «точно во время», которая известна как «Канбан». В системе JIT санкционирование производства детали, которая должна производиться на каждом рабочем месте, генерируется путем требования на деталь, исходящего из следующего рабочего места на производственной линии. Так как детали потребляются на конечной сборочной линии, карточки, в которых дана заявка на детали, посылаются для определения потребности и санкционирования производства замещающих деталей. Процесс повторяется на всех предшествующих рабочих местах, продвигая детали через производственную систему по мере того, как они становятся нужны, и, соответственно, определяя объемы закупок сырья и покупных деталей у поставщиков. Подобный подход получил название «вытягивание спроса». Благодаря такой системе, сокращается незавершенное производство, а также санкционируется заявка именно на те детали, которые попадают «как раз вовремя», чтобы быть использованы, что приводит к «нулевому запасу» или «производству без запасов». Комплектующие в этой системе поступают прямо в сборочный цех, минуя склад.

4. Метод ABC - классифицирует группы товаров в запасах в зависимости от их важности. Наибольшее внимание уделяется товарам группы «А», самым дорогим, меньшее товарам менее дорогим (группа «В»). Самым дешевым товарам из группы «С» уделяется наименьшее внимание.

Классификация запасов по группам товарно-материальных ценностей осуществляется с помощью пошаговой процедуры. Первый шаг состоит в том, чтобы разбить весь ежегодный объем запасов на отдельные единицы: готовые изделия по видам (например, автомобили по маркам), сырье по группам (стекла, кузова) и пр. На втором шаге путем умножения стоимости единицы на ожидаемое годовое использование рассчитывается годовое использование каждого типа запасов в денежных единицах. Третий шаг ранжирует каждую группу запасов от самой крупной по годовому использованию в денежном выражении до самой малой. Четвертый классифицирует запасы. Это делается, например, так: в группу А включают первые 20% единиц товарно-материальных ценностей, в группу В — следующие 30% и, наконец, в группу С — последние 50%. При этом в денежном выражении группа А составит, например, 70% стоимости запасов, группа В — 20%, группа С — 10%. Цифры, разумеется, могут быть и другими, это зависит от целей компании, от того, планируются ли разные типы контроля для каждой группы и какие ресурсы имеются для управления запасами.

5. Модель с фиксированным уровнем запаса работает так: на складе есть максимальный желательный запас продукции, потребность в этой продукции уменьшает ее количество на складе, и как только количество достигнет порогового уровня, размещается новый заказ.

Оптимальный размер заказа выбирается таким образом, чтобы количество продукции на складе снова ровнялось максимально желательному запасу. Так как продукция не поставляется мгновенно, то необходимо учитывать ожидаемое потребление во время поставки. Поэтому необходимо учитывать резервный запас, служащий для предотвращения дефицита.

6. Модель с фиксированным интервалом времени между заказами работает следующим образом: с заданной периодичностью размещается заказ, размер которого должен пополнить уровень запаса до максимально желательного запаса.

7. Модель с установленной периодичностью пополнения запасов до установленного уровня работает следующим образом: заказы делаются периодически (как предыдущем), но одновременно проверяется уровень запасов. Если уровень запасов достигает порогового, то делается дополнительный заказ.

8. Модель «Минимум — Максимум» работает следующим образом: контроль за уровнем запасов делается периодически, и если при проверке оказалось, что уровень запасов меньше или равен пороговому уровню, то делается заказ.

Следует отметить, что на практике применяются и другие модели управления запасами, причем выбор конкретной модели зависит от специфики бизнеса и иных влияющих факторов