Технологія вироблення та реалізації господарських рішень

 

Під технологію прийняття рішень необхідно розуміти склад і послідовність процедур, які приводять до вирішення проблем в комплексі з методами розробки і оптимізації альтернатив. Для керівника прийняття рішення є не самоціль, основним є вирішення окремої управлінської проблеми. Для досягнення цього необхідна певна послідовність рішень і, головне, їх здійснення.

Технологія прийняття рішень складається з таких елементів, які вимагають відповідей на запитання: ідея, мета (навіщо робити?); кількість і якість об'єктів (що робити?); ресурси (з якими витратами?); технології, що застосовуються (як робити?); вико­навці (хто повинен робити?); терміни (коли робити?); споживачі (для кого робити?); місце (де робити?); економічний, соціальний, екологічний, технічний ефекти (що це дає?).Тому технологія прийняття управлінського рішення має охоплювати такі стадії (рис. 2.5).

Стадія підготовки – проводиться економічний аналіз ситуації на макро- і мікрорівні, який включає пошук, збір і обробку економічної інформації, а також формується проблема для розв’язання.

Стадія прийняття (ухвалення) – здійснюються розробка та оцінка альтернативних рішень, які проводяться на основі багатоваріантних розрахунків, здійснюється відбір критеріїв вибору оптимального рішення і найкращого варіанта.

Стадія реалізації – здійснюються заходи по конкретизації рішення і доведення його до виконавців, ведеться контроль за ходом його виконання і дається оцінка результату прийнятого рішення.Прийняття рішень здійснюється на основі моделювання станів системи і її рухів на базі отриманої релевантної інформації, перевірки і її оцінки.

 

Процес вибору рішення з технологічної точки зору можна представити у вигляді послідовності етапів і процедур, що мають між собою прямі і зворотні зв’язки (рис. 2.5).

Підготовка рішення

5. Попередній вибір кращої альтернативи

4. Вибір допустимих альтернатив

3. Виявлення повного переліку альтернатив

2. Формування цілей

1. Виявлення та аналіз проблемних ситуацій

Реалізація рішення

Прийняття рішення

10. Забезпечення робіт по виконанню рішення

11. Виконання рішення, контроль

9. Визначення етапів, строків та виконавців прийнятого рішення

6. Оцінка альтернатив зі сторони ЛПР

7. Експериментальна перевірка альтернатив

8. Вибір єдиного рішення

12. Оцінка результатів реалізації та узагальнення накопиченого досвіду

Рисунок 2.5 – Етапи вироблення і реалізації рішень

 

1. Виявлення й аналіз проблемної ситуації.Конкретна ситуація – це реальне становище справ відносно сформульованої мети.

Проблема (П) формулюється як різниця між метою (М) та ситуацією, що їй відповідає (С):

П = М – С

 

Групи проблем поєднуються у узагальнену проблему, яка розглядається як індикатор ефективності рішень, що реалізуються.

Аналізується ви­хідна інформація про стан об’єкта дослідження і зовнішнього се­редовища; визначається місце і роль аналізованих об’єктів і об’єктів більш високого порядку; здійснюється виявлення, структуризація і ранжирування виявлених проблем.

Насамперед, визначаються стратегічні напрямки рішення виявлених проблем для наступного формування цілей. Напри­клад, яким шляхом вирішувати проблему недостачі води в регіоні: підвищенням ефективності використання наявних водя­них ресурсів, перекиданням води з інших регіонів чи якось інак­ше. Стратегічні варіанти вирішення виявлених проблем виклада­ються в сценарії. Під сценарієм розуміється вербально-аналітич­ний опис існуючого і прогнозованого станів об’єкта, принципо­вих підходів до вирішення проблеми. Сценарій містить попередній розрахунок ресурсів, не­обхідних для вирішення проблем у рамках різних стратегічних напрямків і реалізації.

Кінцевим результатом роботи на першому кроці етапу є виявлення так званих базових, кардинальних проблем, вирішен­ня яких необхідно здійснити в першу чергу, ранжирування цих проблем і вибір стратегічного напрямку їхнього вирішення з по­передньою ресурсною оцінкою (кінець етапу).

2. Формування цілей.Даний етап характерний визначенням і встановленням цілей вирішення кардинальних проблем. На прак­тиці використовуються різні способи завдання цілей: від простого переліку до побудови графа (дерева) цілей з характеристиками їх­ніх пріоритетів. Мета повинна мати чіткі формулювання і кількісні характеристики, по яких можна судити про ступінь її досягнення.

3. Виявлення повного переліку альтернатив.На цьому етапі визначається як найбільш повна сукупність варіантів (способів, засобів) досягнення цілей (кінець етапу). Треба мати на увазі, що звичайно розглядають два - три варіанти вирішення з метою зменшення трудомісткості аналізу і ймовірності грубої помилки, хоча, звичайно, шанси прийняти краще рішення зменшуються. Серед них взагалі може не бути найкращого. При більшому наборі варіантів рішень з'являється гарантія, що серед них є найкращий.

4. Вибір припустимих альтернатив. Виявлені альтернативи треба “пропустити” через «фільтр» різних обмежень (ресурсних, юридичних, соціальних, морально-етичних і ін.). Кінцевим ре­зультатом робіт на даному кроці є безліч альтернатив, що задо­вольняють прийняті обмеження.

5. Попередній вибір кращої альтернативи. Проводиться аналіз припустимих альтернатив з погляду досягнення поставле­них цілей, витрат ресурсів, відповідності і конкретним умовам ре­алізації альтернатив. При вирішенні досить складних завдань на основі кількісних розрахунків найчастіше важко виробити однозначні рекомендації про перевагу однієї альтернативи над всіма іншими.

Можливе виділення групи кращих альтернатив. Кінець етапу характеризується винесенням судження про перевагу аль­тернативи, що і передається ОПР.

6. Оцінка альтернатив з боку ОПР. Роблячи висновок, ОПР може взяти до уваги додаткові дані, невраховані системними аналітиками. Таким чином, спільне використання інтуїції, досвіду і ме­тодів аналізу (аналіз виконується фахівцями) дає можливість найбільш повно врахувати всі аспекти розв'язуваної проблеми. Власне кажучи, результати аналізу варто розглядати як один з видів інформації для ОІІР при ухваленні рішення. Судження ОПР з кінцевим результатом на даному етапі.

7. Експериментальна перевірка альтернатив. У випадках, якщо ОПР утрудняється в остаточному виборі найкращої альтер­нативи, і при цьому маються відповідні можливості (час, гроші, здійсненність) виробляється експериментальна перевірка двох-трьох найбільш кращих альтернатив. Але такий підхід характер­ний у прийнятті рішень далеко не у всіх областях науково-технічної і тим більше, економічної діяльності, у якій найчастіше просто неможливо виконати експеримент.

Кінцевим результатом етапу є одержання додаткової ін­формації. При неможливості одержання такий процес розробки рішення виключає даний етап.

8. Вибір єдиного рішення. ОПР приймає єдине рішення. Як­що експериментальної перевірки нема, то шостий і восьмий ета­пи сполучаються.

9. Визначення етапів, термінів і виконавців прийнятого рішення. На цьому стані прийняте рішення поділяється на скла­дені компоненти, що мають конкретну тимчасову, кількісну й ад­ресну прив'язку.

Кінцевим результатом процедури є одержання відповідей на питання: «Що робити? Де робити? Кому робити? Коли роби­ти? З ким робити? У якій послідовності робити?» і т.п.

10. Забезпечення робіт з виконання рішення.При цьому здійснюються наступні заходи: доведення завдань до виконавця, забезпечення виконавців усім необхідним, вибір раціональних методів роботи, підбір і навчання кадрів, роз’яснення виконав­цям цілей рішення і їхньої конкретної ролі в його реалізації, виз­начення методів стимулювання ефективного виконання завдань.

11. Виконання рішень і контроль. Здійснюється оператив­ний контроль реалізації прийнятого рішення, усуваються відхи­лення від шляхів реалізації і вносяться в разі потреби потрібні ко­рективи. Кінцевим результатом на даному кроці є виконане рішення, тобто досягнення мети у встановлений термін і в межах відпущених ресурсів.

12. Оцінка результатів і узагальнення накопиченого досвіду. Виробляється оцінка фактично отриманого результату в порівнян­ні з поставленою метою, аналіз реалізованого рішення для узагаль­нення, нагромадження досвіду і подальшого його застосування.

У розглянутій схемі не виділені етапи збору інформації, побудови моделей, вибору оцінних критеріїв. Усе це здійснюється на всіх ступенях вибору рішення. Наприклад, визначені оцінні (у загальному випадку різні) критерії використовуються і при виборі альтернатив рішення, і при визна­ченні ступеня виконання рішення і т.п. Практично досить чіткий і послідовний поділ на етапи важко здійснити, оскільки тією чи іншою мірою вони реалізуються паралельно.

Обґрунтувати і вирішити проблему з першого разу рідко вдається. Зміна в припустимих межах раніше сформульованих цілей дає можливість істотно підвищити ефективність рішення шляхом використання більш діючих засобів її досягнення. З цією метою передбачене повернення з будь-якого етапу (кроку) представленої на рисунку схеми до будь-якого попереднього.

Таким чином, процес носить ітеративний характер, тому в ході роботи необхідно виявляти гнучкість при виникненні но­вих факторів і ситуацій, внаслідок чого проводити переоцінку от­риманих результатів, а іноді змінювати й ідеї, що лежать в основі рішення. Ці переоцінки не можна вважати даремною витратою часу і праці. Але і не можна постійно змінювати мету і засоби її досягнення, тому що подібні дії не сприяють чіткій спрямованості в діяльності і орієнтації фірми.