Ваш бэк-офис — фронт-офис другой компании

 

Мы активно применяли эту идею Питера Друкера.

Не организуйте столовую своими силами — пусть это сделает подрядчик. Не печатайте материалы сами — поручите это типографии. Нужно понимать, где вы создаете реальную добавленную стоимость, и направлять туда своих лучших людей и ресурсы.

Вспомогательные функции по определению не смогут привлечь ваших лучших людей. Мы поручили эти функции специализированным компаниям, которые поручили их выполнение своим лучшим сотрудникам. Эта практика много раз себя оправдывала. Именно в этом суть аутсорсинга. Этим же объяснялись значительные сокращения персонала в GE в начале 1980-х: их обязанности стали выполнять другие.

Я всегда сердился, когда некоторые политики и экономисты утверждали, что все новые рабочие места в Америке создаются в малых компаниях. На самом деле значительная часть этих новых рабочих мест создавалась благодаря крупным компаниям, которые сознательно отказывались от выполнения некоторых работ собственными силами.

 

Скорость

 

Даже под конец моего срока на посту СЕО я часто слышал в Кротонвилле жалобу на недостаточную скорость нашей работы. Я редко сожалел о своих действиях, но часто жалел о том, что действовал недостаточно быстро. Я почти никогда не говорил себе: «Жаль, что я не подождал с принятием этого решения еще полгода, чтобы глубже изучить вопрос».

Я думаю, что одной из причин стремительного развития моей карьеры в GE стала решительность в действиях относительно людей, заводов и инвестиций. Но перед уходом на пенсию 40 лет спустя мне было очень жаль, что во многих случаях я действовал недостаточно быстро. Выбирая между вариантами «Мне следовало помедлить с решением» и «Надо было действовать быстрее», я почти каждый раз склонялся к последнему.

 

Забудьте о размерах

 

В крупной компании мелочи часто упускаются. С ростом направлений бизнеса и компаний их размер может оказаться тормозом, а не ускорителем. Недостатки крупных размеров — трудности в обмене информацией, многочисленные ступени иерархии и отсутствие неформальной обстановки — препятствуют созданию атмосферы, которая дает сотрудникам новую энергию.

В отличие от малых фирм крупные компании зачастую теряют такие полезные в бизнесе качества, как маневренность, быстрота и легкий обмен информацией. Работая в отделении пластмасс, я убедился в ценности небольших размеров, в важности ощущения, что этот участок работы принадлежит тебе. Став СЕО, я уже знал, что для роста компании нужно создавать небольшие проекты и отделять их от основного рабочего процесса.

Мы достигли большого успеха, создавая в рамках крупных направлений такие проекты и уделяя им особое внимание. Так мы работали над норилом в отделении пластмасс, над рентгеновскими компьютерными томографами в медицинском направлении, над финансированием поставщиков и коммерческим финансированием в GE Capital и во многих других случаях. Получалось не всегда, но было ясно одно: благодаря таким проектам мы помогали сотрудникам целеустремленно и энергично работать с использованием нужных ресурсов.

Эти проекты и работавшие над ними сотрудники привлекали внимание. Все это шло на пользу как победителям, так и проигравшим, а также помогало понять ценность риска.

Мы понимали значение размеров. Самое плохое, что может сделать компания со своим размером, — «управлять» им. Размер или освобождает, или парализует. Мы каждый день старались помнить, что размеры позволяют нам совершать больше рискованных попыток.

 

* * *

 

Эти идеи мне помогли. Кроме того, мне очень везло.

 

* * *

 

Последние 24 года у меня есть талисман — коричневый кожаный портфель, который я всюду ношу с собой. Моя ассистентка Розанна назвала его «Счастливчик». Я выиграл этот портфель на турнире по гольфу в Атланте в 1977 году — в год перехода в Фэрфилд. Конечно, за столько лет «Счастливчик» порядком износился. Розанна любила говорить: «У него ужасно больной вид!»

«Счастливчик» приносил мне удачу, и я расстался с ним только раз: когда Розанна забрала его вечером домой, чтобы зашить лопнувший шов. Не могу сказать, что я суеверен; просто я не хочу испытывать судьбу.

Уходя из центрального офиса в последний раз, я забрал «Счастливчика» с собой. Мой друг Ларри Боссиди так отозвался о «Счастливчике»: «В этом весь Джек. Ему не нужен новый портфель. С этим он пришел, с этим и уйдет».

 

Глава 25

О гольфе [36]

 

Работая СЕО компании GE, я получал огромное удовольствие. Но если бы мне пришлось выбирать другое занятие в жизни, я стал бы профессиональным игроком в гольф. Эта игра — моя страсть еще с детства, когда я стал кэдди в загородном клубе. Советуя мне заняться гольфом, отец оказался прав: хотя в детстве я играл еще в хоккей и футбол, именно гольф стал увлечением на всю жизнь.

Этот спорт сочетает то, что я люблю: людей и дух состязания. Самых верных друзей я нашел именно благодаря гольфу. Каждый игрок, который хоть раз выполнил успешный удар с «ти»[37]или патт[38]на четыре с лишним метра, испытал на себе притягательность гольфа.

По большей части я был самоучкой. Я приобщился к гольфу в возрасте девяти лет и играл со старшими кэдди в Кернвуде, таская за собой сумку со старыми клюшками, обмотанными изолентой. Мне еще везло, если я набирал меньше 120 очков. Кэдди могли играть всего несколько часов в неделю, по понедельникам; чтобы тренироваться дополнительно, я пробирался на поле тайком.

В гольфе у меня многое происходило «наоборот»: например, в детстве я бы отдал правую руку за пять хороших клюшек, а сейчас мне присылают лучшие наборы бесплатно, и я играл на лучших полях мира.

Я до сих пор не потерял навыков кздди, что выяснилось летом 2000 года, когда в возрасте 64 лет я таскал сумку с клюшками за своим семилетним внуком Джеком на чемпионате среди юниоров.

У меня в свое время не было такого хорошего свинга,[39]как у малыша Джека: я неправильно брался за клюшку, и мой замах был типичным для кэдди — плоским и невыразительным. Я гонял мяч по полю, как шайбу. Мне просто хотелось выйти на поле и поиграть, а тренировался я недостаточно. Но в старших классах школы я был одним из капитанов школьной команды и продолжил играть на первом курсе колледжа.

Мои любимые партнеры по игре шутят, что я принимаю советы о гольфе от каждого встречного — от игроков, кэдди, гардеробщиков и даже официанта в клубе. По мне, стоит испробовать все советы. Я готов купить последнюю модель мяча и клюшки, лишь бы немного улучшить дальность своего удара. Как-то я обратился за профессиональными советами к Джерри Питтмену, бывшему профессионалу на Семиноле — прекрасном поле для гольфа во Флориде:

— Как мне увеличить дальность удара еще на десять метров?

— Сколько вам лет? — ответил он вопросом на вопрос. — А в прошлом году сколько было? Почему вы этого никак не поймете?

Я не хочу признавать это, так как уверен, что могу улучшить свои показатели.

И так было всегда. Гольф — это игра, в которой постоянно гонишься за иллюзией совершенства. Если вам нравится конкурентная борьба, то от такой игры вы получите море удовольствия.

Я считаю, что ни один другой вид спорта так не способствует общению и знакомствам. Благодаря гольфу я встретил множество прекрасных людей и подружился с некоторыми из них на всю жизнь: Джон Крейгер в загородном клубе Беркшир-Хиллз в Питтсфилде — 40 лет назад; Энтони Лофриско и Карл Уоррен в загородном клубе Силвер-Спринг в Риджфилде — 25 лет назад; Жак Вуллыплегер в клубе Сэнкати-Хэд 15 лет назад.

На работе сложилась прекрасная четверка постоянных партнеров по игре — я, Чак Чэдвелл и Дэйв Калхун из отделения авиадвигателей и Билл Меддоу из подразделения GE Supply. Мы все играем примерно на одном уровне и азартно соревнуемся, проходя как минимум 36, а иногда даже 54 лунки в день. (Бывали годы, когда размер премии этих сотрудников приходилось сокращать «по причинам, которые не уточняются».)

Пост СЕО в GE позволил мне играть со множеством интересных людей. Однажды я играл на острове Нантакет с Уорреном Баффеттом, Биллом Гейтсом и моим другом Фрэнком Руни, который продал Уоррену обувную компанию своей жены. Мы с Биллом играли против Уоррена и Фрэнка.

Мы добрались до первой лунки, и Уоррен уложился в пар.[40]

— Ну вот, игра кончилась, — сказал Билл.

— Почему? — недоуменно спросил я.

Билл объяснил, что они с Уорреном заключили постоянное пари: первый, кто сделает пар, выигрывает один доллар. Если они добираются до девятой лунки, ни разу не сделав пар, выигрывает тот, кто набрал меньше очков.[41]Невероятно: двое из богатейших людей мира играли на доллар!

На секунду я даже подумал, что сейчас они действительно вернутся в здание клуба.

Еще один забавный случай произошел с участием Фрэнка Руни — бывшего председателя совета директоров Melville. Много лет по условиям контракта с Уорреном он работал один день в неделю. Мне кажется, что каждый из этих дней он проводит за игрой в гольф. Однажды он здорово меня обыграл, набрав 78 очков — цифра, почти равная его возрасту.

Тогда я послал Уоррену записку об этом матче и пожаловался, что его сотрудники явно работают с прохладцей.

Уоррен прислал мне ответ: «Ни один сотрудник Berkshire Hathaway не может показать результат лучше 80, и я не припоминаю, чтобы в штате у меня числился какой-то Руни».

Я поднялся на новый уровень мастерства только в 1989 году, когда женился на Джейн и начал учить ее гольфу. Тогда мой гандикап[42]составлял около 10, но в процессе обучения я улучшил собственные навыки. Однажды я сократил свой гандикап до 2–3 и выиграл два клубных чемпионата в Сэнкати-Хэд, хотя раньше выбывал в первом или втором раунде.

Выступив в роли учителя, я впервые в своей жизни неосознанно замедлил темп игры и проанализировал свой свинг. Советуя Джейн дальше отводить клюшку для замаха, я понял, что мне самому нужно так делать, а также начал отрабатывать завершение свинга, так называемый «выход».

Готовясь ударить по мячу, я мысленно повторяю: Фред Каплз, Фред Каплз, Фред Каплз.[43]Я всегда пытаюсь воспроизвести его завершение свинга.

Обучая Джейн, я разобрал каждый элемент на части, сосредоточился на технике и в результате перестал выдыхаться в конце раунда, начал играть лучше и получать еще больше удовольствия от гольфа.

В 1992 году я десять дней подряд проходил по 36 лунок в Сэнкати-Хэд перед турниром. Мне удалось снизить свой гандикап до 2 и выиграть чемпионат.

Через два года я опять одержал победу. До самого конца исход финального матча с моим другом Жаком Вулльшлегером, прекрасным игроком, был неясен. Последние 16 лет мы с ним вместе играли по 40–50 раундов в год; Жак побеждает меня 99 раз из 100. К счастью, в клубном чемпионате 1994 года мне выпал тот самый один шанс из ста: я выиграл в дополнительное время, выполнив успешный патт на 4,5 метра на 37-й лунке и сделав бёрди (на один удар меньше, чем пар).

Жак — незаурядный человек. Проиграв мне, он несколько дней вырезал из дерева модель маяка в Сэнкати и подарил мне его потом на память об этом матче.

Самый известный мой матч произошел весной 1998 года на Флоридиане — поле Уэйна Хейзинги во Флориде. Ведущий передачи Today Мэтт Лауэр знал профессионального гольфиста Грега Нормана и пригласил его поучаствовать в нашей игре. Это была товарищеская встреча, и Грег прекрасно отнесся к нам, посредственным гольфистам. Он легко прошел поле за 70 ударов — на 2 удара меньше пара. У Мэтта было 78.

А мне удалось набрать 69 очков — на один меньше, чем профессионалу! Это был радостный день. Я рассказывал о своем результате всем знакомым и даже рассылал по факсу счетную карточку. Неделю спустя состоялось заседание Совета предпринимателей, и когда другие участники спрашивали о моих успехах в гольфе, я говорил: «Минуточку!» и вынимал из кармана счетную карточку.

Грег с юмором воспринял этот случай. Он подписал мою счетную карточку и позволил мне вовсю хвастаться результатом игры, хотя это был всего лишь товарищеский матч. Может быть, я немного перегнул палку, особенно после того, как о моей «победе» заговорили даже журналисты.

Грег однажды позвонил мне и шутливо спросил:

— Джек, вы что, растрезвонили об этом всему миру?

— А что, я кому-то еще не рассказал? — со смехом ответил я. — Если вы знаете такого человека, пошлите мне его адрес.

 

Глава 26

«Новичок»

 

Чтобы сохранить анонимность моего преемника, мы придумали для него кодовое слово — «новичок».

Сохранять личность преемника в тайне было легко по сравнению с самим процессом выбора: это было самое сложное и мучительное решение в моей карьере. Я чуть с ума не сошел, проведя множество бессонных ночей.

Как минимум год я просыпался и засыпал с мыслями о преемнике.

Выбор усложнялся тем, что у нас было три великолепных финалиста, возглавлявших разные отделения компании: Джефф Иммельт — медицинские системы, Боб Нарделли — энергетические системы, Джим Макнерни — авиадвигатели. Все трое более чем оправдывали наши ожидания, а эффективность их работы просто зашкаливала за грани разумного.

Любой из них мог бы возглавить GE. Они были не только прекрасными руководителями, но и моими хорошими друзьями. При этом двоих мне предстояло расстроить.

Я знал, что это станет одним из труднейших поступков за всю мою жизнь.

Окончательный выбор преемника завершил процесс, долго занимавший мои мысли. Двадцать лет назад я сам был одним из кандидатов и знал, что мне нравится и не нравится в этом процессе. Если бы я искал преемника через несколько лет после прихода на пост СЕО, я бы, наверное, последовал примеру Реджа. Он тщательно продумал процесс, который в итоге получил похвалы от теоретиков. Но за двадцать лет компания так изменилась, что надо было действовать несколько иначе.

Если раньше в модели компании больше внимания уделялось отдельным направлениям бизнеса, то теперь она стала неформальной и более интегрированной организацией, которую поддерживали твердые ценности и стимулы. И тройка финалистов обладала чертами, которые развились благодаря такой структуре компании. Они прекрасно работали в условиях изменений и обладали большой уверенностью в своих силах. А благодаря нашим процессам — от ежеквартальных собраний КИСа до занимавших весь день Сессий Си — мы встречались намного чаще и узнавали друг друга гораздо глубже.

Приступая к процессу выбора преемника, я руководствовался рядом соображений.

Во-первых, мой преемник должен был стать бесспорным лидером GE. Я не хотел, чтобы ему пришлось управлять проигравшими кандидатами на эту позицию, которые могли уничтожить с трудом выстроенные нами ценности и дух компании.

Во-вторых, я хотел предотвратить внутренние интриги в этом процессе. Смена руководства и связанные с ней внутренние события и так слишком отвлекают компанию от работы с клиентами. Я помнил, что предыдущий выбор преемника сопровождался активными интригами и распрями. Редж не провоцировал их намеренно, но сам процесс способствовал накалу страстей. Переведя всех кандидатов на работу в центральный офис, Редж смог лучше узнать их в процессе выбора, но огромным недостатком такого положения стали закулисные интриги.

В-третьих, я хотел, чтобы совет директоров активно участвовал в принятии этого решения. Им нужно было объединиться вокруг одной кандидатуры. Мне повезло, что совет оказал мне такую поддержку в первые, решающие годы на посту СЕО. Я очень ценил их советы и поддержку в мои неудачные периоды — когда меня прозвали «нейтронным Джеком» и во время борьбы с проблемами в Kidder, Peabody.

И в-четвертых, я хотел выбрать сравнительно молодого человека, чтобы он мог проработать на посту СЕО как минимум десять лет. Хотя воздействие СЕО может сказываться на организации сразу, я всегда считал, что люди должны отвечать за последствия своих решений, особенно ошибочных. Так было со мной. Рассчитывая на недолгий срок работы, новый СЕО мог поддаться искушению пойти на необдуманные действия, чтобы оставить свой след в компании. Я повидал множество подобных примеров: пока я был председателем совета директоров, некоторые компании сменили пять-шесть СЕО. Я не хотел, чтобы это произошло в GE.

С такими соображениями мы вступили на этот путь весной 1994 года. Тогда мне было 58 лет, а до ухода на пенсию оставалось еще семь. Я считал, что для правильного выбора нужен длительный срок. Выбирать себе преемника трудно. Вы делаете ставку на будущее, а не на прошлое. Нам нужен был человек, способный эффективно работать в условиях изменений и поднять компанию на новый уровень через пять, десять или даже двадцать лет.

Назначая Билла Конати старшим вице-президентом по HR в ноябре 1993 года, я сказал ему, что самое ответственное наше задание — выбрать следующего СЕО: «Нам с вами придется долго выбирать нужного человека».

Так и произошло. Но тогда мы еще не подозревали, что этот процесс настолько нас поглотит.

Через несколько месяцев мы начали «продираться» через этот вопрос. Мы всегда держали наготове «аварийный план» — короткий список моих преемников на случай ЧП. А сейчас мы впервые вышли за пределы этого плана, чтобы найти людей, которые заменили бы меня на посту СЕО в 2001 году.

Прежде чем записывать имена кандидатов, вице-президент по развитию исполнительных руководителей Чак Окоски составил список качеств «идеального СЕО».

Туда вошли очевидные навыки и характеристики: честность/ценности, опыт, видение, лидерство, способность принимать трудные решения, справедливость и энергия/уравновешенность/мужество, а также мнение других о кандидате. Чак включил и такие свойства, как неутолимая жажда новых знаний и демонстрация способности смело отстаивать свою точку зрения. Я тоже добавил пару желаемых качеств: умение работать под постоянным пристальным наблюдением и достаточная смелость для того, чтобы ставить на карту многое.

Но этот список нам не очень помог. По правде говоря, даже Иисус Христос не удовлетворил бы всем этим требованиям.

Мы с Биллом и Чаком «продрались» через вопрос с помощью сборников данных для Сессий Си и отобрали 23 человека. Кроме очевидных кандидатур из числа старших вице-президентов в этот список впервые вошли 16 многообещающих кандидатов на дальнюю перспективу, отвечавших более общим требованиям. Как оказалось позже, троим из этих шестнадцати предстояло выйти в финал. Возраст кандидатов составлял от 36 до 58 лет; конечно, самый старший был одним из возможных преемников в «аварийном плане». Список включал СЕО из нескольких отделений GE и молодых вице-президентов. Это были наши лучшие кандидаты в 1994 году.

Мы спланировали развитие всех кандидатов, составив для них графики повышений в должности до 2000 года. Мы хотели помочь им получить обширный, глубокий и глобальный опыт работы в нескольких направлениях бизнеса.

В июне 1994 года мы с Биллом провели первую формальную презентацию планов выбора преемника для комитета по развитию руководителей в совете директоров. Мы ознакомили директоров со списком качеств «идеального СЕО» и 23 кандидатурами, рассказав о конкретных планах для 16 долгосрочных кандидатов с большим потенциалом. С того момента мы принимали все важные для их карьеры решения с учетом планов выбора преемника.

Хотя мы тщательно продумали первый список, жизнь внесла в него значительные коррективы: сегодня в компании осталось только девять из тех двадцати трех кандидатов. Один, естественно, — новый СЕО, еще три — вицепредседатели, а пять руководят крупными отделениями GE. Одиннадцать ушли по разным причинам (семеро из них стали СЕО других компаний). Трое ушли на пенсию, причем двое — с позиции вице-председателей.

Мы несколько лет уделяли огромное внимание каждому шагу кандидатов, постоянно подбрасывая им новые испытания. К июню 1998 года осталось восемь кандидатов, которые сменили 17 разных должностей. Мы перевели Джима Макнерни с должности президента GE Asia-Pacific, на которой он должен был показать нашу приверженность глобализации. У Джима уже был опыт работы в направлениях производства, информационных услуг и финансовых услуг. Он стал СЕО направления осветительного оборудования, а через два года мы назначили его на пост СЕО отделения авиадвигателей.

Боб Нарделли, успевший поработать в отделениях бытовой техники и осветительного оборудования, в то время был СЕО транспортных систем. Потом он возглавил отделение энергетических систем.

Джефф Иммельт провел основную часть своей карьеры в отделении пластмасс, приобщился к жесткой конкуренции в отрасли бытовой техники и вернулся в отделение пластмасс. В 1997 году он стал СЕО медицинских систем.

После первой презентации совету директоров в июне 1994 года совет стал проводить обзорные встречи по вопросу выбора преемника дважды в год — в июне и декабре. Я также проводил оценки по мере поступления результатов в феврале, проверяя список бонусов высшим исполнительным руководителям, и в сентябре, когда мы обсуждали раздачу опционов на акции.

Чтобы директора смогли составить мнение о кандидатах на основе личного общения, мы организовали для них ряд ежегодных мероприятий: игры в гольф в Огасте в апреле, в гольф или теннис в июле в Фэрфилде, а также рождественские вечеринки, куда приглашались и супруги сотрудников. Перед каждым мероприятием мы с моей ассистенткой Розанной разделяли участников на группы по четыре человека для гольфа и планировали распределение мест за ужином так, чтобы члены совета директоров обязательно успели поговорить с разными кандидатами.

В 1996 году я захотел, чтобы члены комитета по оплате труда, входящего в совет директоров, ближе познакомились с работой кандидатов без моего участия. Я попросил председателя совета директоров, Сая Кэткарта, устроить визиты комитета в каждое отделение. Сай — мой хороший друг и личный консультант, умный и серьезный человек; он прекрасно проявил себя в совете директоров. Сай всегда готов был пожурить или похвалить меня в зависимости от ситуации.

Когда Редж назначил меня председателем, Сай и еще один директор, Микельсон, уже были членами совета директоров. Чтобы обеспечить преемственность, я хотел, чтобы они и еще один директор, Фрэнк Роудс, который тоже входил в комитет, остались в совете после назначения нового СЕО — до завершения переходного периода. Все трое должны были скоро уйти на отдых, но я попросил совет директоров отменить их даты обязательного ухода на пенсию, чтобы компания смогла получить пользу от их опыта. В комитете Сая были Микельсон и Роудс, а также Клаудио Гонсалес — СЕО мексиканского отделения Kimberly-Clark — и Энди Сиглер, бывший председатель совета директоров Champion International.

Они провели по одному дню с каждым руководителем отделения и его командой, оставаясь на ужин или матч вечером. Я не устанавливал обязательную программу визита. Вначале мне позвонили несколько кандидатов с вопросом: «Джек, что нужно делать?»

— Решать вам, — отвечал я. Совет директоров должен был ознакомиться со стилем работы всех руководителей отделений. Одни проводили подготовленные до мелочей презентации, другие почти не пользовались бумагами; кто-то приводил весь персонал, а кому-то хватало одного-двух компаньонов. После визита в каждое отделение Сай посылал мне записку с описанием впечатлений комитета.

Через четыре года после составления первого списка из 23 человек осталось восемь серьезных кандидатов, а остальные ушли на пенсию, в другие компании или чем-то нас не устроили. Мы еще корректировали описание «идеального СЕО», добавляя и вычеркивая качества, но оно все равно казалось списком требований к Супермену. Гораздо больше мне помог список из восьми основных целей, который мы с Биллом и Чаком составили в 1998 году:

1. Выбрать самого сильного лидера.

2. Искать сочетание навыков, которое лучше всего дополнило бы навыки остальных исполнительных руководителей.

3. Удержать всех кандидатов в компании в течение переходного периода и на первое время при новой администрации.

4. Свести к минимуму нездоровую конкуренцию.

5. Создать возможности для тщательного личного изучения конкурентов перед принятием окончательного решения.

6. Запланировать достаточный переходный период, учитывая масштабы и сложность компании.

7. Предусмотреть кандидатов на должности, которые освободятся в результате выбора преемника.

8. Как можно дольше не делать окончательный выбор, в соответствии с целями 4 и 5.

Конечно, было бы желательно достичь всех этих целей, но у нас это не получилось. Я убедился, что пункт 3 не удастся осуществить. Мы не смогли бы удержать всех финалистов, и я пришел к выводу, что это нецелесообразно. Кроме того, пункты 4 и 5 противоречили друг другу: переведя всех кандидатов в Фэрфилд, чтобы внимательно за ними следить, мы создали бы условия для нездоровой конкуренции. Но остальные цели в списке оказались разумными.

Помня свой опыт участия в выборе в качестве кандидата, я понял, что самое важное в этом процессе — не допускать внутренних интриг. Как ни удивительно, нам это удалось. Когда все закончилось, финалисты сказали мне, что разделяли мою точку зрения.

Наши ценности приобрели такую важность, что коллеги любого кандидата не потерпели бы никаких закулисных игр с его стороны. Даже когда мы определили тройку финалистов к концу 1998 года и СМИ стали нагнетать ажиотаж, ни один из кандидатов даже не попытался подсидеть других. Они очень корректно вели себя по отношению друг к другу.

Так как мы оставили троих финалистов на местах — Боба в Скенектади, Джима в Цинциннати, а Джеффа в Милуоки, — они смогли сосредоточиться на своей работе, не отвлекаясь на интриги, не критикуя прошлые действия других кандидатов и не пытаясь создать в организации лишнюю бюрократическую прослойку. Но в этом положении был и очевидный недостаток: я не мог непосредственно наблюдать за работой каждого кандидата, в отличие от Реджа, который перевел меня и других финалистов в Фэрфилд.

Зная финалистов уже не первый год, я не считал нужным следить за каждым их шагом. Но я создавал другие возможности более тщательного изучения их работы: например, в 1997 году назначил их в совет директоров подразделения GE Capital. После каждого ежемесячного заседания в Фэрфилде я обедал с ними, пытаясь создать при этом неформальную атмосферу. Мы говорили о разных вещах, и я выслушивал их мнения о возможных сделках GE Capital. Некоторое время эти встречи проходили хорошо, но с приближением окончательного выбора в них начала чувствоваться неловкость, и мы их отменили.

Я предпринял еще один шаг, несколько похожий на процесс Реджа, но вне офиса: ужины один на один с СЕО основных одиннадцати отделений GE весной 1999 года. За ужином я спрашивал их мнение о наших отделениях: что сохранить, от кого избавиться и кто должен войти в команду высшего руководства. Чтобы не вынуждать собеседников выбирать только одного победителя, я просил их назвать тройку лидеров.

Эти встречи помогли мне собрать команду, но не подсказали точную кандидатуру преемника.

Повторив цикл таких встреч весной 2000 года, я больше сосредоточился на том, что лежало вне отделений собеседников. Мне нужно было знать, что они думают о текущих переговорах с профсоюзом, о вопросах охраны окружающей среды и о других СЕО. Здесь опять не оказалось никаких сюрпризов: все они испытывали друг к другу симпатию и уважение. Я также задал много вопросов о наших процессах и ценностях: что им нравилось, а от чего бы они отказались.

Один из самых важных вопросов, который я задал трем финалистам, был наверняка самым трудным: «Если бы вас не выбрали на пост СЕО, вы бы ушли из компании?» Двое из них — один более четко — дали понять, что ушли бы. Третий сказал, что хочет получить эту работу и так любит нашу компанию и людей, что хотел бы остаться и увидеть, чем все закончится. Я не принял это в расчет, потому что хедхантеры все равно взяли бы его на прицел: ведь финалисты приобрели большую известность. К тому времени я решил, что мы вряд ли сможем удержать их всех.

С самого начала я считал, что этот процесс — нечто большее, чем назначение нового СЕО. Мне также хотелось создать более широкую команду, чтобы вице-председатели помогали преемнику на новой должности. Я не хотел, чтобы на этих постах оказались разочарованные кандидаты или люди, которые с ним не сработаются. На мой взгляд, идеальными вариантами были Деннис Даммерман, тогда СЕО подразделения GE Capital, и Боб Райт в NBC — люди, имена которых неизменно звучали на наших встречах за ужином. Денниса назначили вице-председателем в конце 1997 года, а Боба — в июле 2000-го. Деннис участвовал в процессе выбора почти с самого начала, а Боб стал играть в нем роль после назначения на позицию вице-председателя.

В 2000 году ажиотаж в СМИ нарастал, как и чувство неопределенности в компании. На занятиях в Кротонвилле меня начали спрашивать, как я удержу всех трех финалистов в GE и кто их заменит на постах СЕО отделений. Те же вопросы поступали от аналитиков с Уолл-стрит.

У меня было множество идей — хороших и плохих, но самая удачная возникла однажды, когда я принимал душ. Меня часто посещают прекрасные идеи в душе. Я был уверен, что двое финалистов уйдут из компании, и решил не пускать этот процесс на самотек.

Я не стал ждать, пока один из финалистов получит повышение или уйдет, а решил назвать их преемников сразу, за пять месяцев до окончательного выбора нового СЕО. Хотя это повышало неуверенность Боба, Джима и Джеффа в своем будущем, у них было достаточно времени на подготовку своих преемников, а объявление имени следующего начальника должно было сократить количество слухов и домыслов в их отделениях. К тому же я считал, что это успокоит Уолл-стрит.

Во время Сессий Си каждый руководитель отделения должен назвать своего преемника. Зачастую это рутинная процедура. Но в апреле 2000 года, когда до решения о новом СЕО в декабре оставались считанные месяцы, я написал сообщение всем руководителям отделений и попросил их в этот раз уделить как минимум час обсуждению своих преемников. В результате выяснилось, в частности, кого предпочитают трое финалистов.

В понедельник утром я воодушевленно поделился с Биллом и Деннисом идеей выбора преемников для финалистов, и она им понравилась. Зная предпочтения Боба, Джима и Джеффа, мы могли назначить подходящих людей на должности директоров по операционным вопросам в их отделениях. Так как совету директоров были прекрасно известны все эти люди, на той же неделе я обзвонил директоров и объяснил им новую идею. Им она тоже пришлась по душе.

Теперь нужно было объяснить это решение Бобу, Джеффу и Джиму. Признав, что им оно может показаться несправедливым, я объяснил, почему оно соответствует интересам их сотрудников и наших акционеров.

Но это решение стало для них полной неожиданностью.

Один из финалистов переспросил:

— Это значит, что я или стану СЕО, или должен буду уйти?

— Да. Вы бросили нам вызов, когда сказали, что уйдете, если не станете СЕО. А я отвечаю: «Хорошо, вот человек, который вас заменит. У вас есть полгода, чтобы обучить его всему нужному».

— Значит, это ваше окончательное решение! — ответил он.

— Да, окончательное и немного жестокое. Но оно необходимо.

Они не обрадовались, но поняли, что я действую в интересах компании. Эти события июня 2000 года убедительно доказали эффективность нашей «фабрики людей»: мы нашли три прекрасные кандидатуры на посты директоров по операционным вопросам: Дэйва Калхуна для отделения авиадвигателей, Джона Раиса для отделения энергетических систем и Джо Хогана для отделения медицинского оборудования. Каждому из них было 43 года.

Назначение этих трех звезд на новые должности позволило улучшить атмосферу в компании. Хотя 300 000 сотрудников, в том числе я, пока не знали имени следующего председателя совета директоров, людям в трех из крупнейших отделений GE стали известны имена их будущих СЕО.

Я сообщил публике, что эти изменения — «логический этап в нашем плане выбора преемников для руководителей». Однако я не отвечал на вопросы репортеров об этих перестановках или о процессе выбора моего преемника.

Боб, Джефф и Джим тоже не общались с прессой по этому поводу. Мы не хотели помогать СМИ раздувать шумиху вокруг этих событий, но было бы наивно думать, что о них перестанут писать. Ведь первые сюжеты о поиске моего преемника появились еще в 1996 году, а в сентябре 2000-го, когда до решения оставалось два месяца, журналисты уже только об этом и писали.

Всего за три-четыре дня о поиске преемника написали в Business Week, The Wall Street Journal, Financial Times и в лондонской Sunday Times. В статьях приводился список финалистов, их биографии и оценка их шансов — хотя мы не предоставляли авторам никакой информации.

Тогда я был на Олимпийских играх в Австралии. Мне переслали эти статьи по факсу, и я удивился тому, какое огромное внимание уделяется выбору моего преемника. Я очень беспокоился за финалистов, зная, в каком напряжении им приходится жить.

В тот день я до поздней ночи просидел в номере гостиницы, составляя для них сообщение по электронной почте:

 

Джефф, Джим и Боб!

Мне очень жаль, что ваши имена все время треплют в прессе.

Я думал, что смогу сделать этот процесс спокойнее, чем получилось у Реджа, если оставлю вас работать в отделениях. Но оказалось, что пресса и в этом случае выдумала какой-то конфликт. Я благодарен вам за достойное поведение. Компании повезло, что вы не вышли из этого процесса. Из-за ваших прекрасных результатов и отношения к работе мне еще труднее сделать выбор. Спасибо за ваше понимание.

 

Это было очень искреннее письмо. Один из ответов — пример типичной реакции финалистов:

 

Джек, важнее всего то, что нам всем очень повезло участвовать в этом процессе, и это ощущение перевешивает все недостатки пристального внимания со стороны прессы. Мы смогли расти, справляться с трудными задачами и получать удовольствие от этого процесса, и мы никогда его не забудем, что бы потом ни случилось с каждым из нас. Вы делаете то, что нужно для GE, и я уверен, что мы все поддерживаем этот процесс.

Ваш любимый кандидат.

 

Ответы финалистов подчеркнули их уровень и качества, и это только усложнило мой выбор. Иногда я в шутку желал, чтобы один из них сделал что-нибудь глупое или ввязался в какой-то скандал: тогда решение было бы легче принять. В очередной раз рассматривая этот процесс с советом директоров, я объяснил, как трудно мне приходится, и получил прекрасный ответ от Сэма Нанна — бывшего американского сенатора от Джорджии, который состоял в совете с 1997 года.

Он сказал:

— Джек, перестаньте жалеть, что приходится выбирать только одного. Благодаря вам они все прославились. Один из них должен получить лучшую работу в Америке, но четкого фаворита нет, а это значит, что все они — кандидаты высокого класса. Раньше они могли только мечтать о таком стимуле для своей карьеры.

Это меня немного утешило, но я знал, что финалистам все равно приходится трудно. Когда появились эти сюжеты в прессе, все трое были на конференции Prudential Securities. Завтракая вместе в ресторане, они оказались в центре внимания всех присутствовавших. А через несколько дней я встретил одного из участников конференции — Джона Блайстоуна. Раньше он работал в GE, но в 1996 году ушел и стал СЕО компании SPX.

— Вам есть чем гордиться, — сказал он мне. — Ваши ребята обменивались шутливыми замечаниями и поддразнивали друг друга со сцены, но стояли друг за друга горой. Акционеры увидели, что высшее руководство компании работает одной сплоченной командой. Вам можно только порадоваться за них.

По иронии судьбы, Джон не знал, что он был среди шестнадцати звезд в нашем первом списке в 1994 году.

Я действительно гордился всеми тремя финалистами. Это прекрасные люди, каждый по-своему. Они добились в своих отделениях рекордных прибылей и доли рынка, а моральный дух их сотрудников был на высочайшем уровне.