Личная встреча с сотрудником 


Мы поможем в написании ваших работ!



ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Личная встреча с сотрудником



Тренинг

«Мотивация персонала»

 

Модуль

 

 

Участник: ____________________________________________

Тренер:_________________________________________________

 

 

Программа тренинга

 

1. Основные понятия 3

 

2. Формирование мотива 4

 

3. Этапы мотивационного процесса 5

 

4. Основные мотивы сотрудников 6

 

5. Выявления мотивационного профиля 9

ü Наблюдение 10

ü Тестирование 16

ü Личная встреча с сотрудником 17

 

6. НЛП в мотивации 30

 

7. Причины демотивации сотрудников 34

Основные понятия

Потребность – дисбаланс между наличным и желаемым. Надобность, нужда в чем-либо. Физиологическое или психологическое состояние человека, которое нацеливает индивида на активные действия для восстановления баланса и обретения желаемого.

Потребности сотрудников:

ü достойная оплата труда;

ü хорошие условия труда;

ü привлекательные карьерные перспективы;

ü хороший климат в трудовом коллективе;

ü хорошие взаимоотношения с руководством;

ü интересная работа;

ü возможности для проявления инициативы и самостоятельности;

ü возможности для обучения и профессионального развития;

ü уверенность в завтрашнем дне / гарантии занятости;

ü хороший уровень социальной защиты.

 

Благо – то, что нужно человеку (может дать организация). Продукт, услуга, вещь, предмет, явление, состояние и т.п., которое необходимо для жизнедеятельности человека и удовлетворяет его потребности. Каждая конкретная организация предлагает свои блага, исходя из своих ожиданий от сотрудников.

Ожидания организации:

ü работник должен уметь делать свою работу;

ü работник должен проявлять активность и стремиться к достижению наилучших результатов;

ü работник должен выбирать наилучшие, экономичные, наиболее эффективные способы выполнения работы;

ü работник должен планировать и организовывать свою деятельность;

ü работник должен стремиться к сотрудничеству;

ü работник должен быть готов к выполнению дополнительных заданий;

ü работник должен следовать нормам и ценностям организации;

ü работник должен принимать и поддерживать изменения в организации, способствовать их реализации;

ü работник не должен совершать асоциальных поступков.

Действие – осознанная, энергозатратная, направленная на создание материальных и духовных ценностей (благ), общепризнанная целесообразной

деятельность человека, требующая приложения усилий и осуществления работы.

Цена – издержки материального и морального характера, которые человек готов понести ради обретения желаемого.

Формирование мотива

 

 

Мотив к труду формируется, если:

ü организация располагает благами, необходимыми для удовлетворения потребностей работника;

ü для получения благ, необходимых человеку, требуется выполнить работу, приложить усилия;

ü выполнение работы является единственным или основным способом получения блага;

ü трудовая деятельность позволяет получить эти блага с наименьшими моральными и материальными издержками;

ü вероятность успешного выполнения работы (читай – возможность получения блага, велика)

Мотив к труду не формируется, если:

ü получение блага не требует личных усилий;

ü для получения блага потребуется сверхусилие, его чрезмерно трудно получить;

ü для получения блага потребуется очень высокая интенсивность труда при отсутствии достаточных условий для восстановления трудоспособности.

Этапы мотивационного процесса

Первый этап - возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия.

 

Второй этап - поиск путей устранения потребностей, определение направлений действий, как именно и какими средствами можно удовлетворить потребность.

 

Третий этап – определение целей (направлений) действия. В соответствии с направленностью и силой проявления мотивов человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, для того чтобы удовлетворить потребность.

 

Четвертый этап – осуществление действия, т.е. затрата усилий для осуществления действия, позволяющего осуществить потребность. При этом может происходить корректировка целей, поскольку цели и потребности могут претерпеть изменение в процессе осуществления действий.

 

Пятый этап - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к деятельности.

 

Шестой этап - устранение потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Основные мотивы сотрудников

Мотив обеспечения Направленность на постоянное наращивание материального благополучия. Проявляются как преимущественное стремление к получению материальной выгоды любыми доступными средствами. Это стремление доминирует над всеми другими устремлениями личности. Преобладает ориентация на размер вознаграждения, а не на процесс труда и его результат.
Мотив безопасности Выражается в стремлении избежать угрозы жизни, здоровью, благополучию, сохранении достигнутого положения, уверенности в «завтрашнем дне» (безопасность — это состояние защищенности жизненно важных интересов человека (или группы лиц) от внутренних и внешних угроз).
Мотив принадлежности
 
 

Стремление к установлению, сохранению и упрочению эмоционально положительных, дружеских, товарищеских отношений с окружающими людьми. Стремление быть включенным в группу (коллектив), обеспечивающую большую защищенность, общность интересов.
Мотив общения Стремление к энергетическому и эмоциональному обмену с другими людьми посредством передачи и переработки разнообразной информации.
Мотив процесса работы Стремление постоянно заниматься любимым делом, получая при этом удовлетворение не только результатами своего труда, но и прежде всего, процессом. Базируется на стремлении совершать деятельность ради нее самой, ради награды, которая содержится в самой этой деятельности. Этой наградой является момент " переживание чего-то большего, чем обыденное существование".
Мотив достижений Стремление добиваться успеха в различных видах деятельности, положительного результата в работе, стремление сделать что-то лучше и быстрее других, достичь определенного (или заданного) уровня в каком-либо деле. Эмоционально – это переживание удовольствия и гордости от завершения задачи и достижения заданного результата.
Мотив власти Стремление одного из субъектов занимать главенствующее положение в сравнении с другими субъектами, стремление к превосходству, манипуляции, управлению другими людьми. Эмоционально – это приятные переживания от возможности оказывать влияние на других людей, направлять их действия, оказывать давление, распоряжаться чем-то важным для других людей, императивно настаивать на своем мнении. Формируется при наличии источника власти как сочетание желания и возможности ее использовать.
Мотив статуса Стремление к достижению особого, высоко оцениваемого другими, уровня в группе. (Статус - это видимые, внешние признаки, которые принадлежат индивиду или рабочему месту и подтверждают их высокий ранг, особую значимость. Статус имеет важнейшее значение для большинства индивидов, они прилагают значительные усилия, чтобы заслужить достойное место в группе)
Мотив общественного признания
 
 

Стремление получить публичное одобрение собственных действий со стороны других людей, общественное уважение, авторитет, известность, массовое внимание и признание. Характерна высокая значимость символов признания и знаков общественного внимания.
Мотив творчества Стремление изменить, улучшить, рационализировать, упростить, облегчить выполнение любого задания, придумать новый способ ее выполнения. Эмоционально – это гамма переживаний, связанных с поиском новых решений, их проверкой на практике, чувство азарта и эмоционального подъема при проведении эксперимента, опыта, радость от его положительного исхода, огорчение или решимость к новым попыткам при отрицательном результате. Такая мотивация формируется при наличии способностей (развитого воображения, интуиции, неосознаваемых компонентов умственной активности), знаний и умений, благодаря которым создается продукт, отличающийся новизной, оригинальностью, уникальностью.
Мотив развития Стремление человека получать новые знания, развивать и тренировать навыки, не останавливаться на достигнутом уровне. Формируется на основе сильной познавательной потребности. Выражается в соответствии желания, способностей и возможности развиваться как личность и как профессионал, причем способ развития не имеет решающего значения – будет ли это участие в новом проекте, карьерное продвижение, общение, обучение или чтение специальной литературы.
Мотив самореализации Стремление к максимально полному использованию имеющихся способностей, применению знаний, навыков, таланта в процессе трудовой деятельности. Человек полностью и с удовольствием «выкладывается» на работе, раскрывает и использует свой потенциал и получает от этого мощный эмоциональный заряд. Вознаграждением служит то состояние «растворения в работе», которое нельзя ощутить, если выбранная профессия (вид деятельности) не соответствует запросам, амбициям, способностям, склонностям и интересам работника.

Выявление мотивационного профиля

 

Существует несколько способов выявления мотивационного профиля. Для того чтобы приблизится к истинному понимаю мотивов сотрудника важно использовать все эти способы в комплексе.

Наблюдение

Использование инструмента возможно для всех категорий сотрудников. Не требует особых усилий со стороны руководителя. Достаточно подмечать в поведении сотрудника определенные маркеры.

Тестирование

Использование инструмента возможно для всех категорий сотрудников. Чтобы результаты тестирования были достоверны, важно объяснить сотруднику цель тестирования и как будут использованы результаты теста.

 

Виды наблюдений

Непосредственное Проводит сам руководитель, непосредственно наблюдая за сотрудником. Опосредованное Используются готовые результаты наблюдений, подготовленные другими людьми: обратная связь от наставника, тренера, коллег и пр.
Систематическое Регулярное наблюдение в течение определенного периода. Фиксируются все проявления поведения. Выборочное Наблюдается какой-либо один процесс, какое-либо одно поведение.
Каузальное (причинное) Наблюдение отдельных случаев, которые имеют какой-либо интерес. Наблюдение за данным случаем, чтобы получить представление о нем (наблюдение за демотивированным сотрудником). Эпизодическое Фиксируются отдельные факты поведения, типичные для данного сотрудника.
Достоинства Недостатки
ü доступность, дешевизна средств; ü не искажает естественного процесса; ü богатство собираемых сведений. ü большие затраты времени в связи с пассивностьюнаблюдателя (позиция выжидания). Трудно предвидеть, когда появится нечто важное с точки зрения исследуемой проблемы. Некоторые явления недоступны наблюдателю; ü невозможность повторного наблюдения тождественных факторов; ü возможность субъективизма.

Маркеры

  1. Поступки, действия, деятельность;
  2. Мимика, жесты;
  3. Высказывания, речь, вопросы, словесные реакции.
Мотив обеспечения ü Задает вопросы, связанные с расчетом и начислением заработной платы и бонусной части; ü Ведет индивидуальную статистику (кол-во звонков; кол-во продаж и пр.); ü Внимательно следит за всеми изменениями по материальному стимулированию; ü Выходит в дополнительные смены.
Мотив безопасности ü Задает вопросы по организации процесса работы (место, график, план KPI и пр.); ü Задает вопросы о социальных гарантиях (ЗП, соц.пакет, отпуск, срочный/бессрочный договор и пр.); ü Читает внутренний сайт; ü Задает конкретизирующие вопросы руководителю по изменениям;
Мотив принадлежности ü Занимает позицию активного слушателя на этапе адаптации; ü При обсуждении каких-либо вопросов дает свои комментарии; ü Привлекает внимание коллектива; ü Прислушивается к мнению коллектива; ü Проявляет/Поддерживает инициативу в кол-ве; ü Оказывает поддержку коллегам; ü Принимает активное участие в организации и проведении корпоративных мероприятий;
Мотив общения ü Использует перерывы для общения с коллегами/руководителем; ü Может задать вопрос ради вопроса; ü Привлекает к себе внимание; ü Длительные Hold-ы; ü Общается на неформальные темы; ü Обсуждает звонки Клиентов.
Мотив процесса работы ü Дополнительные материалы на рабочем месте; ü Использует перерывы для обсуждения рабочих моментов; ü Делится впечатлениями от звонков; ü Задает вопросы на углубление знаний; ü Помогает менее опытным сотрудникам; ü Внимательно читает новости; ü В разговоре с Клиентом разъясняет много дополнительных моментов; ü Найдет ответ на любой вопрос; ü Может задерживаться после работы, если что-то не успел сделать; ü Предлагает идеи для улучшения рабочего процесса.
Мотив достижений ü Занимает активную позицию при разговоре с Клиентом; ü Сравнивает выполнение своих KPI с др. сотрудниками; ü Самостоятельно повышает свою квалификацию; ü Запрашивает у руководителя обратную связь о результатах своей работы; ü Самоконтроль: Ведет свою статистику работы (кол-во звонков, кол-во продаж и пр.); ü Ведет диалог без дополнительных разъяснений.
Мотив власти ü Раздает поручения коллегам и/или контролирует работу коллег (без просьбы руководителя); ü Ответственно относится ко всем задачам (пусть и незначительным) со стороны руководителя.
Мотив статуса ü Любит выставлять себя на показ; ü Обладает презентабельной внешностью; ü Считает, что во всем первый; ü Высокомерный; ü Разговор с позиции «Родитель».
Мотив общественного признания ü Запрашивает мнение руководителя и сотрудников о себе; ü Ищет возможности для того, чтобы обратить на себя внимание; ü Сообщает о своих достижениях (пусть и не значительных); ü Интересуется новостями в отделе, показателями и достижениями других сотрудников; ü Размещает на рабочем столе награды; ü Говорит «Спасибо» за обратую связь; ü Активно узнает о конкурсах и наградах; ü Радуется общественной огласке его достижений; ü Сообщает руководителю о своих достижениях.
Мотив творчества ü Предлагает идеи; ü Принимает участие в обсуждении новых идей/нововведений; ü Творчески подходит к выполнению простых задач; ü Проявляет интерес ко всем рабочим моментам; ü Делится своими успехами вне работы; ü Оформляет свое рабочее место.
Мотив развития ü Задает вопросы по саморазвитию (рекомендуемая литература); ü Запрашивает обратную связь; ü Запрашивает возможность пройти тренинг и/или дистанционное обучение; ü Наличие книг (бизнес), материалов, конспектов на рабочем месте; ü Интересуется нюансами в процессе работы;
Мотив самореализации ü Проявляет интерес к показателям; ü Устанавливает собственные цели; ü Задает минимум вопросов (сам пытается найти ответ в общедоступных ресурсах); ü Занимает роль эксперта при обсуждении рабочих моментов; ü Хороших слушатель в новых для него областях.

Этап. Введение.

Цель – установление контакта, краткий план беседы во время данной встречи.

ü Создайте комфортную атмосферу;

ü Выразите сотруднику признание за его заслуги, расскажите, насколько он важен для Вас, для вашего отдела;

ü Озвучьте цель Вашей встречи/беседы;

ü Расскажите о том, как будет проходить беседа:

 

Перед беседой необходимо предупредить сотрудника, что Вы будете фиксировать часть информации на бумаге. Уделите особое внимание тому, что беседа будет конфиденциальна.

2 этап. Выявление важных потребностей сотрудника.

 

ü Предложите сотруднику обсудить четыре категории (содержание работы, взаимоотношения с руководителем, взаимоотношения с коллективом, характеристики, особенности Банка). Выбор категории для начала диалога можете предложить сделать самому сотруднику;

ü Поймите, что стоит за высказыванием, почему это важно для сотрудника;

ü Определите, насколько удовлетворена у сотрудника данная потребность, в баллах по десятибалльной шкале;

ü Почему настолько.

 

Вопросы, которые Вам можно задать при обсуждении каждой категории:

ü Что для тебя важно в этой категории?

ü Какой смысл ты вкладываешь в эти слова (прояснить смысл, который сотрудник вкладывает в свои объяснения)? Что наиболее важно в этом именно для тебя?

ü Почему для тебя важен этот фактор? Как его наличие (или отсутствие) влияет на твою работу? Что дает тебе, когда этот фактор присутствует? Чем мешает тебе его отсутствие?

ü Как обстоит ситуация в текущий момент? Насколько ты удовлетворен по шкале от 1 до 10?

 

Если балл низкий – ниже 7 (фактор неудовлетворенности), то рекомендуется задавать следующие вопросы:

ü Почему ты оцениваешь свою удовлетворенность именно так? Чего не хватает до 10, чтобы увеличить показатель хотя бы на пару баллов? Что необходимо сделать, чтобы было 10?

 

Если балл высокий – более 8 (фактор удовлетворенности), то рекомендуется задавать следующие вопросы:

ü Что могло бы повлиять на вашу оценку и привести к ее снижению?

ü Что является основанием того, что вы так высоко оцениваете значение данной категории на текущий момент?

3 этап. Составление плана.

 

ü Резюмируйте обсуждение 2 этапа диалога и план действий, чтобы увеличить или сохранить (если 9-10 баллов) вовлеченность/удовлетворенность сотрудника;

ü Продумайте и составьте совместно с сотрудником план действий, чтобы увеличить или сохранить (если 7 и менее) удовлетворенность сотрудника.

 

Вопросы, которые Вам можно задать:

ü Что можно предпринять для того, чтобы улучшить ситуацию?

ü Что я могу предпринять?

ü Что ты можешь сделать?

ü Что мы можем сделать вместе?

 

На основании обсуждения необходимо принять решения и совершить следующие действия:

Действовать самому

Задействовать других людей

Управлять ожиданиями сотрудника

 

Действовать (если вы можете напрямую влиять на данные факторы): определите те действия, которые необходимо для удовлетворения потребностей сотрудника, и выполните их.

Задействовать (если для разрешения ситуаций вам необходима помощь других людей): Определите те действия, которые можно предпринять совместно с вашим сотрудником для удовлетворения его потребностей, и выполните их. Возможно, Вам потребуется помощь Вашего руководителя;

Управлять ожиданием (если нет возможности изменить ситуацию, если Компания движется в направлении противоположном тому, который хотел бы сотрудник): Четко определите требующие удовлетворения потребности, признайте их важность для сотрудника и определите, что можно сделать для исправления ситуации, а что нельзя и почему.

 

Этап. Завершение диалога.

ü Спросите, каковы впечатления сотрудника о беседе? Что было полезно, интересно, сложно, легко и т.п.?

ü Расскажите о Ваших дальнейших шагах;

ü Договоритесь о том, когда вы проведете следующую встречу, с какой периодичностью Вы будите обсуждать изменения (не реже одного раза в месяц).

Правила ведения встречи с сотрудником

 

Что НЕЛЬЗЯ делать во время диалога с сотрудником

 

ü Нельзя убеждать сотрудника в том, что то, что он говорит, не является не важной информацией в рамках данной встречи;

ü Нельзя возражать, когда сотрудник приводит аргументы. Важно максимально прояснять, почему сотрудник таким образом воспринимает ситуацию и возможно рассказать ему о тех фактах, которых он не знает. Но не спорить с ним, что все на самом деле не так, как он говорит;

ü Нельзя во время разговора заниматься разбором почты, написанием писем, телефонными разговорами и пр. Беседа должна проходить в комфортной и конфиденциальной обстановке.

4 условия ЭФФЕКТИВНОСТИ вашего диалога с сотрудником

 

1. Безопасность/безоценочность. Создайте безопасную атмосферу для Сотрудника: проявляйте эмпатию, принятие, безоценочность, не критикуйте и не переубеждайте сотрудника, сохраняйте конфедициальность беседы. Обладание полным знанием (вся информация известна всем сторонам).

 

2. Уважение. Уважайте в Сотруднике человека. Мы все люди, с нашими слабостями и ограничениями (и внешними, и внутренними). Уважая сотрудника таким, каков он есть, не сравнивая его со «стандартами» и принимая его недостатки, мы предоставляем ему возможность расти с той точки, где он находится, и при этом не испытывать стресса и недовольства.

 

3. Слушание. Слушать, не чтобы ответить, а чтобы понять. Для того чтобы понять, что волнует Вашего сотрудника, что важно для него, от чего зависит его вовлеченность/ удовлетворенность, Вам необходимо слышать то, что он на самом деле говорит не «фильтровать», не менять его мнения, не «интерпретировать». А для этого нужно максимально постараться «отключить свою точку зрения на данную информацию».

 

4. Подлинный интерес. Прокладывайте путь во внутренний мир сотрудника с помощью искреннего, неподдельного интереса.

 

Дополнительные приемы выявления мотивационного профиля при личной встрече (любой уровень доверия)

 

Проективные вопросы. Методика основана на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какой-то персонаж. Проективные методики основаны на том, что человек склонен проецировать, т.е. переносить свой жизненный опыт и представления на действия других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажи и т.п.

 

Как задавать проективные вопросы?

ü Вопросы задаются в быстром темпе, отвечающего просят дать первый пришедший ему в голову ответ или несколько вариантов ответов. Первое, о чем подумал отвечающий, и есть значимый для него фактор;

ü Вопрос должен подводить к оценке других людей или их действий, что делает человека более раскованным и позволяет избежать социально желательных или заведомо ложных ответов, которые дает сотрудник, желая произвести хорошее впечатление;

ü Форма вопросов должна быть открытой (т.е. вопрос начинается с вопросительного слова и предполагает развернутый ответ;

ü Вопросы не должны группироваться по тематическим блокам (нельзя задавать несколько вопросов подряд на выявление мотивации), поскольку сотрудник поняв принцип, сумеет «подстроится» под вопросы и начнет давать социально желаемые ответы;

ü Желательно, чтобы проективные вопросы имели смысловую связь с предшествующим контекстом, т.к. в этом случае они будут звучать более естественно и не привлекут к себе особого внимания.

Примеры проективных вопросов:

Проективный вопрос Оцениваемый фактор
  Что стимулирует людей работать наиболее эффективно? Мотивация
  Что нравится людям в работе? Мотивация
  Что может побудить человека уволиться? Мотивация
  Зачем люди стремятся сделать карьеру? Мотивация карьерного роста
  Как вы думаете, почему люди возвращают взятый в банке кредит? Мотивы честного поступка, противоречащего материальным интересам
  Сотрудник отработал в компании испытательный срок, он полностью устраивает руководство, но при этом подает заявление об уходе. Предположите, с чем это может быть связано? Мотивация + неприемлемые для человека моменты в работе
  Каких людей более охотно берут на работу на хорошие должности? Модель успеха
  Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни? Модель успеха  
  Каким должен быть хороший сотрудник? Модель успеха
  Каким должен быть идеальный руководитель? Представление о руководителе, оптимальном для кандидата

Анализ мотиваторов.

Мотиватор Интерпретация Выводы
Деньги, мат. Стимул, зарплата Не интерпретируется  
Вышеприведенные мотиваторы упоминаются два и более раз Слишком велик интерес к материальному аспекту Человек мотивируется только деньгами, поэтому чрезвычайно желательно сформировать у него дополнительные мотиваторы, в противном случае он с легкостью поменяет работу, исходя только из материальных соображений
Данные мотиваторы не упоминаются вообще Материальный фактор практически не имеет значение Надо иметь ввиду, что при потере интереса или субъективных стимулов человек часто перестает работать эффективно
Соответствие оплаты результатам труда, справедливость оплаты, оплата в соответствии с вкладом Большое значение имеет не только сумма вознаграждения, сколько восприятие ее сотрудником как справедливой или несправедливой в соотношении с результатами труда Для такого сотрудника самое главное-справедливость оплаты труда. Ему необходимо понимание причинно-следственных связей, о чем следует помнить, для того чтобы эффективно им управлять
Оценка, похвала, вознаграждение и т.п. Внешняя референция, наиболее значимыми для сотрудника являются факторы внешней субъективной оценки Такого сотрудника необходимо хвалить. Следует проявлять осторожность, критикуя его или давая негативную обратную связь
Слава, почет и т.п. Человек слишком ориентирован на признание, часто имеет серьезные комплексы Необходимо быть очень осторожным при оценке деятельности такого сотрудника, т.к. желание быть на виду очень часто становится самоцелью. Такой человек очень нередко может вступать в конфликты для того, чтобы выделиться
Карьера, карьерный рост, перспектива и т.п. Ориентация на карьерный рост. Если данный мотиватор встречается более одного раза, это свидетельствует о преувеличенной значимости карьерного роста Сотрудник эффективен, если видит перспективы карьерного роста. Не стоит принимать таких людей на «тупиковые» должности. Если они не видят перспектив, то могут вступать в конкуренцию с руководителем, проявлять амбициозность
Статус Ориентация не столько на материальные, сколько на статусные факторы Такого сотрудника легче всего мотивировать статусными факторами без изменения зоны ответственности
Профессиональный рост, мастерство, развитие и т.п. Ориентация на профессиональное развитие и рост как самостоятельную ценность Такого сотрудника мотивирует обучение, повышение квалификации, для него крайне значимо экспертное влияние руководителей
Совпадение, понимание целей Сотрудник наиболее эффективен в тех ситуациях, когда понимает и разделяет цели более высокого уровня Такой сотрудник эффективен только тогда, когда при постановке цели ему разъясняется необходимость ее достижения и ее значимость для компании. Может быть малоэффективен, если не разделяет общих целей
Идея Мотивация в целом та же, что и в предыдущем случае, но на более высоком уровне Те же
Четкая цель Необходимы четкие формулировки, либо имеется отрицательный опыт в данной сфере Человек либо не умеет, либо не хочет работать, не имея четкого представления о зоне своей ответственности, при неясности формулировок целей, как правило, не стремится или не может их достичь
Результат Самоценна ориентация на результат Сотруднику подобного типа необходимо ставить завышенную планку целей
Азарт, соревнование, стремление превзойти других и т.п. Для эффективной работы такому сотруднику необходимо иметь возможность постоянно сравнивать свой результат с результатами других людей или уже достигнутыми собственными результатами Эффективны торговые конкурсы, диаграммы успеха и т.п.
Интерес Ориентация на интересную работу, однако необходимо знать, что под этим понимается Такому сотруднику необходимо постоянно указывать на что-то новое и интересное в работе. Его мотивирует повышение квалификации, новые возможности. Опасность заключается в том, что при потере интереса такой человек утрачивает эффективность. Малопригоден для рутинной работы
Творческая работа Примерно та же, что и в предыдущем случае Примерно те же
Полномочия, ответственность, самостоятельность Заинтересованность в высоком уровне самостоятельности Такому сотруднику необходимо предоставлять значительную свободу в принятии решений, подчеркивать его реальные достижения и полномочия в том круге задач, за который он отвечает. В случае его общей успешности имеет смысл расширять этот круг
Хороший руководитель, личность руководителя Ориентация в значительной степени на личность руководителя. Именно личность руководителя будет оказывать значительное влияние на мотивированность сотрудника Стоит использовать харизматическое влияние. Не следует забывать о том, что при отсутствии взаимопонимания с руководителем эффективность сотрудника может значительно снизится
Отношения, коллектив, микроклимат и т.п. Ориентация на отношения с людьми как на один из важнейших факторов Такой сотрудник непременно должен удачно вписаться в коллектив и корпоративную культуру. При работе ему необходимо чувство локтя. Большое значение имеют собственная репутация в коллективе и вклад в общее дело
Равноправие в отношениях Вероятны наличие высоких амбиций, неумение работать под давлением Такие сотрудники слабо управляемы, и подобная мотивация приемлема только для руководителей достаточно высокого звена
Желание Человек ориентирован на ту работу и те отношения, которые вызывают желание работать или проявлять себя При изменении структуры желания возникает опасность того, что человек вообще перестает работать
Самореализация Высший уровень мотивации Такая мотивация идеальна для деятельности, предполагающей творчество, и неприемлема для рутинной работы
Нормальный режим работы Возможны отрицательный опыт в данной сфере деятельности или болезненное отношение к данному фактору Необходимо выяснить, в чем причина, и исходя из этого принимать решение
Возможность избежать неприятностей и т.п. Судя по всему респондент относится к «избегающему типу» Во многих случаях для такого сотрудника более эффективно наказание, нежели поощрение. Его могут отличать низкая самооценка и неуверенность в себе
Гигиенические факторы Значимы факторы внешнего комфорта; возможен негативный опыт в данной сфере деятельности Решение о приеме на работу такого претендента принимается в зависимости от ответа на предыдущий вопрос. Данная мотивация неприемлема для высоких позиций

Case -интервью. Методика основана на том, что кандидату/сотруднику дается возможность выбрать между различными факторами или продемонстрировать систему ценностей

 

Как задавать case – вопросы?

ü Описать сотруднику/кандидату ситуацию;

ü Предложить сотруднику/кандидату описать собственные действия в данной ситуации.

Примеры case – вопросов:



Поделиться:


Последнее изменение этой страницы: 2017-02-07; просмотров: 347; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 44.204.204.14 (0.119 с.)