Контроль с прямой связью наоборот ориентирован в будущее.

Общий подход к применению этих контрольных процедур предполагает после установления целей организации на следующие бюджетные периоды и разработки системы бюджетов сравнение полученных документов с поставленными целями.

В случае, если созданный бюджет не отвечает целям организации, то применияется одно из двух действий:

1. перисмотр целей - возможно цели сформулированные высшим менеджментом или собственниками организации не выполнимы в реальных условиях функционирования организации и их следует пересмотреть в сторону приближения действительности

2. пересмотр бюджетов – возможно разработчиком бюджетов следует еще раз рассмотреть возможности поиска рыночных возможностей и резервов эффективности использования имеющихся ресурсов

могут использоваться оба сразу.

Если же расхождения между бюджетами и целями организации несущественно, следует принять их и преступить к реализации, сравнивая в ходе их выполнения или по оканчании бюджетного периода фактически достигнутые и плановые результаты.

Если же отклонения оказались существенными, после их анализа можно предпринять одно из (или все сразу) действий:

3. пересмотр процедур и методов текущего контроля и регистрации результатов – возможно руководителям нужно принять не только организационные, но и кадровые решения, при этом не следует забывать и о перекрестной ответственности за выполнение бюджетов, когда результаты одного подразделения сказываются на результатах другого.

4. пересмотр бюджета – бюджеты, которые составлялись и утверждались еще до начала финансового года в процессе деятельности могут потребовать пересмотра в свете изменившейся за это время рыночной ситуации.

 

Руководитель предприятия несет ответсвенность и за утверждение отчетов о выполнении бюджетов прошедших периодов, и за запуск очередных бюджетных цифр.

Ответсвенность за разработку бюджетов, анализ отклонений и выработку рекомендаций по устранению недостатков, выявленных в деятельности отдельных сегментов организации и ее менеджеров лежит на бюджетных комитетах.

Ответсвенность за выполнение бюджетов вместе с осуществлением процедур текущего контроля лежит на руководителях центров ответственности.

В теории и практике управления экономическими системами выделяют контроль 3 типов:

1. социальный – осуществляется членами социального окружения сотрудников и менеджеров (профсоюзами)

2. самоконтроль – выполняется самими исполнителями определнных организационных функций как на высших, так и на всех остальных уровнях организации

3. административный – его процедуры разрабатываются и внедряются руководителями и владельцами организации (или по их заказу третьеми сторонами) для того чтобы, определять действия людей и экономический институтов внутри самой организации

В деятельности предприятия выделяют еще 3 вида контроля:

1. предварительный контроль – устанавливается до начала решения управленческой задачи. Его главные цель состоит в определении готовности и возможности реализации управленческого решения имеющимися в распоряжении организацией ресурсами

Формы предварительного финансового контроля:

- доведение целей и задач бюджетных заданий и другой информации до руководителей более низких уровей управления и исполнителей

- заслушивание руковолителей более низких уровней управления о готовности к выполнению планируемых задач

- проверка наличия и возможности привлечения необходимых финансовых ресурсов

- организация инвентаризационных проверок имеющихся материальных ресурсов

- организация проверок готовности производственных мощностей планируемой загрузки

- контроль за укомплектованностью персонала и его компетентностью в решении поставленных задач

2. текущий контроль – осуществляется с начала управленческой финансво-хозяйственной или производственной операции до момента достижения требуемого результата или с начала и до конца бюджетного периода.

Задачи текущего контроля – вовремя обнаружить отклонения от утвержденных планов, нормтивов, инструкций и решить возникающие проблемы прежде, чем это приведет к негативным последствиям или потребует слишком больших затарт на вое преодоление.

Текущий контроль осуществляется в форме регулярных отчетов перед вышестоящими руководителями различных уровней управления.

Фактически текущий контрль выполняется ежедневно.

3. Заключительный контроль проводится по результатам выполнения планов и решения поставленных задач и дает руководству организации информацию о факте и стпени достижения поставленной цели.

Заключительный контроль оформляется в форме отчетов о выполнении планов на всех уровнях ответственности в организациях ….

 

Управление по отклонениям

При разработке любых систем финансового контроля отправным моментом выступает сравнение бюджетных и фактических величин целевых показателей. При этом важно понимать, что контроль не может осуществляться без наличия самого плана (бюджета) и осознания всеми участниками бюджетного процесса целей, стоящих перед организацией и ее отдельными сегментами. Отсутствие оценки степени выполнения планов сводит на нет все достоинства планирования. Чтобы этого не произошло, финансовый контроль строится на оценке того, насколько; организация продвинулась за определенный период к поставленным целям. Такая оценка называется управлением по отклонениям и осуществляется выявлением расхождений между бюджетными и фактическими показателями или между бюджетными показателями и установленными организацией целями. Действия менеджеров, направленные на преодоление выявленных в результате анализа значимых отклонений, и составляют суть управления по отклонениям. Возможности формирования и функционирования в рамках системы бюджетирования организации также и системы финансового контроля, которой фактически является управление по отклонениям, определяется перечисленными в предыдущих темах условиями существования управленческого контроля.

Если фактически полученный результат оказался лучше ожидавшегося или запланированного, отклонение называется благоприятным, если наоборот - неблагоприятным. Чтобы определить, благоприятно ли конкретное отклонение в величинах какого-либо показателя, следует вспомнить, какое влияние оказывает данный показатель на финансовую результативность организации. При прочих равных условиях к росту прибыли ведут рост выручки, объемов продаж и производства, а также снижение затрат - эти отклонения относятся к благоприятным. Отклонения, которые влекут за собой падение прибыли (рост затрат и снижение производства и реализации), неблагоприятны. Например, если фактические расходы превысили плановые, это означает неблагоприятное отклонение, тогда как превышение фактической выручки над ожидаемой - благоприятное.

Управление по отклонениям подразумевает текущий и итоговый анализ отклонений и выявление их причин. При этом не следует в пылу бюрократического рвения тратить время на анализ всех отклонений: анализировать следует лишь значимые отклонения. Используются два наиболее часто встречающихся подхода к определению значимости отклонений - в процентах к бюджету и по абсолютной величине (например, специальные расследования причин и поиск ответственных следует проводить, если отклонения превышают 5% бюджетной величины соответствующей статьи или, скажем, 20 тыс. руб.).

Часто на практике встречается еще одна ошибка: многим менеджерам и аналитикам кажется, что следует искать причины лишь. неблагоприятных отклонений. Однако если не анализировать и благоприятные, можно упустить возможность использовать в будущем обстоятельства, позволившие сегодня получить результаты лучше ожидавшихся. Кроме того, значительные по величине и/или регулярно повторяющиеся отклонения одних и тех же показателей (даже благоприятные) могут свидетельствовать о серьезных организационных проблемах, самые очевидные из которых - низкая квалификация разработчиков нормативов и бюджетов, недостоверные прогнозы рыночной ситуации, а также неверная методология планирования, проявляющаяся в виде «бюджетного зазора – своеобразного «люфта» в величинах показателей, который сознательно закладывается разработчиками бюджета для того, чтобы эти бюджеты заведомо всегда выполнялись. Когда исполнители (в данном случае - менеджеры линейныхподразделений и центров ответственности) имеют возможность влиять на установление для самих себя плановых значений показателей, это приводит к тому, что они устанавливают себе излишне легкие плановые задания, чтобы после завершения периода не выглядеть «слабо» в глазах вышестоящих руководителей. Так случается, когда информационные потоки в процессе бюджетирования организованы по восходящему принципу. Управление по отклонениям, позволяя выявить подобные организационные эффекты, ведет к построению в организации наиболее эффективной системы бюджетирования.

Следует иметь представление о том, какие функции в непрерывном бюджетном (плановом) процессе предприятия обеспечивают проведение план-факт анализа по итогам закончившегося бюджетного периода, рассматривается методология и аналитический инструментарий план-факт анализа по основным подбюджетам – операционному, инвестиционному и финансовому, определяется, каким образом результаты проведенного план-факт за используются при разработке сводного бюджета следующего периода, что обеспечивает непрерывность, последовательность и преемственность бюджетного процесса.