Интервью: ситуационное, контактное, стрессовое, методика проективных вопросов

Интервью (собеседование) при найме на работу.

Один из основных инструментов оценки и отбора персонала. В процессе подбора персонала больше всего времени уходит на индивидуальные личные собеседования – интервью один на один, лицом к лицу. Также применяются другие формы и разновидности интервью (собеседований) – групповое собеседование, интервью по компетенциям, серийное собеседование, стрессовое интервью, структурированное интервью, телефонное интервью.

 

Стрессовое интервью.

Интервью, в котором для кандидата намеренно создаются условия повышенного стресса. Достигается это применением различных форм психологического давления. Такое интервью некоторые работодатели считают действенным инструментом проверки стрессоусточивости и заинтересованности кандидатов. Однако многим сильным кандидатам, «знающим себе цену», такая форма поверки может не понравиться и они предпочтут работу в других компаниях. Поэтому предпочтительнее для проверки стрессоустойчивости применять отдельные провокационные приемы на фоне в целом доброжелательной и уважительной по отношению к кандидату атмосферы собеседования.

 

Ситуационное интервью (интервью на основе кейс-метода).

Интервью, в котором основным приемом оценки и отбора кандидатов является рассмотрение ситуаций, «извлеченных» из опыта кандидата или заданных интервьюером. Кейс-метод эффективен для оценки кандидата по большинству обычно оцениваемых компетенций при найме на работу. Именно поэтому в ситуационном интервью разбор ситуаций занимает обычно свыше 50% общей продолжительности собеседования.

 

Проективный вопрос.

Открытый вопрос к кандидату о лицах или событиях, ситуациях, не имеющих к нему прямого отношения. Например: «Почему в одних коллективах сотрудники в отсутствие начальника продолжают хорошо работать, а в других эффективность труда снижается?» Проективный вопрос может быть действенным приемом в арсенале квалифицированного интервьюера. Такой вопрос ослабляет самоконтроль кандидата над произносимыми словами и часто позволяет узнать от кандидата то, что он не хотел бы говорить. «То, что Петр говорит о Павле, больше говорит о Петре, чем о Павле».

 

16, 17

Глава 1. Определение индивидуал ьных мотиваторов в коде интервью и управленческого общения 35

Содержание—окружение

Существует много видов деятельности, которыми могут зани-маться только сотрудники с установкой на общение с людьми, для которых значимым является пресловутый человеческий фактор. В процессе выполнения других видов работ человек, наоборот, больше взаимодействует с цифрами, документами и техникой, нежели с людьми. В зависимости от того, что именно является основным предметом деятельности, для нас будут предпочтительны кандидаты с доминантой содержания или окружения.

Вернемся к вопросу о социально-желательных ответах: если спросить человека, претендующего на руководящую должность: «Интересны ли вам личности ваших подчиненных?» — любой разумный человек ответит утвердительно. Аналогичную ситуацию мы получим, задавая вопросы человеку, чья работа ориен-тирована на технику, цифры или документы.

Определить соотношение содержания и окружения (как и большинство перечисленных ранее параметров, это тоже шкала с большим диапазоном вариантов) можно, задавая специальные вопросы и анализируя ответы кандидата, а также его речь во время свободной беседы.

шшддииримип:,

1. Что вам больше всего нравилось на предыдущем месте работы?

2. Почему вы выбрали именно эту профессию?

3. Чем вы руководствуетесь при выборе места работы?

4. Если вы одновременно получите предложение о работе от двух компаний, предлагающих одинаковый пакету на чем вы будете основывать свой выбор?

5. Опишите идеальное, с вашей точки зрения, место работы.

Анализируя ответы, мы обращаем внимание на то, какое меС' то в них отводится людям (коллективу, клиентам, пациентам, ученикам, подчиненным, друзьям, родственникам), а какое — содержанию работы.

Очень близок к анализу ответов на вопросы анализ речи кандидата. При этом мы должны помнить о том, что это соотноше

Мотивация на 100%

ние шкальное, т.е. чаще встречаются промежуточные варианты, нежели ярко выраженные крайности.

Соответственно, если мы хоти мотивировать сотрудника, мы учитываем, какие факторы будут для него более значимы: про-фессиональная деятельность, бизнес, результат или же то, каким образом все это отражается на конкретных людях. Здесь также чаще всего встречаются промежуточные, а не крайние варианты.

feS.- АМИДШ

Необходимо сверхурочно выполнить большой объем работы, чтобы компания закрыла поставки и выполнила (перевыполнила) квартальный бизнес-план. Сформулируйте эту задачу таким об-разом, чтобы максимально мотивировать сотрудника, ориенти-рованного: а) на содержание, 6) на окружение с разными типами референтных групп, в) на содержание и окружение с разными типами референтных групп.

Типы позиционирования в рабочих отношениях: «одиночка», «менеджер», «командный игрок»

Очень часто, к сожалению, мы сталкиваемся с ситуацией, когда отличный сотрудник становится очень слабым менеджером (под понятием «менеджер» мы будем подразумевать «руководитель») или когда человек, склонный к проектной работе, оказывается активно вовлеченным во взаимодействие с командой, что приводит к конфликтным ситуациям. Противоположный пример — ситуация, когда человеку приходится выполнять какую-то работу одному, в то время как для него жизненно важно работать в команде.

При всем этом человек, желая получить работу, часто не хочет или не может (совершенно искренне заблуждаясь) пра-вильно оценить свои возможности и предпочтения в отношении самостоятельной, командной работы или работы в качестве менеджера. Для того чтобы мы могли лучше понять человека, и разработана методика, которую мы сейчас рассмотрим. Суть ее заключается в том, что кандидату задаются вопросы о его ра-боте, достижениях и т.п., при этом мы обращаем особое внима-ние на то, каким образом человек позиционирует себя по отно-шению к другим участникам событий.

Глава 1 Определение индивидуальных мотиваторов R ходе интервью и управленческого общения 37

1. Опишите свое самое большое достижение (два-три основных достижения).

2. Опишите свой самый интересный рабочий проект.

3. Опишите рабочую ситуацию, о которой вам приятнее всего вспоминать.

4. Опишите свой опыт работы на предыдущем месте.

Очень важно, чтобы в вопросах не звучало что-то вроде «Ваша роль в команде?», т.к. данная формулировка уже предпо-лагает, что человек должен позиционировать себя по отношению к команде, и мы можем получить ответ с низкой степенью достоверности. Данный метод позволяет нам определить моти-вацию человека на выполнение определенной роли в команде, кроме того, мы получаем возможность мотивировать его допол-нительно (что будет подробно рассмотрено в разделе «Мотива-ция и группа») и определить его склонности в будущем.

РИМЕр.Ы ОТВЕТОВ И ИХ ИНТЕРПРЕТАЦИИ

1, На предыдущем месте работы я придумал новую систему взаимодействия с дистрибьюторами, которая позволила мне увеличить объем продаж на 45%. Кстати, потом эту систему применяли и другие сотрудники нашего отдела. А я получил значительный бонус и звание «Сотрудник года».

Это типичный ответ ОДИНОЧКИ. Основной акцент делается на личное достижение и собственные успехи, успехи команды воспринимаются как нечто отдельное. Кстати, это ни в коем случае не означает, что человек конфликтен или некоммуника-белен. Он может иметь прекрасные отношения в коллективе, но предпочитает отвечать за обособленный участок работы, такой, где можно выделить и оценить индивидуальный результат. Людям подобного склада не очень подходят коллективные бонусы, размытые зоны ответственности и значительная степень зависи-мости от успеха других людей.

2. На предыдущем месте работы я придумал новую систему взаимодействия с дистрибьюторами для всего отдела.

Мотивация наИХЩ

Мне удалось убедить всех, что это оптимально для нашего бизнеса, и внедрить систему для всех своих коллег в отделе. Объем продаж у нашего отдела вырос на 35%, а у меня — на 45%, поскольку я начал применять эту систему первым. Поэтому я стал «Сотрудником года», а все остальные получили отличные бонусы по итогам года.

Это ответ, характерный для МЕНЕДЖЕРА. Он позиционирует себя как лидер, который генерирует идеи для всей команды, доказывает их ценность, внедряет их или участвует во внедре-нии. Его интересуют как личные достижения (при этом для него важно, чтобы они были несколько выше достижений окружающих), так и достижения команды в целом. Подобный ответ показывает, что человек готов к управлению другими людьми и уже видит себя в этом качестве.

Однако стоит отметить, что такой ответ характерен для начинающего менеджера и того, кто готов перейти с позиции успешно- го рядового сотрудника на позицию руководителя (низшего или среднего звена, в зависимости от размеров компании). Опытный руководитель высокого уровня вообще не будет выделять свои личные достижения, он будет говорить только о том, чего достигла команда под его руководством. При этом чем более склонен данный менеджер к делегированию как стилю менеджмента, тем большее внимание будет обращаться на достижения команды в самостоятельной работе.

3. На предыдущем месте работы сложилась не самая удачная система взаимодействия с дистрибьюторами. Многие, и я в том числе, считали, что надо что-то менять. Мы все думали над этим, но окончательная идея пришла в голову мне. Мы внедрили новую систему работы с дистрибьюторами, и объем продаж у нашего отдела вырос в среднем на 35% (у меня объем вырос на 45%, и я стал «Сотрудником года»).

Данный ответ характерен для КОМАНДНОГО ИГРОКА (лравда, проявляются некоторые элементы ОДИНОЧКИ, но их совсем немного, и в данном случае мы можем их не учитывать). Все основные действия и решения воспринимаются человеком

Глава 1 Определение индивидуальны* мотиваторов в еде интервью и управленческого общения 39

как результат действий команды, индивидуальные достижения в ряде случаев могут подчеркиваться, а могут и не выделяться (поэтому последняя часть ответа заключена в скобки). Такой сотрудник мотивирован совместной работой, постоянным вза-имодействием с коллективом, ему очень сложно работать од-ному, это может быть существенной демотивацией.

Важно отметить, что речь может идти о любом событии, во-прос в том, как оно воспринимается человеком. Именно поэтому приведенный пример описывает одно и то же достижение, яо в разных интерпретациях.

Рассмотрим возможности и угрозы, связанные с каждым из перечисленных вариантов, не забывая при этом, что есть еще и промежуточные, переходные, варианты, когда у человека про-является склонность одновременно к двум или трем вариантам в различном соотношении.

«ОДИНОЧКА* «КОМАНДНЫЙ

ИГРОК» «МЕНЕДЖЕР»

возможное™ Способен Хорошо Является лидером по складу

к самостоятельной взаимодействует характера и воспринимает

работе с другими людьми. себя каквдера

Спокойно Склонен воспринимает успехи

воспринимает работу к созданию команды под своим

в территориальном ПОЗИТИВНОГО руководством

удалении от коллектива микроклимата как собственные

{«ноля» для тортового Нуждается Как правило, готов

представителя, другой в одобрении, принимать на себя

город). поэтому легко ответственность за действия

Реже склонен управляем команды в цепом

перекладывать на других с помощью

ответственность. разумного

Ориентирован в основном соотношения

на индивидуальный признания

результат и порицания Больше всего заинтересован в результате команды в целом

Мотивация на 100%

Окончание таблицы

«ОДИНОЧКА» «КОМАНДНЫЙ

ИГРОК» «МЕНЕДЖЕР»

УГРОЗЫ 8 случае если резулыэт В ситуации работы При отсутавии должных

или вознаграждение а ИЗОЛЯЦИИ/ навыкав управления

«значительной степени частичной ИЗОЛЛЦИИ людьми может

Связаны с действиями от коллектива превратиться вдеслота.

окружающих, мшш быть может быть сильно Если МЕНЕДЖЕР

сильно демотивирован демотивирован. практически доминирует

Могут возникать Яри отсутствии на данный момент, ш работа

когфшты, связанные положительного при отсутствии подчиненных

с разделением зоны подкрепления извне может демотивировать,

ответственности. разочаровывается а плоть до поиска новой

Нуждается еадиночете, Может быть склонен работы.

чтобы все обдумать, кразмышиюзоны При отсутствии

есш такой возможнее™ ответственности, подчиненных может стать

не получает, может исправляться неформальным л ид ером,

испытывать сильный со прессовой борющимся за власть

стресс ситуацией в одиночку, нужда ется в совете и поддержке С руководителем

РЕКОМЕНДАЦИИ Оптимальны вакансии, Оптимальна Оптимальна работа

где может быть выделен работа в офисе в качестве руководителя

меткий индивидуальным или в «пода» при (коуч-консультанта для

рез/лыаг, желательно. условии частых новичков или куратора

чтобы JTOT результат гпреч с коллегами/ персонала партнера/

не очень сильно зависел руководством. дистрибьютора, в там

<я других людей (конечно, Желательно наличие случае, если первый вариант

насколько эга возможно четкой системы невозможен)

в организации) взаимодействия Примем необходимо

Может успешно скояпегамм обучение навыкам

работать вне офиса или в процессе менеджмента, в ином

в удаленном офисе выполнения случае лидерство может

Очень важно оценивать работы. принять нежелательные

индивидуальный

результат Для такого человека очень важно, чтобы оценивался его вклад в общий результат команды формы

Глава 1 Определение инди видуая ьн ых мотиваторов в ходе интервью и уп ршенческого общения 41

1кк«атдияеи!Н

1. Опишите ситуации, с которыми лучше всего справится со- трудник-«одиночка».

2. Какие роли в команде больше всего соответствуют типу «менеджер»?

3. Сотрудник, работающий на отдельном проекте, заметно демотивирован, хотя в профессиональной и материальной сфере его все удовлетворяет. Каковы могут быть причины демотивации и какие пути решения этой проблемы вы можете предложить?

Анализ речи

Один из наиболее удачных способов выяснить, как кандидат в действительности оценивает свой опыт, каким видам деятель-ности отдает предпочтение и какой стиль менеджмента будет оптимальным применительно К нему, — лингвистический анализ речи, основанный на выделении и анализе оценочной части слов.

Каждое слово содержит в себе НОМИНАТИВНУЮ, или на-зывающую, и КОННОТАТИВНУЮ, или оценочную, часть. Оценка может быть положительной, отрицательной и нейтральной. Как правило, человек в процессе речи значительно больше контролирует называющую (номинативную) часть и в меньшей степени — оценочную (коннотативную). Именно это дает нам возможность узнать, как именно кандидат оценивает происхо-дящее.

Нужно отметить, что эта методика является одновременно и очень простой, и очень сложной: с одной стороны, при ее ис-пользовании не требуется задавать какие-то специальные вопросы, нам достаточно слышать обычную речь кандидата, с другой — навык выделения интервьюером и запоминания коннотаций требует большой тренировки, внимания и умения параллельно воспринимать несколько пластов информации.

Мы приведем и проанализируем несколько примеров рассказов кандидатов о себе. Для тренировки попробуйте одновременно оценить метапрограммы кандидата и коннотации.

Мотивация на 1(Щ

I, Почему вы выбрали вашу нынешнюю специальность?

— По основному образованию я преподаватель и в течение не-скольких лет работала по специальности. К сожалению (-), исходя из материальных факторов, пришлось (-) сменить профессию. Но мне удалось (+) получить родственную спе-циальность, и моя дальнейшая карьера (+) в качестве биз-нес-тренера 6 значительной степени сходна с работой пре-подавателя, но при этом дает больше возможностей (+) для творчества (+). У меня была возможность (ч) использовать свои знания в создании методики преподавания и начать разработку собственных тренингов. А если быть краткой, то я окончила курсы повышения квалификации для тренеров и смогла (+) пройти по конкурсу в крупную торговую компанию. Потом у меня появилась возможность (+) по-работать в тренинговой компании, это дало большую ва-риативность (+) в подготовке тренингов и выборе тем, и я смогла (+) стать более универсальным (+) тренером.

Минусами помечены слова и словосочетания, которые в дан- ном контексте дают отрицательную оценку, плюсами— по-ложительную. Таким образом, мы можем сделать несколько важных выводов: кандидат склонен к обучающей функции, осознанно выбирал данную профессию, в настоящий момент полностью удовлетворен своей профессиональной ролью (бизнес-тренер) и на этом этапе своей жизни будет демотивирован необходимостью резкой смены вида деятельности. Для кандидата важно иметь возможность разрабатывать собственные тренинги и методики, т.е. значим элемент творчества. Такой кандидат вряд ли будет удовлетворен проведением стандартных типовых тренингов. Человек положительно относится к некой соревно-вательности (конкурсу). Одним из профессиональных достоинств считает универсальность.

— Я решил, что полученная мною специальность меня не уст-раивает (-) и не дает возможности (-) прилично зарабаты-вать. Но хорошую работу в тот момент найти было сложно, поэтому пришлось (~) воспользоваться хоть ткими-то (-) знакомствами и связями. Лишь (-) через несколько месяцев

Глава 1 Определение индивидуальных мотиваторов в ходе интервью и управленческого общения 43

мне удалось (+) устроиться на хорошо оплачиваемую работу. Я должен (-) был заниматься розничными продажами. Но довольно скоро мне эта. работа понравилась: появилась возможность (+) довольно приличного заработка, кроме того, часто удавалось (+) убедить, «дожать» клиента. Поэтому я стал делать карьеру (+)в продажах, продаю уже 10лет, последние несколько лет (0) руковожу продажами.

При интерпретации этого отвега мы видим, что кандидат резко отрицательно относится к низкооплачиваемой работе, ему не нравится искать работу по знакомству и он не склонен выстраивать систему личных связей и знакомств с целью найти себя в бизнесе. Вначале его не вполне устраивала работа в продажах, но затем она ему понравилась, поскольку дала возможность хорошо зарабатывать (т.е. мы можем сделать вывод о том, что это было одним из основных мотивов) и оказывать влияние на клиентов, убеждать их. Обратите вниманий на то, что он не дает никакой оценки руководству, т.е. для кандидата, если судить но этому отрывку, данный опыт не является ни ярко положительным, ни ярко отрицательным.

ваг дамшяа

Проанализируйте приведенные ниже ответы сточки зрения мо-тивации кандидата (в конце раздела даны правильные ответы).

Сравните два своих последних места работы.

— На предпоследнем месте работы мне приходилось выполнять очень много рутинной работы, я должна была отказаться от разработки новых видов тренингов и довольствоваться проведением типовых программ. А вот последнее место давало очень много шансов проявить себя, создать что-то свое и опробовать на практике. Сейчас я вынуждена заниматься поиском новой работы только потому, что компания закрывается.

— Сейчас мне приходится в большей степени выполнять адми-нистративно-управленческие функции, чем работать не-посредственно с клиентами истроить схемы дистрибуции, как это было на предыдущем месте. Хотя и здесь у меня есть

Мотивация на 100%

возможность проявить себя, внести что-то новое и добиться Хороших, видимых результатов.

Таким образом, лингвистический анализ речи, а именно ана-лиз коннотативной (оценочной) составляющей слов, позволяет нам понять отношение кандидата к различным сферам деятель-ности, увидеть его приоритеты и мотиваторы.

Сравните два своих последних места работы,

— На предпоследнем месте работы мне приходилось (-) выполнять очень много рутинной (-) работы, я должна была (-) отказаться от разработки новых видов тренингов и довольствоваться (-) проведением типовых программ. А вот последнее место давало очень много шансов (+) проявить себя (+), создать что-то свое (+) и опробовать на практике. Сейчас я вынуждена заниматься поиском новой работы только потому (+), что кампания закрывается.

Очевидна демогнаация кандидата в ситуации, когда работа является рутинной и нет возможности самому создавать новые тренинговые программы, а проведение типовых тренингов не привлекает. Есть все основания считать, что важными мотива-торами являются возможность проявить себя, создать что-то новое. Уход из компании воспринимается как вынужденное, не-гативное явление.

— Сейчас мне приходится (-) 0 большей степени выполнять административно-управленческие функции, чем работать непосредственно с клиентами и строить схемы дистрибуции, тк это было на предыдущем месте. Хотя и здесь у меня есть возможность (+) проявить себя, внести что-то новое и добиться хороших, видимых (+) результатов.

Административно-управленческая работа явно привлекает значительно меньше, нежели работа с клиентами и разработка схем дистрибуции. Важным мотиватором можно считать воз-

Ггавз 1. Опредетаиеадивидуальныхмотивагор® в ходеиюерзью и упрдаешкого общения 45

можность проявить себя и добиваться четко измеримых, замет-ных результатов.

1. Оцените максимальное количество параметров, рассмотренных ё разделе, для каждого иг сотрудников Виртуального отдела (т. главу «Виртуальный отдел»).

Александров Петрова Сидоров Кузнецова Ваши Андреева

Тип референции

Процесс—результат

Процедуры—

вшмдаош

Содержание — отше

Одиночка—командный игрок—менеджер

2. Определите оптимальный подход к мотивации каждого из сотрудников Виртуального отдела исходя из их карт мо-тиваторов и особенностей, которые вы уже определили.

Алекоодроб Петрова Сидоров Кузнецова Ими Андреем

Карта

мотиваторов Карьерный рост,уровень дохода, признание Профессио-нальный рост, новизна, взаимоот-ношения, вознаграждение Доход,

хорошие

отно

шения,

стабиль

ность Профессио

нальный

рост,

риулйм,

хорошие

отношения,

Доход Стабильность, хорошие отношения в коллективе, доход, похвала Профессиональный и карьерный рост, ьоэна- граэдение, признание, результат

Особенности, которые вы определили

Оптимальный

ЛОДКОЙ

«мотивации

ГЛАВА 2

ТИПОВЫЕ СЦЕНАРИИ И МОТИВАЦИЯ

У многих людей есть повторяющиеся, излюбленные сценарии поведения. Это объясняется тем, что все мы, живя и взаимо-действуя в социуме, ограничены определенными условностями и факторами этикета. Так, ребенок может подойти к маме и сказать: «Пожалей меня, меня обидели» или: «Похвали меня, я ведь хорошо прочитал стихотворение». Взрослый человек не может так поступить, а подсознание (на которое приходится 5/6 перерабатываемой информации но отношению к 1/6, при-ходящейся на сознание) нуждается в самовыражении и подает сигналы с помощью специфических «сценариев». При условии, что они повторяются довольно часто, мы можем понять, в каких мотивационных психологических факторах и сигналах нуждается человек. Рассмотрим несколько типичных примеров сценариев, обсудим, как их можно интерпретировать и каким образом вести себя с человеком, если мы хотим расположить его к себе и мотивировать на взаимодействие (при проведении психоанализа или психокоррекции стоит другая цель -— модифицировать поведение и восприятие человека, однако этого аспекта мы практически не будем касаться).

Мотивация на 100%

«Ни на что не хватает времени / Такая нагрузка (Все на мне»

Такой сценарий является одним из самых распространенных, причем в одних случаях человек действительно не умеет уп-равлять своим временем, вследствие чего перегружен, а в дру-гих его загрузка вполне нормальна, и он прекрасно справляется с порученным объемом работы. На самом деле это и не имеет значения.

Основной сигнал, посылаемый в такой ситуации, состоит в следующем: «Я действительно значим, я действительно полезен, без меня нельзя обойтись». Его поведение свидетельствует о том, что такому человеку не хватает признания собственной значимости. Наиболее предпочтительная реакция — подтверж-дение этой значимости, периодическая похвала и поддержание разговора о том, как вы (возможно, не только вы, но и другие люди) цените то, что он делает. Следует подтвердить, что от мнения и действий этого человека действительно многое зависит. Очень часто такой сценарий становится повторяющимся в ситуациях! когда сотрудник не получает возможности карьерного роста, на который претендует, или когда работа сама по себе не дает необходимого человеку признания. Тогда это может и должно быть компенсировано руководителем. Сам по себе такой сценарий не опасен, его нельзя считать особенно негативным, но он помогает корректировать подход к мотивации сотрудника.

Неправильная и непродуктивная реакция:

— советы по управлению временем, тем более упреки в не-правильном планировании дня (это можно и нужно делать, но не в момент проявления сценария);

— отказ от обсуждения темы как таковой со ссылкой на собст-венную занятость;

— использование элемента «соревнования» («Да что там утебя, вот я...»).

«Все пропало / Никто меня не понимает»

Данный сценарий говорит о повышенной потребности человека в сочувствии, эмпатии, сопереживании.

Глава 2 Типовые сценарии ^мотивация

Правильная реакция заключается в том, чтобы подтвердить: вы разделяете эмоции человека и в целом согласны, что в жизни мы действительно часто сталкиваемся с непониманием. Мысль о том, как это трудно пережить, можно подтвердить примерами из собственной жизни (но избегая элемента соревнования). Следует постепенно уводить человека от этой темы, переводя разговор на продуктивные пути выхода из сложной ситуации или на другой предмет. Зацикливание на обозначенной проблеме может привести к неадекватной реакции собеседника и его депрессивному состоянию. Главное, о чем стоит задуматься руководителю, — временное это явление или постоянное. Если временное, то мы можем просто увеличить «дозу» эмпатии, сопереживания в адрес сотрудника. Если же это его постоянное состояние, то оно, как правило, свидетельствует о наличии достаточно существенных комплексов и жизненных проблем. В такой ситуации важно определить, как они сказываются на работе и готов ли руководитель постоянно оказывать поддержку.

Неправильная реакция:

— утверждать, что все проблемы собеседника — ерунда, не стоят внимания или очень легко разрешимы;

— обвинять собеседника;

— использовать элемент соревнования.

«Вег они (мужчины, начальники, обеспеченные люди, женщины и т.д.) —ругательное слово (проходимцы, идиоты, дуры и т.д. в зависимости от ситуации) i Не хочу никакого дела иметь с...»

Этот сценарий демонстрирует защитную реакцию человека, ко-торый, чувствуя себя не очень уверенно в определенной сфере, старается нанести опережающий удар. Например, неуверенная в себе (это может быть как постоянным, так и временным явле-нием) женщина очень часто затрагивает тему «Все мужики — сволочи». Механизм защитной реакции очень прост: она сама нанесла опережающий удар, и теперь ей есть чем объяснить отсутствие отношений или неудачные отношения с мужчинами — она ведь сама их отвергает, Точно так же человек, который испытывает некоторые комплексы по поводу своего социально

so

Мотивация на 100%

го статуса или дохода, начинает часто обращаться к идее о том, что все начальники— сволочи, а обеспеченные люди— воры и взяточники. При этом он как бы заранее оправдывает свою социальную йеуспецшость тем, что он-то хороший, не такой, как остальные. Примеров можно привести очень много.

Правильная реакция (мы опять-таки говорим о мотивации и о расположении к себе, а не о коррекции поведения или воспри-ятия) состоит в частичном согласии (да, действительно, ИНОГ-ДА такое случается) и сопереживании человеку, столкнувшемуся с неприятной для себя ситуацией. Важно понимать, что он ЗАЩИЩАЕТСЯ, поэтому его эпатаж или агрессию не надо воспринимать всерьез: это всего лишь попытка не очень уверенного в себе (в определенной сфере) человека оградить себя от эмоциональных травм. Безусловно, такая самооценка человека и данный тип поведения требуют коррекции, но это отдельная тема. Следует лишь учесть, что подобный повторяющийся сценарий указывает на зоны низкой уверенности в себе и/или некомпетентности. Поэтому, если речь идет о рабочих отношениях («Все клиенты — идиоты», «С поставщиками ни о чем нельзя договориться: сами не знают, чего хотят» и т.д.), то руководителю стоит проверить профессионализм и поведение сотрудника именно в этих сферах, а дальше задуматься о мерах по корректировке моделей его поведения или обучению.

Неправильная реакция:

—- даты сам/сама;

— вступление в дискуссию на рациональном уровне (у человека в данный момент не тот настрой);

— слишком активное поощрение данных высказываний и длительное «зависание» на возникшей теме.

«У меня 0серавно не получится i Заранее извините...»

Этот, как и другие сценарии, имеет смысл учитывать только в том случае, когда он является повторяющимся; если же человек поступает так только в конкретный, отдельно взятый момент, то никаких выводов делать не стоит. В ситуации повторения такой сценарий по своей интерпретации очень похож на предыдущий,

Глава 2 Типовые сценарии К (лшвация

только лишен агрессии и характерен для случаев заниженной самооценки (возможно, в отдельной сфере). Человек заранее выставляет защиту, он обезопасил себя на тот случай, если действительно не справится.

Оптимальный вариант: дать понять собеседнику, что он действительно умеет прогнозировать ситуацию, вы приняли его предостережение, однако предлагаете ему попробовать, заверив, что ничего страшного не произойдет и в том случае, если у него ничего не получится. Впоследствии имеет смысл выяснить, что же именно смущало человека, и постараться постепенно вну- шить ему позитивный настрой. В дальнейшем следует повышать квалификацию сотрудника в этой сфере, а также уровень его самооценки и уверенности в себе.

Неправт ьная реакция:

— отмахнуться от предупреждения, голословно заявив, что все получится;

— обвинить человека в неспособности хоть что-нибудь сделать;

— предложить отказаться от попытки что-либо предпринять,

«Да разве могут (умеют)...»

Как правило, этот сценарий возникает, когда речь идет о тех навыках, которыми сотрудник особенно гордится, при этом не очень уверенно чувствуя себя в других сферах. В любом случае, его частое возникновение свидетельствует о существующих комплексах: принижая других, человек как бы возвышает себя.

Если вы хотите завоевать расположение сотрудника в данный момент, порой бывает достаточно с энтузиазмом поддержать эту тему и подтвердить его достоинства. Однако в будущем стоит корректировать поведение такого человека, т.к. оно может перейти в агрессию и привести к необъективности его самооценки.

Неправильная реакция:

— «На себя посмотри»;

— попытка убедить в наличии у «них» каких-то из упомянутых навыков или возможностей.

Мотивация на 100%

Стоит учитывать, что взаимодействие с людьми, у которых данный сценарий проявляется часто и в различных областях, может быть очень непростым и низкопродуктивным.

«Толм дело мы тогда... /В наши годы...»

Данный сценарий также говорит об определенной защитной ре-акции и неуверенности в себе, при этом во главу угла ставится не конкретный навык, как было в предыдущем случае, а «стаж». Если довести такой сценарий до крайности, то мы придем к классической «дедовщине», где уже присутствуют элементы некоторой мстительности и морального садизма, однако его основной идеей можно считать недостаток признания и уверенности в себе в настоящий момент.

Именно поэтому наиболее удачной реакцией будет подтверж-дение значимости человека, его прошлых и нынешних заслуг. Но в дальнейшем стоит учитывать, что этот сотрудник в некотором роде стагнирует и живет прошлым. Необходимо побудить его к развитию в настоящем и будущем, например показав, как много он еще не знает, но может узнать и каких результатов в состоянии достичь в дальнейшем.

Неправильная реакция:

— реальное сравнение на логическом уровне «стариков» и «молодых»;

— снижение значимости заслуг собеседника в прошлом или настоящем;

— обоснование различий на логическом уровне.

Если данный сценарий проявляется слишком часто, будьте готовы к прямой агрессии со стороны такого человека по отно-шению к новичкам или молодежи.

«Я и так все знаю (зачем мне еще чему-то учиться, да и кто меня может чему-то научить)/Ну что тут может быть но-вого»

Защитная реакция, подтверждение собственной значимости, компетентности, профессионализма. Очень часто этот сценарий актуален именно для людей, не вполне уверенных в себе (уверенный в своих способностях и адекватный человек пом-

Глава 2 Типовые сценарии и мотивация

нит о том, что получение дополнительных знаний всегда по-лезно).