Инструментарий контроллинга по областям применения

Область применения	Инструментарий
Учет	Система управленческой отчетности: отчеты о хозяйственной деятельностив, в том числе сводные; учетные формы; показатели управленческого учета; методы анализа отчетности
Организация потоков информации	Система документооборота, карта бизнес-процессов
Планирование	Анализ и оптимизация объема заказов, ABC-анализ, анализ точки безубыточности, ступенчатый расчет сумм покрытия, анализ узких мест, методы анализа инвестиционных проектов, маржинальный анализ, методы расчета комиссионных вознаграждений, кружки качества, анализ скидок, анализ областей сбыта, функционально-стоимостной анализ, анализ структуры потребления, выбор между поставками со стороны и собственным производством, анализ кривой обучаемости, методы анализа конкуренции, бенчмаркинг, методы логистики, методы портфельного анализа, анализ потенциала, анализ жизненного цикла продукта, SWOT-анализ, анализ сценариев, анализ цепочки доставки ценности, анализ конкурентных сил Портера, карты восприятия, анализ качества обслуживания, анализ барьеров входа, анализ чувствительности, сбалансированные счетные карты, сетевое планирование, график Гантта, методики ценообразования, бюджетирование, определение целевых издержек, методы линейного программирования, расчет уровня запасов, планирование загрузки мощностей
Мониторинг и контроль	Система раннего предупреждения, анализ разрывов, контроль соответствия фактических показателей плановым, анализ издержек по центрам учета и отчетности

 

К числу специфических методов, применяемых в контроллинге относятся:

1. АВС-анализ – используется для определения главных моментов в работе предприятия. При АВС-анализе задачи, которые выполняют функции всех уровней, подразделяются на три группы:

1) А – задачи выполняются первым руководителем, их нельзя делегировать, они важные и комплексные. Их решение способствует эффективной работе предприятия, а невыполнение вызывает ряд поблеем (например, переговоры с оптовыми покупателями проводит сам предприниматель или руководитель предприятия).

2) В – задачи – это также важные задачи, но их можно делегировать компетентным сотрудникам.

3) С – задачи – это задачи ежедневные, рутинные. Их необходимо делегировать, чтобы больше времени уделять выполнению самых важных задач (например, административно-хозяйственные вопросы, работа с корреспонденцией и т.д.).

При АВС-анализе затраты времени на выполнение этих работ не соответствуют значимости этих работ.

На выполнение А-задач требуется – 5% времени. Значимость А-задач с учетом их вкладов в достижение целей предприятия оценивается в 80%.

В-задачи – это категория средней важности; составляет 15% по затратам времени и 15% по значимости.

С-задачи занимают 80% времени и вносят вклад в получение доходов предприятия в размере 5%.

 

Разделение задач по важности и срочности

важность	В-задачи	А-задачи
«мусорная корзина»	С-задачи
срочность

2. Анализ величины в точке безубыточности. При этом методе наглядно представляются взаимосвязи между выручкой от продаж, затратами и прибылью. Безубыточность – такое состояние, когда бизнес не приносит ни прибыли, ни убытка. Это выручка, которая необходима для того, чтобы предприятие получало прибыль. Ее можно выразить в количестве единиц продукции, которую необходимо продать, чтобы покрыть затраты, после чего каждая дополнительная единица проданной продукции будет приносить прибыль предприятии. Разность между фактическим количеством реализованной продукции и безубыточным объемом продаж – это зона безопасности (зона прибыли), и чем она больше, тем прочнее финансовое состояние предприятия.

Безубыточный объем продаж, и зона безубыточности предприятия являются основополагающими показателями при разработке бизнес-планов, обосновании управленческих решений, оценке деятельности предприятий.

3. Метод расчета сумм покрытия – при этом методе контроллинга с выручки от продаж вычитают сначала переменные, а затем постоянные затраты. Это позволяет определить, какая прибыль или какой производственный результат останется у предприятия при продаже изделия по рыночной цене. Прибыль возникает только тогда, когда сумма покрытия по всей продажной продукции больше величины постоянных затрат.

Таблица 2.2

Пример расчета сумм покрытия

Показатели	Сумма, тыс. грн.	%
выручка от реализации – переменные затраты = сумма покрытия - постоянные затраты = прибыль (производственный результат)

 

Для оперативного контроллинга характерны следующие элементы: инструменты управления прибылью; этапы организации и внедрения. Инструментарий оперативного контроллинга подразделят на технологию получения управленческой информации (бюджетирование, моделирование, регулирование, ценообразование) и аналитические расчеты, ориентированные на принятие управленческих решений (использование метода «директ-костинг», формирование основных подконтрольных показателей, анализ результатов, анализ результатов по отклонениям, определение взаимосвязей и зависимостей между показателями: объем производства, затраты, прибыль).

Основными инструментами финансового контроллинга являются:

- анализ потоков платежей (КФ-анализ);

- финансовая «паутина»;

- баланс движения средств и финансовый план.

Существует несколько различных методик расчета КФ. Например, схема расчета, обеспечивающая возможность проведения анализа безубыточности предприятия на базе КФ, имеет вид:

КФ = годовой доход после налогообложения + увеличение Пенсионного фонда (нетто) + средства, направленные в фонды, аналогичные пенсионному, + увеличение других долгосрочных фондов (нетто) + сальдо результата от непрофильной деятельности + амортизация и переоценка стоимости оборудования

С помощью инструмента «финансовая «паутина» графически поясняется связь между различными целями финансового контроллинга. На вертикальной оси откладываются показатели оборота капитала, выступающего в качестве важнейшего источника финансирования. Сопоставляя оборот с другими величинами (например, прибыль после уплаты налогов) формируются другие показатели (например, рентабельность оборота). В итоге показатели «ткут» паутинообразную сеть, представленную на рис. 2.2.

 

Основное преимущество финансовой «паутины» - наглядная визуальность важнейших целевых отношений.

Баланс движения средств и финансовый план позволяют с помощью типовой расчетной схемы планировать конкретные платежи по осуществляемым сделкам и выполнять анализ отношений. Финансовый план может быть более подробным и ориентироваться на источники результата. При этом в плане выделяются платежи, влияющие на результат и нейтральные.

Такой подход дает возможность интегрировать финансовое планирование и планирование результата.

Баланс движения средств учитывает происхождение средств и их использование. При этом не требуется довольно высокая степень детализации отдельных позиций для получения полезной информации.

3. В настоящее время в инвестиционном контроллинге используются следующие методы инвестиционных расчетов:

- статические методы;

- динамические методы;

- функционально-стоимостной анализ.

Статические методы инвестиционных расчетов позволяют оценить отдельные инвестиционные проекты исходя из ожидаемого результата от их реализации за один период.

Наиболее распространенными статическими методами являются:

- сравнение издержек и результата;

- расчет стоимости машино-часа;

- сравнение уровней рентабельности;

- статическое сравнение сроков окупаемости.

Динамические методы инвестиционных расчетов в отличие от статических предполагают ведение расчетов для всего срока реализации инвестиционного проекта.

Основными динамическими методами расчета эффективности инвестиций являются:

- метод приведенной величины доходов;

- метод внутренней нормы доходности;

- метод аннуитета;

- метод динамического срока окупаемости.

Общий недостаток статических и динамических методов заключается в рассмотрении только монетарных величин. Часто такое сравнение выполнить трудно или вообще невозможно, тогда инвестиционный контроллинг может провести функционально-стоимостный анализ. Данный метод основан на субъективной оценке технических особенностей сравниваемых проектов, а это очень легко может привести к искаженному результату.

К имитационным моделям относятся инвестиционно-финансовые, инвестиционно-производственные и производственно-финансово-инвестиционные модели.

4. При проведении контроллинга маркетинга основной задачей является информационная поддержка эффективного менеджмента по удовлетворению потребностей клиентов, при этом основными инструментами являются:

- GAP-анализ;

- портфолио - анализ;

- расчет маржинальной прибыли;

- SWOT- анализ;

- сравнительные расчеты и др.

Известно достаточное число методов и инструментов контроллинга в различных сферах деятельности предприятий, характеристику которых можно найти в переводной и зарубежной литературе.

ТЕМА 3

КЛАССИФИКАЦИЯ ОБЪЕКТОВ КОНТРОЛЛИНГА

План

1.Методы и способы классификации затрат, виды затрат

2.Методы выявления зависимости затрат от объема выпуска

3. Классификация затрат по степени регулируемости

4.Понятие центров ответственности в контроллинге, их классификация

1. Методы и способы классификации затрат. Понятие релевантных затрат

Важной задачей контроллинга является управление прибылью предприятия, поэтому в центре внимания предприятия находятся затраты: их виды, место возникновения, методы управления ими.

За объемы затрат на предприятии несут ответственность руководители различных служб и подразделений ("центров ответственности" согласно терминологии в контроллинге). Поэтому важнейшими объектами контроллинга в этой ситуации являются "затраты" и "центры ответственности".

Классификация затрат - средство для решения задач управления: принимая решение, руководитель должен четко представлять все его последствия. Чтобы принять правильное решение, ему необходимо знать, какие затраты и выгоды оно за собой повлечет. Релевантными (существенными, значимыми) считаются только такие будущие затраты, которые изменяются изменяемые в результате принимаемого решения.

При определении релевантных затрат необходимо учесть безвозвратные и вмененные затраты. Безвозвратные, т.е. затраты прошлых периодов, не являются существенными для принятия управленческих решений. Их не принимают в расчеты т.к. на них никоим образом повлиять нельзя. Вмененные затраты (альтернативные издержки, упущенная выгода) релевантные для принятия решений.

Пример. Строительной организации представляется возможность выполнить заказ А промышленного предприятия, затраты на выполнение которого составят 65 млн. грн. Но т.к. в организации имеются заказы предприятий строительной индустрии на полную мощность, то выполнить заказ можно только за счет другого заказа, прибыль от которого составила бы 15 млн. грн. Необходимо определить цену выполнения заказа А, которая должна перекрыть не только затраты на его выполнение (65 млн. грн.), но и упущенную выгоду (15 млн. грн.).

Цель классификации затрат - выделить из общего объема затрат релевантную часть (ту, на которую можно повлиять в данный момент). И поэтому способы классификации затрат всегда зависят от конкретной задачи, стоящей перед руководителем. Специфика задач управления увязывается полностью с методами классификации затрат.

Применительно к различным вопросам, стоящим перед руководителем в процессе управления, затраты можно классифицировать следующим образом:

− по динамике затрат относительно выпуска продукции (переменные, постоянные, смешанные);

− по возможности отнесения на конкретный объект калькуляции (прямые, косвенные);

− по степени регулируемости (полностью регулируемые, произвольные (частично регулируемые) и слабо регулируемые (заданные)).

Более детальная характеристика каждого вида затрат представлена в табл.3.1.

Отсюда следует, что затраты необходимо рассматривать в нескольких аспектах одновременно:

− - по стадиям технологического процесса;

− - по статьям затрат;

− - по видам продукции;

− - по центрам ответственности;

− - по динамике затрат по отношению к объему выпуска;

− - по степени регулируемости затрат.

Изменение объема выпуска или реализации любого вида продукции связано с изменением прибыли, поэтому руководитель должен представлять как оно отразится на затратах и выручке.

Существенной является та часть затрат и выгод, которая изменяется при изменении объема производства данной продукции. Поэтому для определения объема выпуска необходимо систематизировать затраты, при этом распределив их на постоянные (не зависящие от объема выпуска), переменные (изменяющиеся пропорционально объему выпуска) и смешанные (включающие в себя постоянную и переменную части).

Руководитель может управлять не только переменными затратами, но и постоянными. Постоянные затраты не зависят от объема производства, но могут изменяться под воздействием других факторов (например, затраты на содержание точки общепита на предприятии являются постоянными относительно объема выпуска, но зависят от числа работников). В связи с этим полезно проанализировать все факторы, от которых зависят данные затраты и каковы параметры этой зависимости (коэффициенты пропорциональности).

Таблица 3.1 Категории затрат
Группа	Определение	Пример
По динамике относительно объема выпуска
Постоянные	Затраты, которые остаются неизменными вне зависимости от изменения объема выпуска	Общехозяйственные затраты
Переменные	Затраты, которые изменяются прямо пропорционально изменению объема выпуска	Затраты на основные материалы
Смешанные	Затраты, которые изменяются при изменении объема производства, но в отличие от переменных затрат не в прямой пропорции (т.е. содержат в себе постоянную и переменную составляющие)	Затраты на электроэнергию
По возможности отнесения на конкретный объект калькуляции
Прямые	Затраты, отношение которых к конкретному объекту калькуляции (виду продукции, подразделению) прослеживается непосредственно (прямые затраты не совпадают с переменными: например, затраты на содержание и эксплуатацию оборудования цеха являются прямыми, но постоянными)	Затраты на основные материалы, зарплату рабочим и цеховому персоналу, содержание производственного оборудования
Косвенные	Затраты, которые невозможно непосредственно отождествить с тем или иным объектом калькуляции	Затраты на содержание заводоуправления
По степени регулируемости
Полностью регулируемые	Затраты, отражающие четкую (функциональную) взаимосвязь между "входом" и "выходом" процесса производства	Основные материалы
Частично регулируемые (произвольные)	Затраты, возникающие в результате решений, принимаемых руководителем периодически. Жесткая причинно-следственная связь между "входом" и выходом" отсутствует (возможна корреляционная зависимость)	Затраты на маркетинг и рекламу
Слабо регулируемые (заданные)	Затраты, на величину которых невозможно воздействовать в краткосрочном периоде	Затраты на строительство производственного корпуса

Воздействуя на факторы, менеджер может управлять постоянными затратами. Зависимость затрат от определенных факторов не всегда является линейной, поэтому необходимо определить кривую, описывающую поведение переменных затрат.

2. Методы выявления зависимости затрат от объема выпуска

Как было установлено выше зависимость затрат от объема выпуска может быть как линейной, так и нелинейной. Для выявления характера и параметров этой зависимости используются специальные методы:

− инженерный (на основании технологических схем);

− метод наименьших квадратов;

− метод визуального контроля (оценка коэффициента пропорциональности "на глазок");

Самые точные результаты дают инженерный метод и метод наименьших квадратов, кратко опишем их.

Инженерный метод состоит в том, что на каждую статью затрат технологии, инженеры исходя из технологической необходимости устанавливают нормативы на расходование ресурсов в натуральном выражении, а затраты планируют путем умножения этих нормативов на цены. Недостаток метода - высокая трудоемкость. Кроме того, сложно установить нормативы на такие затраты, как зарплата, расходы на содержание и эксплуатацию оборудования, общецеховые, общехозяйственные расходы. Метод применяют, если проводится анализ новой продукции, когда статистические данные за предыдущий период отсутствуют.

Метод наименьших квадратов математически точен, но из-за большого объема расчетов требует использования компьютеров. Процесс разделения затрат на переменные и постоянные состоит из следующих этапов:

− группировка затрат;

− сбор статистической информации;

− построение графика зависимости затрат от объема;

− определение численных параметров зависимости затрат от выпуска;

− проверка силы связи между затратами и объемом производства.

Но при использовании метода наименьших квадратов возникают следующие проблемы:

- недостаточный объем статистической информации (для точности информации необходимо иметь данные хотя бы за 20 периодов (месяцев);

- инфляционные процессы;

- неточность исходных данных.

Для корректности обрабатываемых данных необходимо устранять влияние инфляционного фактора путем приведения всех показателей в цены базового периода.

Описанные методы выявления зависимости затрат от объема выпуска продукции (работ, услуг) дает возможность управлять затратами. Но для реализации этой функции необходимо знать степень регулируемости определенных групп затрат.

3. Классификация затрат по степени регулируемости

В целях планирования и контроля затраты по степени регулируемости подразделяются на 3 группы: полностью, частично и слабо регулируемые. Характеристики этих групп можно представить в виде табл. 3.2.

 

Таблица 3.2 Классификация затрат по степени регулируемости
Группа	Экономические характеристики	Пример	Временные характеристики
Полностью регулируемые	Отражают четкую (функциональную) взаимосвязь между входом и выходом	Основные материалы	Короткий промежуток времени
Частично регулируемые (произвольные)	-отсутствует жесткая причинно-следственная связь между входом и выходом (корреляционная зависимость) -возникает в результате периодически принимаемых решений (например, ежегодно)	Реклама	Более длительный период
Слаборегули-руемые (заданные)	Появляются как результат обладания долгосрочными активами (например, основные средства)	Строительство нового цеха	Очень длинный период

 

Степень регулируемости затрат полностью зависит от функциональных областей, в которых возникают затраты.

Полностью регулируемые затраты возникают, прежде всего, в сферах производства и распределения продукции. Произвольные затраты имеют место главным образом в НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских работах), маркетинге и обслуживании клиентов. Слабо регулируемые (заданные) затраты возникают во всех функциональных областях. Сравнительная характеристика полностью регулируемых и произвольных затрат представлена в табл. 3.3.

Таблица 3.3 Сравнение полностью регулируемых и произвольных затрат
Параметры сравнения	Полностью регулируемые затраты	Произвольные затраты
Ресурсы	Материальные и трудовые ресурсы	Трудовые ресурсы
Технология	Стандартный, хорошо изученный процесс Высокая повторяемость операций	«Черный ящик» (неполная информация о процессе) Нестандартный, неповторяющийся процесс
Основной результат	Продукция или количественно измеримые услуги Легко измерить величину Легко проверить качество	Информация Трудно измерить величину Трудно проверить качество
Уровень неопределен-ности	Средний или небольшой	Высокий

 

Необходимость и классификация затрат по степени регулируемости очевидна: любая другая классификация (переменные и постоянные, прямые и косвенные и др.), предназначены именно для выявления существенно значимых затрат, а данный подход позволяет это установить сразу, без промежуточных звеньев. Но единую жесткую методику классификации затрат по степени регулируемости, которую можно использовать на любом предприятии, разработать практически невозможно: существует лишь общая методология. Степень регулируемости затрат (по определению) зависит от специфики каждого предприятия, работающих на нем сотрудников (корпоративной культуры) и поэтому всегда носит субъективный характер.

Классифицируя затраты по степени регулируемости, можно понять, кто и на сколько сильно может воздействовать на затраты, но совершенно нет указаний каким образом это можно сделать.

И поэтому эта классификация применяется в сочетании с другими способами классификации затрат, например, относительно объема выпуска.

Очевидно, что степень регулируемости затрат будет разной в зависимости от условий:

− длительности периода времени (в долгосрочных периодах существует возможность воздействовать на те затраты, которые в краткосрочном периоде считаются заданными);

− полномочий лица, принимающего решения (затраты, являющиеся заданными на уровне начальника цеха, на уровне руководителя предприятия могут оказаться регулируемыми).

А поэтому классификация затрат по степени регулируемости на предприятиях должна применятся в сочетании с делением на центры ответственности.

4. Понятие центров ответственности в контроллинге, их классификация

В рамках системы контроллинга информация аккумулируется и анализируется не по предприятию в целом, а по центрам ответственности.

Центр ответственности - это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решение.

Рассматривается следующая классификация центров ответственности: центры затрат (центры регулируемых затрат, центры частично регулируемых затрат (произвольных)), центры прибылей, центры выручки, центры инвестиций.

Центр затрат - это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты. Можно считать, что центр затрат - самое мелкое подразделение, а остальные центры ответственности состоят из центров затрат. В соответствии с классификацией затрат центры затрат можно разбить на центры регулируемых затрат и центры частично регулируемых (произвольных) затрат.

Примером центра регулируемых затрат может служить, например, цех основного производства. Следует заметить, что помимо достижения оптимального соотношения между затратами и выпуском у центров регулируемых затрат есть и другие важные цели, например, обеспечение необходимого качества продукции. Среди затрат указанных центров преобладают полностью регулируемые затраты, но есть и затраты других типов (например, в цехе основного производства – амортизация оборудования).

Примером центров произвольных (слабо регулируемых) затрат может служить администрация предприятия.

Центр выручки – структурное подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты (отвечает в ограниченном объеме). Например, отдел сбыта на предприятии, руководитель которого отвечает только за затраты на реализацию продукции.

Центр прибыли – это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыли (например, предприятие на самостоятельном балансе в составе объединения). Центр прибыли может состоять в свою очередь из нескольких центров затрат (предприятие, входящее в объединение, имеет структуру, состоящую из цехов и подразделений).

Центр инвестиций - это подразделение, руководитель которого отвечает за капиталовложения, доходы и затраты. Например, директор строящегося производственного объекта или предприятие в составе объединения.

Рассмотренные особенности различных видов центров ответственности определяются принципами выделения центров ответственности на предприятии. В основном на практике применяют следующие принципы: функциональный, территориальный, соответствия организационной структуре и сходства структуры затрат.

По функциональному принципу выделяют следующие центры ответственности:

− обслуживающие;

− материальные;

− производственные;

− управленческие;

− сбытовые.

Обслуживающие центры ответственности оказывают услуги другим центрам внутри предприятия (вспомогательные центры).

Материальные центры ответственности служат для заготовки и хранения материалов - это могут быть как основные, так и вспомогательные центры. Обычно затраты материальных центров ответственности можно отнести на конкретный вид продукции.

Производственные центры ответственности - это подразделения основного и вспомогательного производства. Затраты подразделений основного производства обычно можно отнести на конкретную продукцию. Затраты вспомогательных производственных центров включаются в себестоимость продукции опосредованно (через основные центры ответственности).

Управленческие центры ответственности - заводоуправление, бухгалтерия и т.п. Затраты этих центров непосредственно не связаны с конкретными видами продукции, их обычно распределяют по видам продукции пропорционально выбранной базе.

Сбытовые центры ответственности занимаются реализацией продукции — это основные центры ответственности, их работу можно соотнести с конкретными видами продукции.

На практике используются два варианта деления на центры ответственности по территориальному принципу (оно обычно дополняет деление по функциональному принципу).

Первый вариант. В рамках одного центра ответственности объединены несколько функций. Например, предприятие имеет несколько представительств на территории разных областей Украины, каждое из которых занимается маркетингом, рекламными услугами, реализацией продукции и контролем за договорами. Так как представительства небольшие, то нет смысла их делить на мелкие центры ответственности.

Второй вариант. Одно функциональное направление деятельности подразделяют на несколько центров ответственности (например, предприятие имеет склады в разных концах города. Каждый склад - центр ответственности).

Функциональный принцип деления предприятия на центры ответственности можно развивать дальше, распределяя функциональные центры по принципу сходства структуры затрат (создаются дополнительные удобства - возможность работы с одинаковыми калькуляциями затрат, одинаковыми нормативами).

Выбор способа деления предприятия на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие требования:

- в каждом центре затрат должны быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;

- в каждом центре должен быть ответственный;

- степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было слишком трудоемким;

- желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр, для которого данные затраты являются прямыми;

- на центры затрат желательно относить только прямые затраты (непосредственно связанные с его работой), а распределение общехозяйственных затрат не учитывать;

- поскольку деление предприятий на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.

Выделение на предприятии центров ответственности и классификация затрат по степени регулируемости являются фундаментом для создания на предприятии системы управленческого учета, представляющей собой важнейший элемент всей системы контроллинга.

ТЕМА 4

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ КАК ОСНОВА КОНТРОЛЛИНГА

План

1. Управленческий учет и его задачи

2. Классификация методов учета затрат, используемых в контроллинге. Достоинства и недостатки методов управленческого учета

3. Отличие контроллинга от управленческого учета

1.Управленческий учет и его задачи

Основополагающим элементом системы контроллинга на предприятии является управленческий учет. Каждое предприятие ведет бухгалтерский (финансовый) учет на основании законодательства Украины. Но для принятия управленческих решений в системе контроллинга необходимо вести специальный управленческий учет, который можно совмещать с финансовым и выделять отдельным блоком.

Управленческий учет обычно определяется как процесс выявления, измерения, накопления, анализа, переработки и передачи информации о хозяйственной деятельности, используемой в управлении для планирования, оценки и контроля затрат и результатов внутри организации.

Выделяются три этапа зарождения управленческого учета:

1. Этап приходиться на середину XIX века. Развитие железнодорожных и морских сообщений, резко раздвигают границы коммерческой деятельности, что требует составления перспективных прогнозных расчетов, исчисления себестоимости товаров, услуг, а также различных способов их транспортировки.

2. Этап пришелся на 70-е годы XIX столетия. Управленческий учет был выделен в самостоятельную подсистему.

3. Этап – 90-е годы XIX века. Тейлор создал системы производственного нормирования, которая привела к формированию принципов управления по отклонениям.

Существует мнение, что управленческий учет возник вследствие недостатков традиционной бухгалтерии, так как данные бухгалтерской отчетности не могут быть пригодны для управления предприятием, поскольку они хронически устаревают и лишены оперативности, не дают информации для прогноза хозяйственной деятельности и принятия своевременных управленческих решений.

За рубежом существуют разные подходы к этому вопросу. Например, во Франции используется два плана счетов, а взаимодействие между ними осуществляется через специальные счета-экраны; в Германии для управленческого и финансового учета существуют специальные планы счетов; в США управленческий учет представляет собой отдельный блок внутри финансового.

На большинстве предприятий России система управленческого учета встроена в систему обычного финансового учета.

Управленческий учет в Украине сильно интегрирован с бухгалтерским, так как в плане счетов бухгалтерского учета предусмотрены счета для учета производственных (операционных) затрат и результатов деятельности. Для решения задач управленческого учета можно модернизировать существующую систему учета.

Основные различия между управленческим и финансовым учетом представлены в табл. 4.1.

Таблица 4.1

Основные различия между управленческим и финансовым учетом
Области сравнения	Финансовый учет	Управленческий учет
Основные потребители информации	Внешние пользователи информации (банки, налоговая инспекция и т.д.)	Внутренние пользователи информации (руководитель предприятия, руководители подразделений, сотрудники)
Цели учета	Информирование внешних пользователей (банков, деловых партнеров и т.д.) о финансовом состоянии предприятия, расчет налоговых платежей	Обеспечение информационной поддержки принятия управленческих решении
Обязательность	Требуется по законодательству	Применяется по решению руководства предприятия
Свобода выбора систем бухгалтерского учета	Система двойной записи. Обязательное соответствие нормативным актам	Ограничений по выбору систем учета не существует
Теоретическая база	Нормативные акты	Экономическая теория, теория принятия решений
Используемые измерители	Денежные единицы	Денежные или натуральные единицы
Основной объект анализа	Предприятие в целом	Центры ответственности внутри предприятия, виды продукции, проекты
Частота составления отчетности	Периодически в соответствии с требованиями законодательства	По мере необходимости, в соответствии с потребностями руководителей предприятия
Степень надежности	Требует объективности, ориентирован на контроль прошлого	Зависит от целей планирования, ориентирован на прогноз будущего
Главное требование к информации	Точность	Релевантность Является коммерческой тайной

Принято выделять 4 основные цели управленческого учета:

1. Оказание информационной помощи управляющим предприятия.

2. Контроль и прогнозирование расходов.

3. Выбор наиболее эффективных путей развития предприятия.

4. Принятие оперативных управленческих решений.

Функции управленческого учета:

- планирование и координирование будущего развития предприятия;

- оперативное управление;

- оперативный контроль и оценка результатов работы предприятия и отдельных подразделений.

Основными объектами управленческого учета являются:

- издержки производства;

- результаты деятельности (сопоставляются с затратами);

- центры ответственности (отдельные структурные подразделения предприятия; руководители, которые несут ответственность за целесообразность понесенных расходов, за величину полученной прибыли, т.е. за достижения какого-то показателя).

Примеры задач, решаемых в рамках управленческого учета:

- определение ожидаемого дохода от того или иного экономического мероприятия;

- составление прогноза рентабельности выпуска новых видов продукции;

- составление прогноза финансового положения фирмы на перспективу;

- финансовая оценка вариантов развития предприятия.

2. Классификация методов учета затрат, используемых в контроллинге. Достоинства и недостатки методов управленческого учета

Существующие методы управленческого учета классифицируются по основным признакам:

- по объектам учета (учет по видам затрат; учет по центрам затрат; учет, дифференцированный по базам распределения затрат);

- по полноте включения затрат в себестоимость (учет по полной стоимости, учет по усеченной стоимости (маржинальный учет или директ-костинг));