Аналіз точки беззбитковості (break-even-analyse) 


Мы поможем в написании ваших работ!



ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Аналіз точки беззбитковості (break-even-analyse)



Цей метод контролінгу зводиться до визначення мінімального обсягу реалізації продукції (у разі незмінних цін та умовно-постійних витрат), за якого підприємство може забезпечити без­збиткову операційну діяльність у короткостроковому періоді. То­чка беззбитковості характеризує такий обсяг виробництва й реа­лізації продукції, якому відповідає нульовий прибуток підприєм­ства — виручка від реалізації продукції дорівнює валовим витратам на її виробництво та реалізацію.

Цей метод побудований на тезі, що зі зростанням обсягів реалі­зації умовно-постійні витрати на одиницю продукції зменшуються. Аналізувати точку беззбитковості можна побудовою графіків, а та­кож за допомогою відповідних математичних розрахунків. У ра­зі використання графічного методу аналізу точкою беззбитковості вважається точка перетину кривої сукупних витрат і кривої, яка характеризує виручку від реалізації продукції (рис. 8.1).

Обсяг реалізації, одиниць продукції

Рис. 8.1 - Точка беззбитковості:

F — фіксовані витрати; т — крива, яка характеризує виручку від реалізації;

п — крива сукупних витрат;f— лінія умовно-постійних витрат;

А — точка беззбитковості

Неодмінним елементом аналізу точки беззбитковості є роз­рахунок маржинального прибутку (суми покриття) — різниці між виручкою від реалізації продукції та умовно-змінними ви­тратами. Маржинальний прибуток — це показник, що харак­теризує частину виручки, яка спрямовується на заміщення умо­вно-постійних витрат і формування прибутку від реалізації. Його можна розраховувати як на весь обсяг реалізації, так і на одиницю продукції. В останньому разі це різниця між оптовою ціною та умовно-змінними витратами на виробництво одиниці продукції. За допомогою суми покриття обчислюють приріст прибутку від випуску та реалізації кожної додаткової одиниці продукції1.

Додатна різниця між фактичною виручкою від реалізації та виручкою від реалізації, що відповідає точці беззбитковості, на­зивається зоною безпеки. На цю різницю підприємство може зни­зити обсяги реалізації або підвищити рівень витрат без загрози зазнати збитків. Зауважимо, що кожне підприємство має прагну­ти розширити зону безпеки, оскільки чим вона менша, тим біль­ший ризик одержання збитків.

Аналізуючи точку беззбитковості, можна визначити, наскіль­ки успішно підприємство працює (у разі його прибутковості) і наскільки глибокою є криза (у разі збитковості). На підставі від­повідних висновків розробляються рекомендації щодо шляхів зменшення збитковості та збільшення прибутковості операційної діяльності підприємства.

БЕНЧМАРКІНГ

Бенчмаркінг — це перманентний, без­перервний процес порівняння товарів (робіт, послуг), виробничих процесів, методів та інших параметрів досліджуваного підпри­ємства (структурного підрозділу) з аналогічними об'єктами ін­ших підприємств чи структурних підрозділів. Основна мета бенчмаркінгу полягає у виявленні негативних відхилень у значеннях порівнюваних показників і причин таких відхилень та розробці пропозицій щодо їх ліквідації. Бенчмаркінг має на меті знайти відповідь на запитання: чому інші працюють успішніше, ніж ми? За допомогою цього інструменту контролінгу можна визначити цільові параметри діяльності підприємства, яких слід додержува­ти, щоб забезпечити його стабільну конкурентоспроможність.

Розрізняють три види бенчмаркінгу:

1. Внутрішній бенчмаркінг, який зводиться до аналізу та по­рівняння показників діяльності різних структурних підрозділів одного й того самого підприємства.

2. Бенчмаркінг, зорієнтований на конкурентів, сконцент­рований на порівняльному аналізі товарів (робіт, послуг), продук­тивності виробничих процесів та інших параметрів досліджувано­го підприємства з аналогічними характеристиками підприємств-конкурентів. Вважається, що найпридатнішим аналогом для порів­няння є «ринковий лідер». Ідентифікація факторів, які призводять до відставання досліджуваного підприємства від лідера, дає змогу розробити рекомендації щодо скорочення відставання.

3. Функціональний бенчмаркінг, що має на меті проаналізу­вати окремі процеси, функції, методи й технології в порівнянні з іншими підприємствами, які не є конкурентами розглядуваного. Фірми, які застосовують схожі методи, прийоми чи технології і не є конкурентами, охоче йдуть на взаємний обмін первинною інформацією та зацікавлені в реалізації спільних проектів, спря­мованих на вдосконалення тих чи інших порівнюваних операцій.

Отже, у разі бенчмаркінгу, за порівняльні аналоги можна брати підприємства-конкуренти; підприємства, які є провідними у від­повідній галузі; суб'єкти господарської діяльності інших галузей, структурні підрозділи досліджуваного чи інших підприємств.

Об'єктами бенчмаркінгу можуть бути: методи, процеси, тех­нології, якісні параметри продукції, показники фінансово-госпо­дарської діяльності підприємств (структурних підрозділів).

Досліджуючи виробничі процеси, методи чи технології вироб­ництва і збуту продукції, головну увагу приділяють пошуку резервів зниження витрат виробництва та підвищенню конкуренто­спроможності продукції.

Як метод контролінгу бенчмаркінг уперше на початку 80-х років застосувала американська фірма Хегох, яка через високу собівартість продукції опинилася під значним тиском з боку японських конкурентів. З метою оптимізації виробничих функцій було проаналізовано ефективність виконання окремих процесів цією фірмою у порівнянні з підприємствами інших галузей виро­бництва. Завдяки цьому вдалося розв'язати важливі функціо­нальні проблеми стосовно техніки реалізації продукції, зокрема прискорити процес її відвантаження, вдосконалити систему складування і т. ін.

Розрізняють три фази бенчмаркінгу.

1. Підготовча стадія. На цій стадії здійснюють вибір об'єкта бенчмаркінгу та порівняльних аналогів; визначають оцінні пока­зники (наприклад, собівартість, затрати часу, частка браку); зби­рають необхідну для аналізу інформацію. Зауважимо, що порів­няльних аналогів має бути якомога менше. Адже зі зростанням їх кількості витрати на бенчмаркінг підвищуються, а результати стають дедалі поверховішими.

2. Аналіз. На підставі порівняння з підприємством-партнером виявляються недоліки в об'єктах бенчмаркінгу та ідентифікують­ся причини їх виникнення. Критерієм оцінювання процесів, фун­кцій, методів чи виробничих процесів є показники їх продуктив­ності.

3. Впровадження. Виконується робота щодо реалізації ре­зультатів аналізу в практичній діяльності підприємства. Увага зо­середжується на розробці стратегії і тактики нейтралізації вияв­лених у ході бенчмаркінгу слабин підприємства.

Оскільки ринок є системою, яка постійно та динамічно розви­вається, суб'єкти господарювання мають здійснювати перманен­тний бенчмаркінг, дбаючи про забезпечення стабільної конку­рентоспроможності, що ґрунтується на виявленні та впроваджен­ні інновацій і раціоналізаторства.

ВАРТІСНИЙ АНАЛІЗ

Вартісний аналіз — це метод оперативного контролінгу, який полягає в дослідженні функціональних характеристик продукції, що виробляється, з погляду еквівалентності їх вартості та корис­ності. Отже, в центрі уваги вартісного аналізу перебувають функ­ціональні та вартісні параметри продукції (робіт, послуг). Він має на меті класифікувати функції продукту на функціональні класи: головні функції; додаткові функції та непотрібні функції. Далі розробляються пропозиції щодо мінімізації витрат на виконання кожної функції, а також анулювання другорядних функцій, які потребують значних витрат.

Розглядають два основні завдання вартісного аналізу:

●зменшення вартості окремих компонентів продукції без зме­ншення обсягів її виробництва та реалізації;

●поліпшення функціональних параметрів продукції за міні­мальних витрат.

З огляду на ці завдання вартісний аналіз зосереджує увагу на мінімізації витрат під час перегляду функціональних параметрів уразі:

а) зменшення вимог до якості продукції (якщо споживачі нех­тують підвищеною якістю продукції або не готові сплачувати на­лежну ціну за вищу якість);

б) підвищення вимог до якості (якщо споживачі готові спла­чувати вищу ціну за якіснішу продукцію).

Порядок виконання вартісного аналізу відбиває табл. 8.1.

Рис. 8.1 – Етапи проведення вартісного аналізу а системі антикризового управління.

 

Етап   Відповідні дії  
Етап 1. Підготовчі заходи   1. Вибір об'єктів вартісного аналізу та постановка завдань 2. Постановка кількісних цілей 3. Створення робочої групи 4. Розробка програми аналізу  
Етап 2. Визначення факти­чного стану об'єкта аналізу   1. Збір інформації та описання об'єкта аналізу 2. Характеристика функцій 3. Визначення витрат на виконання функцій  
Етап 3. Перевірка фактич­ного стану   1. Перевірка якості виконання функцій 2. Перевірка обґрунтованості витрат  
Етап 4. Пошук рішення   Виявлення всіх можливих варіантів вирішення  
Етап 5. Експертиза варіан­тів рішень   1. Перевірка можливості реалізації 2. Перевірка економічності  
Етап 6. Висновок щодо впровадження оптималь­ного рішення   1. Вибір рішення 2. Рекомендація щодо реалізації 3. Реалізація запропонованого рішення  

 

Вартісний аналіз розглядається як один з найдієвіших інстру­ментів скорочення собівартості продукції, зокрема витрат на си­ровину та матеріали. У процесі аналізу досліджуються всі без ви­нятку характеристики продукту, статті калькуляції з метою ви­явлення резервів зниження собівартості. За оцінками західних експертів, успішний вартісний аналіз може виявити резерви зни­ження витрат в розмірі до 20% повної собівартості продукції.

Зауважимо, що такий аналіз може стосуватися не лише проду­кції (робіт, послуг), а й окремих структурних підрозділів (центрів витрат) чи виробничих процесів.

На практиці вартісний аналіз, як правило, комбінується з ін­шими методами контролінгу, зокрема бенчмаркінгом, АВС-ана-лізом, СОФТ-аналізом, причому результати аналізу переваг і не­доліків є основою для вибору об'єктів вартісного аналізу.

ПОРТФЕЛЬНИЙ АНАЛІЗ

Портфельний аналіз — ефективний інструмент стратегічного контролінгу. Традиційно цей інструмент використовується з ме­тою оптимізації портфеля цінних паперів інвестора. Фінансист під терміном «портфоліо» розуміє «оптимальний з погляду ком­бінації ризику та прибутковості набір інвестицій»1. Отже, в осно­ву портфельного аналізу покладено два оцінні критерії: теперіш­ня вартість очікуваних доходів від володіння цінними паперами (проценти, дивіденди) та рівень ризикованості вкладень.

За аналогією з цінними паперами можна проводити аналіз портфеля продукції (послуг) підприємства. Це означає, що порт­фельний аналіз доцільний на тих підприємствах, які виробляють багато видів продукції. У процесі аналізу окремі групи продукції розглядаються як відповідні стратегічні «бізнес-одиниці», при­чому кожна з них оцінюється щодо прибутковості та ризиковано­сті виробництва.

Під час аналізу використовуються дві широковідомі в теорії та практиці портфельні матриці:

● портфель «зростання ринку — частка ринку» (матриця Бос-тонської консультативної групи);

●портфель «привабливість ринку — конкурентні переваги» (матриця Мак-Кінсі).

Ми не спинятимемося докладно на дослідженні цих матриць, оскільки вони досить вичерпно схарактеризовані у відповідних літературних джерелах. Зазначимо лише, що на підставі резуль­татів портфельного аналізу приймаються рішення про додаткові інвестиції в окремі виробничі програми, реінвестиції чи дезінвес-тиції, а також визначається стратегія управління ризиками за ко­жною зі стратегічних бізнес-одиниць.

АВС-АНАЛІЗ

АВС-аналіз є методом контролінгу, застосовуваним з метою селективного добору найцінніших для підприємства постачаль­ників і клієнтів, найважливіших видів сировини та матеріалів, найбільш вагомих елементів витрат, найрентабельнішої продук­ції, найефективніших напрямків капіталовкладень.

АВС-аналіз полягає у виявленні та оцінюванні кількісних зна­чень небагатьох величин, частка яких у загальній сукупності вартісних показників найбільша. Завдяки цьому вдається скон­центрувати увагу на пріоритетних напрямках зниження собівар­тості продукції, а також визначити реальні шляхи підвищення обсягів реалізації.

Зауважимо, що у структурі собівартості продукції більшості вітчизняних підприємств найвагоміша частка припадає на витра­ти з придбання сировини й матеріалів. Отже, суб'єктам господа­рювання доцільно здійснювати АВС-аналіз саме цього елемента витрат як за окремими постачальниками, так і за видами сирови­ни й матеріалів. Очевидно, що в останньому разі аналіз спрямо­ваний на добір видів сировини (матеріалів, комплектуючих), на які у вартісному вираженні припадає найбільша частка у струк­турі собівартості за даним елементом витрат.

Ефективність АВС-аналізу сировини (матеріалів) можна істо­тно підвищити, скориставшись випробуваною в зарубіжній прак­тиці класифікацією окремих її видів:

1) А-сировина — види сировини (матеріалів), на які припадає понад 50% витрат у загальній структурі закупок;

2) В-сировина — види сировини (матеріалів), відповідна част­ка яких перевищує 25%;

3) С-сировина — інші, незначні за внеском у собівартість ви­ди сировини (матеріалів).

Зрозуміло, що найбільші резерви зниження витрат за елемен­том «сировина (матеріали)» можуть бути виявлені під час аналізу А-сировини. Щоб розкрити такі резерви, складають перелік від­повідних заходів:

«якомога точніше оцінювання втрат сировини (матеріалів) на кожній стадії виробництва;

●мінімізація втрат якості сировини (матеріалів);

●обчислення норм витрат за методом нуль-базис бюджетування;

●добір економічніших технологій;

●оптимізація запасів;

●переговори з постачальниками щодо зниження закупівель­них цін;

●пошук альтернативних постачальників;

●посилений контроль за збереженням сировини (матеріалів).

З метою оптимізації запасів на практиці досить часто АВС-аналіз комбінують з іншим методом контролінгу — ХУZ-аналізом. Цей метод контролінгу широко використовується з метою норму­вання оборотних коштів, для створення виробничих запасів. Під час ХУZ-аналізу найчастіше застосовувані види сировини (матері­алів) залежно від рівня їх споживання поділяють на три класи.

1. Х-сировина — рівномірно споживана у процесі виробницт­ва без істотних коливань.

2. У-сировина — споживана з відчутними коливаннями, зале­жними, наприклад, від виробничого циклу чи сезонності вироб­ництва.

3. Z-сировина — споживана нерегулярно через значні коли­вання відповідної потреби.

Залежно від класу, до якого віднесена сировина, має забезпе­чуватися точність прогнозування потреби в ній для виробництва, а отже — розмір запасів.

Зрозуміло, що потреба в Х-сировині вимагає найвищої, а в У-сировині середньої точності прогнозування й нормування. Потре­бу в 2-сировині спрогнозувати дуже важко. З огляду на це доходять висновку щодо рекомендованого розміру запасів (обсягу оборотних коштів, які заморожуються в них): у першому випадку запаси є мі­німальними; у другому — запаси мають бути високими в певні пері­оди, а в третьому — постійні запаси створювати взагалі недоцільно.

Зазначимо, що АВС-аналіз застосовний для пошуку резервів зниження собівартості за окремими центрами витрат, інвестицій­них проектів чи видів продукції. Цей метод придатний і для опти­мізації портфеля продукції, що її виробляє та реалізує підприємст­во, або, скажімо, для максимізації обсягів реалізації продукції.

 



Поделиться:


Последнее изменение этой страницы: 2017-01-25; просмотров: 391; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.237.31.131 (0.026 с.)