Газовые атаки террористов на туризм

Процесс развития кризиса

Кризис нельзя рассматривать как статическое состояние, это процесс.

Нормальное развитие предприятия может иметь различные отклонения, которые быстро могут привести к ошибочному/ нежелательному развитию и поставить под угрозу предприятие или даже само его существование. Если ошибочное развитие было своевременно выявлено, то можно принять адекватную коррекцию курса на нормальное развитие. Для того чтобы можно было разработать правильную коррекцию курса, необходимы четкие знания о процессе кризиса и о этапах развития кризисного процесса.

Процесс представляет собой общее развитие, которое изменяет, разрушает имеющуюся структуру связей/отношений или заново формирует её.

Кризисные процессы в зависимости от предприятия, его структуры, инновационного потенциала и т.д. могут быть разной продолжительности, интенсивности и иметь последствия различной степени тяжести.

Для представления кризиса предприятия как процесса существуют различные исходные установки и точки зрения.

Мюллер в своих исследованиях говорит о стратегическом кризисе, кризисе результатов и кризисе ликвидности. При этом между этими кризисами всегда существует временная связь.

Процесс возникновения этих видов кризисов представляет собой следующее: предприятие по мнению Мюллера оперирует понятием потенциал достижения успехов, который заботится о здоровом положении с доходами. Но вот потенциал постепенно исчерпывается и отсутствует новая смена устаревшим продуктам-лидерам дававшим хороший оборот. Такое предприятие находится в состоянии стратегического кризиса. Кризис результатов возникает к примеру тогда, когда снижение оборота по недавно еще бывшему продукту-лидеру приводит к повышению затрат на складирование, что в свою очередь принуждает к дополнительным инвестициям, в том числе из внешних источников. Кризис ликвидности возникает в классическом смысле к примеру из-за кредитных ограничений кредиторов, после того как большая процессов на предприятии финансировалось из внешних источников (см. рис. 3.)

Особенно стоит отметить по данной схеме, что результативность распознавания кризиса обратно процессу развития кризиса, т.е. часто предприятия понимает, что находится в состоянии кризисе и в каком именно только на стадии "кризиса результатов" или "кризиса ликвидности".

Кризисные фазы по Финку

По Финку, любой кризис может состоять только из четырех различных и совершенно определенных фаз. Названия этих фаз похожи на медицинские термины, потому что и сам кризис может быть рассмотрен как болезнь, но болезнь не человека, а его бизнеса. Итак, фазы кризиса:

Продромальная (предварительная фаза)

Фаза острого кризиса

Фаза хронического кризиса

Фаза разрешения кризиса.

Так же, как и болезнь, кризис может в течение достаточно длительного времени сопровождаться неприятными симптомами до полного «выздоровления» бизнеса. И так же, как и болезнь, которая может вызывать осложнения и смерть, незначительный, на первый взгляд, кризис может привести к полному краху предприятия.

Необходимо распознать симптомы надвигающего кризиса задолго до того, как он случится, чтобы начать принимать соответствующие меры прежде, чем кризис перейдет в острую или хроническую фазы.

Продромальная (предварительная) фаза кризиса - это своего рода предупреждение. В большинстве случаев, это своего рода критическая точка. И если на стадии раннего развития кризиса не предпринимать никаких действий, острый кризис может ударить с такой силой, что так называемый кризис-менеджмент будет сводиться лишь к подсчету убытков. Иногда продромальную фазу кризиса называют еще «предкризисной стадией». Однако такое название обычно приходит в голову уже после того, как случился острый кризис. Тогда в рестроспективе становится очевидным, что некая серия событий в прошлом была ничем иным, как преддверием кризиса. Задача кризис-менеджера - заметить и распознать симптомы кризиса как можно раньше, и в любом случае - до того, как кризис разразится.

Причина, почему продромальная фаза развития кризиса так важна, проста и очевидна. несмотря на то, что от большинства болезней пациента можно вылечить и в острой фазе, тем не менее гораздо надежнее и безопаснее не допустить нежелательного развития событий и возможных осложнений до того, как проблема станет острой.

Даже в том случае, когда менеджер по каким-либо причинам не может остановить кризис, распознав его первые признаки, уже одно понимание того, что должно вот-вот случиться позволит ему лучше подготовиться к острой фазе кризиса.

Финк приводит пример. Моряки на палубе вовремя заметили признаки приближающегося урагана. Однако предотвратить стихийное бедствие они не в силах. Зато понимание того, что произойдет в ближайшие часы, помогает им принять необходимые меры предосторожности: опустить мачты, отойти подальше от опасных рифов и ждать приближения шторма в состоянии полной готовности.

Острая фаза кризиса

В большинстве случаев в этой фазе ситуацию уже нельзя развернуть обратно. После того, как предупреждения закончились и кризис из фазы продромальной перешел в острую фазу, почти никогда не удается вернуть потерянные позиции. Определенный ущерб уже был нанесен; степень ущерба, которая будет нанесена на данной и последующих стадиях, зависит от антикризисного управляющего.

В большинстве случаев, когда говорят о кризисе, имеют в виду именно его острую фазу. Самое важное в данной фазе кризиса - стараться не терять контроля над событиями. Если у менеджера нет возможности управлять непосредственно кризисом, он должен подумать о том, есть ли у него возможность повлиять на источники его возникновения.

Самая главная трудность в управлении кризисом в острой фазе, даже когда вы к нему готовы, это очень высокая скорость и интенсивность, с которой развиваются события. Скорость событий зависит от типа кризиса, в то время как его интенсивность измеряется объемом возможного ущерба.

Если менеджеру удается предсказать и измеиять потенциальную скорость и интенсивность кризиса в продромальном периоде, он будет гораздо лучше подготовлен к управлению кризисом в острой фазе.

Независимо от того, как долго может казаться, что компания находится в эпицентре острого кризиса, это фаза чаще всего самая короткая. Однако из-за ее интенсивности нередко фаза острого кризиса кажется дольше, чем она есть на самом деле.

Хроническая фаза кризиса

Именно в течение этой фазы результаты кризиса становятся наиболее очевидными. Иногда, при неблагоприятном исходе кризиса, эта стадия также может стать и «посмертной» для бинеса.

Хроническая стадия может стать периодом значительных финансовых трудностей, увольнений среди топ-менеджеров, банкротства.

Однако в то же время хроническая фаза кризиса - это также нередко период выздоровления и самоанализа, а для грамотного менеджера это, возможно, период триумфа.

Опытные менеджеры умеют извлекать из кризисов пользу. Они в состоянии использовать хронический период для планирования будущих кризисов, проанализировав свои действия, поставив им оценку - что было правильным, что - неправильным, как следует поступить в следующий раз в подобной ситуации.

Хроническая фаза кризиса может продолжаться почти бесконечно, и задача кризис-менеджера - свести ее продолжительность к минимуму.

Фаза разрешения кризиса

Именно эта четвертая и окончательная фаза должна быть целью регулирования кризиса в течение предшествующих трех стадий. Когда аномалии выявлены, задача кризис-менеджера - быстро обрести контроль и вычислить наиболее прямой и целесообразный маршрут к достижению благоприятного разрешения кризиса. Цель антикризисного управляющего состоит в том, чтобы повернуться экстремальную ситуацию в возможность выйти на качественно иной уровень.

Но если аномалия происходит безконтрольно, то сценарии, которые рассматривает кризис-менеджер в течение острых и хронических ступеней кризиса должны управляться мыслью: " Что я могу сделать, чтобы ускорить эту стадию и избавиться от этого кризис раз и навсегда?"

Необходимо иметь в виду, что кризисы исторически развиваются циклическим способом, и пострадавший от кризиса почти всегда вынужден бороться сразу с несколькими кризисами одновременно.

В действительности, обнаружив пути выхода из кризиса, менеджер нередко начинает видеть, что завершающая стадия этого кризиса - продромальный индикатор новых неблагоприятных событий.

Именно цикличность кризиса делает трудным понимание того, где заканчивается один кризис и начинается следующий. Это особенно верно, потому что. как мы уже говорили, нередко один кризис дает рождение другому.

Вот почему совершенно необходимо уметь выявить настоящий, исходный, кризис. Потому что кризис не приходит один, он непременно влечет за собой целую цепочку неблагоприятных событий.

Стадии кризисного процесса по Кристеку.

Стадия: потенциальный кризис

Кризис предприятия как процесс находит свое начало в фазе потенциального, т.е. только возможного но еще не реального кризиса предприятия. И из-за отсутствия достоверных симптомов кризиса данное состояние предприятия характеризуется как квазинормальное, т.е. практически как состояние в котором постоянно находится предприятие, и оно дает время / точку отсчета возникновения кризиса на предприятии.

Стадия: латентный/скрытый кризис

Эта фаза кризисного процесса характеризуется скрытым уже имеющимся или с большой вероятностью скоро начинающимся кризисом, воздействия которого не определяемы имеющимся в наличии у предприятия стандартным инструментарием. Но применение специальных методик раннего распознавания позволяет на этой стадии оказать активное воздействие на латентный кризис с помощью предупреждающих мероприятий.

В общем на данной стадии имеющийся в наличии у предприятия потенциал преодоления кризиса как правило не используется в полном объеме. Основной упор здесь лежит в применении систем раннего оповещения/распознавания.

Стадия: острый преодолимый кризис

На этом этапе начинается непосредственное ощущение предприятием исходящего от кризиса негативного воздействия. Вместе с этим усиливается интенсивность реальных, против предприятия направленных деструктивных воздействий, что вызывает резкую нехватку, давление времени, срочность/неотложность принятия решений. При дальнейшем уменьшении альтернативных вариантов действий из-за исчерпывания имеющегося в наличии времени повышаются требования по нахождению действенных путей решений проблем (факторов преодоления кризиса). На этом этапе для преодоления кризиса требуется мобилизация все больших сил предприятия и исчерпываются полностью имеющиеся в наличие резервы по преодолению кризиса. На данной стадии еще есть возможность преодоления (обуздание) острого кризиса, т.к. имеющийся в наличии потенциал преодоления кризиса достаточен для того чтобы справиться с кризисом. Повышаются до предела требования к преодолению кризиса, и мероприятия по преодолению кризиса должны проявить свое действие на улучшение ситуации за очень незначительный промежуток времени, имеющийся в распоряжении.

Стадия: острый непреодолимый кризис

Если не удается обуздать острый кризис, то предприятие вступает в последнюю стадию развития кризисного процесса, которая заканчивается ликвидацией предприятия. На этом этапе требования для преодоления кризиса значительно превышают имеющийся потенциал.

Преодоление кризисного процесса не возможно, в особенности из-за отсутствия или неудачных мероприятий, действий, из-за экстремально сильного давления времени и из-за усиливающейся интенсивности направленных против предприятия

 

 

6. Сутність та мета АУ

Предмет антикризового управління – пе-

редбачувані та реальні причини кризи, фак-

тори кризи, проблеми, тобто всі прояви су-

купного загострення суперечностей, які

спричиняють загрозу настання та розвитку

кризи.

Об’єктом антикризового управління є

процеси розвитку криз на підприємстві.

Суб’єктами антикризового управління є

менеджери підприємства зі своїм досвідом

та навичками, які повинні допомогти їм у

вирішенні різних кризових ситуацій.

Головною метою антикризового управ-

ління є забезпечення стабільного розвитку

виробництва, міцного положення на ринку

та стійкого фінансового стану при будь-яких

економічних, політичних, соціальних ситуа-

цій у країні.

 

Розглядаючи сутність та завдання антикризового управління, більшість дослідників єдині в думці стосовноспецифічності цього напряму управління, використання специфічних прийомів, форм і технологій менеджменту, некоректності його ототожування з управлінням в цілому або управління за умови макроекономічної кризи.

Основні відмінності, що притаманні антикризовому управлінні, на наш погляд, достатньо логічно визначені вченими Іванов Г.П., Уткін Є.А., Лігоненко Л.О., Фатхутдинов Р.А. та ін.:

1) головною метою антикризового управління є забезпечення стійкого становища на ринку та стабілізація господарсько-фінансового становища підприємства за будь-яких економічних, політичних і соціальних метаморфоз в країні (наприклад зараз в Україні);

2) головне в антикризовому управлінні – негайна та дійова реакція на істотні зміни зовнішнього середовища на підставі заздалегідь розроблених прогнозів, альтернативних варіантів розвитку ситуації;

3) у процесі антикризового управління застосовуються в основному ті управлінські інструменти, що дають змогу усунути як тимчасові ускладнення, так і розв’язати інші назрілі проблеми підприємства;

4) антикризове управління ґрунтується на постійних і послідовних інноваціях в усіх ланках та сферах діяльності підприємства;

5) антикризове управління націлене на те, аби навіть у складній ситуації (при загрозі банкрутства), ввести в дію такі управлінські і фінансові механізми, які б мали змогу подолати труднощі з найменшими втратами.

Сутність АУ виражається також в тому, що:

1. кризи можна пердбачити, очикувати и викликати

2. кризи можна прискорювати, випереджати

3. відсувати

4. до кризи можна і необхідно готуватися

5. управління в умовах кризи вимагає особливих підходів, спеціальних знань, досвіду і мистецтва

6. кризові процеси можуть буди до визначеної межі керованими

7. управління процесами виходу з кризи здатне прискорювати ці процеси і мінімізувати їх наслідки

 

Основні інструменти АУ

Важливими інструментами антикризового управління є кризис- менеджмент, стратегічне управління, ризик-менеджмент, банк­рутство, реінжиніринг, бенчмаркінг, реструктуризація (рис. 4.2). Рис. 4.1. Антикризове управління підприємством Кризис-менеджмент — це управління фінансовою неспромо­жністю і управління процесом фінансового оздоровлення підпри­ємств. Менеджмент банкрутства — управління судовою і доб­ровільною ліквідацію підприємства. Стратегічне управління — управління, спрямоване на реалізацію стратегії розвитку підпри­ємства відповідно до змін умов зовнішнього середовища. Ризик менеджмент — управління ризиками, спрямоване на зниження втрат від можливих негативних ситуацій у діяльності підприємс­тва. Реінжиніринг — перехід управління від окремих операцій до міжфункціональних бізнес-процесів. Антикризовий реінжині- ринг — упередження банкрутства на основі ліквідації збиткових підрозділів, удосконалення організації виробництва і праці, про­дажа частини майна, скорочення необов'язкових витрат, реорга­нізація фінансів. Бенчмакінг — програмно-цільове управління ін­вестиційними, інноваційними та маркетинговими проектами на основі ринкової оцінки конкурентних позицій фірми. Вивчення досвіду конкурентних можливостей однотипових фірм та впро­вадження у виробництво кращих зразків технологій.

 

Функції і принципи АУ

 

Залежно від авторського ба­чення, можна виділити і класифікувати різні підходи до визна­чення функцій, але це тема іншого дослідження. Автор пропонує в менеджменті, зокрема при упередженні кризових ситуацій, ви­ділити шість основних антикризових функцій: планування, орга­нізація, мотивація, облік, аналіз і контроль. Початковим етапом процесу управління є планування — ін­струмент для прийняття управлінських рішень. Планування — це формування місії та цілей організації, розробка стратегії та так­тики вирішення поставлених завдань, зокрема щодо упередження та оздоровлення фінансового стану на підприємстві. Планування — це стратегія та заходи прогнозування і попере­дження банкрутства. Документальна довгострокова стратегія за­кріпляється в бізнес-планах, а середньо-термінова і оператив­на — в оперативних планах. Антикризове планування передбачає розробку довгострокових цілей та орієнтирів, обґрунтування та впровадження принципово нових напрямів діяльності підприємс­тва, його конкурентоспроможність з урахуванням змін у зовніш­ньому середовищі. На основі мікроекономічного підходу до гене­зису підприємства при плануванні необхідною умовою є прогноз ресурсного потенціалу в умовах його обмеженості.
Стратегія планування повинна враховувати позиції та розви­ток ринку, диверсифікацію виробництва, план фінансового оздо­ровлення, можливість ліквідації окремих підрозділів. Важливе значення в цьому аспекті відводиться фінансовому плануванню. Перспективне, поточне і оперативне фінансове планування ґрун­тується на ринковій кон'юнктурі товарів, раціональних контрак­тах, орієнтується на реальне одержання власних і залучених фі­нансових джерел і визначення напрямів їх цільового викорис­тання. Иого мета — забезпечення виробничого процесу необхід­ними джерелами фінансування. При фінансовому плануванні ви­користовується балансовий метод. Иого зміст полягає в тому, що крім балансування доходів і витрат, визначаються конкретні джерела покриття для кожної статті витрат чи надходжень. Ме­тод відсотка від реалізації, який використовується в західній практиці, полягає в тому, що на основі запланованого обсягу продажу на господарський рік необхідно визначати майбутні ви­трати, активи і зобов'язання у вигляді відсотка від продажу. Роз­рахунково-аналітичний метод фінансового планування передба­чає оптимізацію виробничих запасів та інших активів під задані параметри виробничого плану, складеного на підставі плану про­дажу, підбір недостатніх джерел фінансування і обґрунтування їх змісту при формуванні грошових потоків. Організація передбачає забезпечення виконання антикризово- го планування, розподіл матеріальних, фінансових та трудових ресурсів антикризового процесу, застосування організаційно- регламентованих методів управління (законів, статутів, поло­жень, інструкцій, наказів, нормативів). З організацією тісно по­в'язана координація, яка являє собою процес, спрямований на за­безпечення пропорційного та гармонійного розвитку різних сто­рін — технічної, виробничої, фінансової та ін. Координація за­безпечує баланс дій у процесі організації групи системи раннього упередження й реагування. Сучасні умови, в яких знаходиться аграрне підприємство, характеризуються невизначеністю внаслі­док швидких змін у зовнішньому середовищі. В цих умовах важ­лива роль належить адаптованому менеджменту, який ґрунтуєть­ся на саморегуляції систем управління, яка базується на здатності системи підтримувати просторову, часову та функціональну струк­тури без додаткового впливу. У процесі саморегуляції підприємс­тво адаптується (пристосовується) самостійно до змін у навко­лишньому середовищі.
Мотивація спрямована на використання мотиваційних чинни­ків суб'єктів антикризового процесу (власників підприємства, персоналу, кризис-групи). Мотив — це усвідомлення вчинків, які потім перетворюються на мету, що спонукає людину до дії, тобто стає свідомістю індивіда. В даному аспекті повинні враховува­тись матеріальні, моральні та психологічні мотиви. Мотивація є одним з найважливіших елементів господарського механізму, елемент трудової ситуації, який впливає на поведінку людини у сфері праці. Разом з тим, вона несе в собі і нематеріальне наван­таження, яке дозволяє працівникові реалізувати себе як особис­тість і працівника одночасно.
Сучасне виробництво неможливе без мотивів підприємниць­ких реакцій на зміни зовнішнього середовища, внутрішньогоспо­дарські мотиви підприємництва, мотиви конкуренції та підпри­ємницького ризику. Важливе значення в мотиваційному процесі належить: участі працівників в управлінні (творчість, науковість, відповідальність за прибутки і збитки); мотиви відповідальності (виживання, стабільність, лідерство); мотиви професійного зрос­тання (престиж професії, кар'єра, заробітна плата); мотиви кому­нікації та суперництва.
Облік — це система, яка забезпечує спостереження, вимірю­вання, оформлення, реєстрацію, оброблення, зберігання і подання первинної, поточної, фінансової та податкової інформації. Своє­часний облік дозволяє отримати інформацію і уникнути пору­шення трудової дисципліни, виявити негосподарське відношення до землі і майна, запобігти перевитратам в результаті господар­ської діяльності. Формування управлінських рішень на підприєм­стві залежить від взаємодії внутрішньогосподарського, податко­вого й фінансового обліку з метою упередження кризових явищ. Розвиток підприємництва в аграрній сфері потребує інформацію для планування, аналізу й контролю, яку надає облік. Аналіз — це процес, який за допомогою методик, збору, обро­блення, збереження інформації дозволяє передбачити можливості загрози кризи від зовнішнього та внутрішнього середовища під­приємства. Загрози від зовнішнього середовища можна згрупува­ти як економічні, політичні, ринкові, соціальні, міжнародні, від внутрішнього середовища — маркетингові, фінансові, технологі­чні, ресурсні та ін. З цією метою доцільно проводити постійний моніторинг — процес нерозривної єдності: збирання інформа­ції — узагальнення — аналізу одержаних результатів — вивчен­ня причин, які їх зумовили, і тенденцій, які при цьому проявля­ються — розробка заходів, які, з одного боку, обмежували б, а ще краще повністю долали несприятливі чинники, а з іншого — від­кривали простір для кращого прояву позитивних діючих чинни­ків — внесення і уточнення змін у розвиток підприємства. Осно­вою науково-методичного ведення моніторингу розвитку агро- формувань є: його соціальна спрямованість, під якою розуміють підпорядкованість моніторингу соціально-економічних інтересів як підприємства, так і кожного працівника; стратегічна орієнта­ція, яка спрямована на досягнення ефективності виробничо- фінансової діяльності підприємства як на перспективу, так і в найближчий час; системний характер забезпечує моніторингове вивчення окремих елементів розвитку підприємства у зв'язку з іншими елементами виробничо-фінансової діяльності. Важливою функцією антикризового управління є контроль. Контроль, як вважає автор, є система спостереження та вивчення економічного механізму управління витратами конкретного під­приємства з метою пошуку шляхів ефективного ведення підпри­ємницької діяльності, зорієнтованої на майбутній розвиток під­приємства. Однією з причин виникнення кризової ситуації на більшості українських підприємств є незадовільний рівень конт­ролю. Саме некваліфіковані та помилкові дії керівництва довели багато господарюючих суб'єктів до межі банкрутства. Істотним фактором, який зумовлює прийняття неефективних управлінських рішень, є відсутність на вітчизняних підприємствах системи конт­ролю, яку здійснює в ряді країн служба контролінгу. Фахівці в га­лузі санації схиляються до того, що нормальне функціонування підприємства, його фінансове оздоровлення неможливе без впро­вадження внутрішнього контролінгу та загального інформаційного забезпечення керівництва. У теорії і практиці існує чимало підхо­дів до тлумачення змісту контролінгу як функції антикризового менеджменту. Більшість фахівців у галузі управління та фінансо­вого менеджменту під контролінгом розуміють функціональну си­стему планування, контролю, аналізу відхилень, координації. Концепція контролінгу була розроблена в зарубіжній практиці у 80-ті роки ХХ ст. як засіб активного запобігання кризовим си­туаціям, що призводять до банкрутства. Ця концепція одержала назву «управління відхиленнями», сутністю якої є оперативне порівняння основних планових (нормативних) та фактичних по­казників з метою виявлення відхилень між ними і визначення взаємозв'язку та взаємозалежності між показниками. З метою зміцнення фінансового стану підприємств, підвищення ліквідності та платоспроможності контролінг вирішує такі завдання:
виявлення та ліквідація «вузьких місць» на підприємстві; — виявлення й розвиток сильних сторін, забезпечення постій­ного контролю та аналізу ризиків діяльності підприємства; — виявлення резервів зниження собівартості продукції; — розробка стратегії розвитку підприємства; — аналіз відхилень фактичних показників від планових; — проведення внутрішнього аудиту. Із наведених основних завдань контролінгу випливає необхід­ність поступово впровадити його на вітчизняних сільськогоспо­дарських підприємствах. Антикризовому управлінню притаманні специфічні принципи. Під принципами управління розуміють правила управлінської поведінки, що забезпечують діагностику, упередження, нейтралі­зацію та ліквідацію кризи. До основних принципів, вважає автор, можна віднести: — принцип упередження в розв 'язанні проблем — передбачає врахування механізмів запобігання виникнення та нейтралізацію кризових явищ; — принцип максимізації сприятливих можливостей, що полягає в тому, щоб знаходити шляхи виходу з кризи на основі унікальних умов для підприємства, відповідно до цього концентрувати ресурси в перебігу цього виявлення специфічних умов розвитку підприємст­ва, враховуючи всі стадії життєвого циклу і наявності конкурентних переваг. Цей принцип передбачає ефективність не через вирішення проблем, а шляхом використання сприятливих можливостей через мінімізацію трудових, матеріальних та фінансових витрат; — принцип концентрації виробництва, що спрямований на зу­силля підприємства концентрувати ресурси на малій кількості конкурентоспроможної продукції, яка може забезпечити значний економічний ефект; — принцип часових обмежень — це той час, визначений зако­нодавством, який є в розпорядженні антикризового керуючого до початку ліквідаційних процедур; — принцип головної ланки, що передбачає пошук головної проблеми (каталізатора кризи), визначає глибинні першопричини виникнення кризових явищ, концентрацію у відповідності до цього зусиль (правових, фінансових, матеріальних, трудових) на розв'язання даної проблеми; — принцип об 'єктивності та реалістичності в оцінюванні ситуації, можливості подолання кризи, спираючись на об'єктивну реальність; — принцип оптимального співвідношення централізму та де­централізму в прийнятті управлінських рішень — передбачає ма­ксимальне залучення персоналу до розробки та централізоване прийняття і впровадження антикризових заходів; — принцип багатоваріантності та ризиковості, дотримання якого потребує висунення та оцінки не одного рішення, а досить великої кількості альтернатив для врахування ризиків неефекти­вності окремих заходів; — принцип кадрової політики — збереження та формування унікального кадрового потенціалу шляхом відбору, підготовки та перепідготовки кваліфікованих спеціалістів, які здатні приймати нестандартні, ризикові антикризові заходи, бути стресово- стійкими в умовах кризи; — принцип мотивації полягає у використанні засобів мотива­ції (стимулюванні персоналу, збільшенні дольової участі в при­бутку), спрямованих на антикризову свідомість персоналу та розв'язання кризових проблем.

 

9. Можливість настання кризи

АУ дозволяє передбачити кризові ситуації та готуватися до них. Найбільш небезпечною є несподівана криза.

Система контролю раннього виявлення ознак майбутньої кризової ситуації. Основні її моменти:

- серйозним попередженням неблагополуччя підприємства може бути негативна реакція партнерів по бізнесу, постачальників

- ознаки кризової ситуації включають також зміни фінансових показників діяльності підприємства, якість фінансової звітності та проведення перевірок.

Предметом ретельного спостереження тут є:

1. Затримки даних бухгалтерської звітності і її якість, що може свідчити або ппро свідомі дії, або про низький рівень кваліфікації персоналу

2. Зміни в статтях бухгалтерського балансу з боку активів і пасивів і порушення певної їхньої пропорції

3. Збільшення чи зменшення матеріальних запасів. Що може свідчити або про за цікавість, або про можливу нездатність підприємства виконувати свої зобов’язання з постачання.

4. Збільшення заборгованості підприємства постачальникам і кредиторам.

5.Зменшення доходів підприємства і падіння його прибутковості.

Ознаками, що насторожують є також позачергові перевірки підприємства, обмеження його комерційної діяльності органами влади, скасування і вилучення ліцензії.
10. Процес АУ
Кожне підприємство являє собою процес взаємодії управлінської системи і системи, якою управляють. Під систе­мою (system) розуміють сукупність функцій та повноважень, які необхідні для здійснення управлінського впливу. Для переведен­ня системи, якою управляють, у новий стан, або для підтримання стійкості рівноваги її складових елементів слід забезпечити ціле­спрямований вплив на основні елементи виробництва (техніку, технологію, організацію, фінанси, маркетинг, персонал). Кожна організаційна система ієрархічна (hierarchy). З метою активної взаємодії персоналу виникає потреба в чіткому інформаційному забезпеченні та отриманні зворотних зв'язків, що можливо лише при об'єднанні людей у певні групи по вертикалі і створенні сту­пінчастої ієрархічної побудови на підприємстві.
Процес антикризового управління має передбачати цілеспря­мованість, послідовність, своєчасність прийняття рішень та їх адаптованість у процесі життєдіяльності підприємства. У авто­рському розумінні антикризове управління повинно охоплювати всі підсистеми управління підприємством: операційну, технічну, фінансову, стратегічну, маркетингову, кадрову. Визначені підси­стеми не функціонують ізольовано. Основна мета антикризового управління полягає в узгодженості та координації дій між цими системами, створенні умов для їх працездатності. Антикризове управління, вважає автор повинно враховувати сучасний етап розвитку теорії і практики менеджменту, механізми упередження і подолання кризових явищ. Процес формування антикризового управління в період кри- зовості складається з ряду етапів

1 етап — підбір робочої групи, розробка плану графіка, фор­мування інформаційної бази, необхідної для розробки антикризо­вої програми;

. 2 етап — діагностика і прогнозування кризових явищ, оцінка параметрів кризи: — експрес-аналіз відхилення параметрів від норми; — виявлення причин і прогнозування можливих варіантів розвитку кризи, масштабів збитків, оцінка факторів, які вплива­ють на розвиток кризових ситуацій; — створення зворотного зв'язку для вивчення розвитку кризи.

3 етап — опрацювання версій і гіпотез щодо шляхів подолан­ня кризового стану: — уточнення і поглиблення реалістичності планів подолання кризовості; — удосконалення підходів до розгляду проблем і прийняття управлінських рішень; — аргументація альтернативних варіантів планів подолання кризи й передбачення ризику кожного із них;

4 4 етап — уточнення антикризової моделі управління: — оптимізація інноваційних процесів у разі руйнування дію­чої системи управління; — проектування і створення ефективнішої системи управління; — опрацювання та використання методів мотивації персоналу підприємств;

5 5 етап — моніторинг зовнішніх і внутрішніх чинників ґрунту­ється на розумінні того, що зовнішні загрози з боку держави, конкурентів і злочинних угруповань — найнебезпечніші, і мо­жуть визначити повне руйнування антикризових заходів і їхніх результатів.

 

11. Шляхи подолання кризи
Серед методів подолання наслідків світової фінансової кризи на підприємствах визнано такі: зменшення витрат; збільшення надходження коштів; проведення реструктуризації кредиторської заборгованості; проведення реорганізації або реструктуризації підприємства, вдосконалення його організаційної структури та корпоративного управління, формування портфеля технологій виробництва відповідно до умов кризового стану ринку, коригування збутової політики і менеджменту персоналу. Варто доповнити перелік цих методів різними видами диверсифікації, а саме, диверсифікації продукції, ринків збуту і всієї діяльності підприємства. Основою коригування збутової політики і менеджменту персоналу мають стати необхідні напрями диверсифікації. Головним механізмом виходу із кризи підприємств є стратегічне й тактичне управління підприємствами на основі отримання цільового прибутку, який є головним фінансовим інструментом позбавлення і запобігання кризовим явищам в діяльності підприємств. Використання механізмів антикризового управління як альтернативи банкрутству дозволить забезпечити перехід підприємств від захисної до наступальної стратегії діяльності.

? 15. Державні програми підтримки розвитку туризму

Про затвердження Державної програми розвитку туризму на 2002 - 2010

Обласна Програма розвитку туризму і курортів на 2011–2015 роки

Визначення проблеми, на розв’язання якої спрямована програма

Дана програма спрямована на розв’язання істотних проблем розвитку туризму і діяльності курортів:

- нераціональне використання туристичних ресурсів області, зокрема природно-рекреаційних ресурсів та об’єктів історико-культурної спадщини;

- невідповідність об’єктів туристичної інфраструктури та туристичних послуг сучасним вимогам щодо технічної та функціональної якості;

- недосконалість системи державного управління туризмом і діяльністю курортів, низька ефективність взаємодії центральних та місцевих органів виконавчої влади, органів місцевого самоврядування, приватного сектору та громадськості в управлінні розвитком туризму і діяльності курортів тощо;

- підвищення професійного рівня кадрів по забезпеченню діяльності туристичної галузі.

Мета програми

Мета програми – це удосконалення державної політики у сфері туризму і діяльності курортів, оптимізація використання туристичних ресурсів, формування обласного туристичного продукту, конкурентоспроможного на внутрішньому та міжнародному туристичних ринках, забезпечення зростання надходжень до бюджетів усіх рівнів, сприяння соціально-економічному розвитку області та зростанню якості життя населення.

Основними напрямами реалізації програми є:

- реалізація політики держави у сфері туризму і діяльності курортів на Полтавщині;

- оптимізація системи управління сферою туризму і діяльності курортів;

- забезпечення оптимального середовища сталого розвитку сфери туризму і діяльності курортів області, розвитку приватної ініціативи і підприємництва;

- впровадження інноваційного підходу до управління конкурентоспроможністю обласного та районних туристичних продуктів;

- забезпечення просвітницької діяльності та наукового супроводу сталого розвитку сфери туризму і діяльності курортів;

- забезпечення ефективного просування обласного туристичного продукту на міжнародному та внутрішньому туристичному ринках;