Организация бюджетирования на предприятии

Бюджет – это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый для определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, или расходов, которые должны быть понесены в течение этого периода, а также капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

Сущность бюджетирования состоит в разработке взаимосвязанных бюджетов, охватывающих всю производственно-финансовую деятельность предприятия и его структурных подразделений, с учетом текущих и стратегических целей высшего руководства. Составной частью процесса бюджетирования является контроль выполнения бюджетов, а также возможность корректирующих воздействий на отклонения от параметров бюджета. Существует три основных подхода к формированию показателей бюджетов:

1. Подход «сверху-вниз» – подразумевает, что процесс формирования бюджетов происходит исходя из показателей, которые устанавливает высшее руководство компании своим подразделениям. Как правило, «спускаемые сверху» показатели зависят от стратегических целей, которые необходимо достичь.

2. Подход «снизу-вверх» – подразумевает, что процесс формирования показателей бюджетов происходит на основе планов подразделений, которые в итоге сводятся в генеральный бюджет компании. На основании генерального бюджета руководство корректирует свои стратегические цели, либо полностью пересматривает их.

3. Комбинированный подход – подразумевает сочетание первых двух подходов. Высшее руководство, исходя из стратегических целей, устанавливает показатели для каждого подразделения, при этом показатели корректируются с учетом реальных возможностей и собственных планов подразделений. После проведенных корректировок происходит согласование бюджетных параметров между руководителями подразделений с высшим руководством.

Бюджетирование особенно эффективно на предприятиях, где применяют учет затрат по центрам ответственности, а также нормативный метод учета затрат, поскольку в этом случае за основу показателей бюджетов берутся не приблизительные данные, а научно обоснованные нормативы затрат, за соблюдение которых отвечают ответственные лица.

Бюджетирование нельзя назвать просто планированием, поскольку оно включает в себя также учет, контроль, анализ и принятие решений по выявленным отклонениям. Использование системы бюджетирования побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность с учетом интересов организации в целом.

Виды бюджетов можно классифицировать по следующим признакам:

1. По назначению;

2. По степени обобщения информации;

3. По периодичности представления;

4. По способу планирования;

5. По механизму использования.

По назначению все бюджеты делятся на операционные и финансовые.

 

Рис. 4. Взаимосвязь бюджетов в рамках бюджетной системы предприятия

 

Операционные – составляются для каждой сферы производственно-хозяйственной деятельности и/или в разрезе выполняемых операций внутри организации. К операционным бюджетам относят: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет себестоимости, бюджет коммерческих расходов и пр.

Финансовые – составляются на основе показателей операционных бюджетов, прогнозируют финансовое состояние организации. К финансовым бюджетам относят: бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет доходов и расходов (БДиР), прогнозный баланс.

БДДС – разрабатывается с целью управления денежными потоками, что предполагает определение источников их поступлений, а также направления использования денежных средств. В результате составления БДДС выявляются периоды (недели, декады, месяцы) в течение которых ожидается недостаток или избыток денежных средств предприятия, в результате чего руководство должно заранее принять соответствующие решения (брать ли кредит, в какой очередности рассчитываться с поставщиками и т.д.).

БДиР – разрабатывается с целью расчета будущего финансового результата организации в целом. БДиР напоминает отчет о прибылях и убытках и позволяет рассчитать рентабельность отдельных сегментов бизнеса, точку их безубыточности и др. управленческие задачи.

Прогнозный баланс – позволяет прогнозировать будущий экономический потенциал организации, а также:

1. Рассчитать ожидаемые значения ряда коэффициентов (рентабельности продаж, оборачиваемости активов, коэффициент ликвидности, финансовой устойчивости и др.);

2. Оптимизировать уровень и структуру производственных запасов;

3. Спрогнозировать сумму налогов и др.

По степени обобщения информации операционные и финансовые бюджеты могут быть генеральными и частными. Частные бюджеты составляются для каждого структурного подразделения организации. Объединение показателей частных бюджетов приводит к формированию генерального бюджета организации.

В зависимости от периода составления перечисленные бюджеты могут быть: а) краткосрочными – составляются на 1 год; б) среднесрочными – составляются на 2-3 года; в) долгосрочными – составляются более чем на 3 года. Однако бюджетирование может включать любой временной период. Например, краткосрочный бюджет может детализироваться по кварталам, месяцам и даже неделям.

По способу планирования бюджеты делятся на дискретные и скользящие. Дискретный бюджет разрабатывается чаще всего на годовой основе с разбивкой данных по месяцам, кварталам и т. п. Скользящий бюджет предусматривает непрерывное планирование, например, когда в течение I квартала пересматриваются показатели на второй квартал и одновременно составляется бюджет на I квартал будущего года.

По механизму использования выделяют статический, гибкий и специальный бюджеты. Статический бюджет– рассчитывают на конкретный уровень деловой активности предприятия. Статические бюджеты эффективны в подразделениях и службах, деятельность которых напрямую не связана с производством или продажами, например, в отделах административного управления. Гибкий бюджет – это бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для его диапазона. Поэтому им предусматривается несколько альтернативных вариантов деятельности (объема продаж, производства и т. п.) и соответствующие им уровни затрат.

Группа специальных бюджетов может состоять из:

1. дополнительного бюджета, который предусматривает финансирование отдельных мероприятий (например, НИОКР), не включенных в генеральный бюджет;

2. модифицированного бюджета – используется в случае проектирования продаж на необычайно высоком уровне;

3. добавочный бюджет – анализирует бюджеты предыдущих лет и корректирует их под текущие параметры, такие как инфляция, изменения в штате и т. д.