По продлению жизненного цикла товара

• Путем новых модификаций товара.

• Путем поиска новых сфер использования товара.

• Путем поиска и привлечения новых потребителей.

Пример составления плана маркетинга

План маркетинга АО «______________» базируется на результатах анализа состояния тенденций развития отрасли, ситуаций и тен­денций развития внутреннего и внешнего рынков. При его раз­работке учитывались потенциальные возможности предприятия:

ü наличие в составе учредителей предприятий, имеющих опыт выращивания, хранения, транспортировки и реализации продукции;

ü энергичная команда управления, обладающая большим опы­том организации подобных производств;

ü отработанность технологического процесса производства;

ü развитая система основных и вспомогательных средств.

Планирование производства. АО «____» будет выпускать продукт А по ГОСТ ________________ и продукт Б по ГОСТ __________________. Наряду с этими продуктами из отходов основного производства будут производиться продукт В по ГОСТ _____________ и продукт Г по ТУ ________________.

Производство в АО «_____________» проектируется так, чтобы обладать достаточной степенью адаптивности к изменению спро­са, в частности реагировать на сезонные и циклические измене­ния спроса на различные продукты.

Учитывая значительный неудовлетворенный спрос на продукт Б в области и прилегающих регионах, производственный процесс планируется организовать так, чтобы обеспечить максимальный выход этого продукта.

Выпуск продукции будет осваиваться поэтапно.

После завершения первой фазы строительства предприятие будет выпускать ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

После пуска второй очереди производство продукта А будет доведено до проектной величины (_________________ % совокупного объема), повышен выход продукта Б (до _______%), начато производство продукта Г. При этом производство продукта В, обладающего наи­меньшей стоимостью, будет уменьшено более чем в ___раз.

Структура выпуска продукции после вывода предприятия на проектную мощь приведена в табл. 3.4.

 

Таблица 3.4

Структура выпуска продукции

 

Показатели	1-й этап	2-й этап	3-й этап
Продукт А
Продукт Б
Продукт В
Продукт Г

 

Такой подход к планированию производства позволит обес­печить его максимальную рентабельность.

Планирование сбыта. Продукты А, Б, В и Г пользуются большим спросом как на региональном, внутреннем, так и на внешнем рынке. Емкость существующей на этих рынках рыночной ниши значительно превышает планируемые на АО «_______» объемы производства и создает прекрасные предпосылки для сбыта этой продукции.

Внутренний рынок. Основными видами продукции для внут­реннего рынка будут продукты А, Б, В и Г. Спрос на эту продук­цию в настоящее время достаточно высок и, по прогнозным данным, будет оставаться достаточно стабильным в среднесроч­ной перспективе.

Основными региональными рынками сбыта будут традиционные зоны крупного потребления:_________________________ область и _________________ районы.

На этих рынках будет реализовываться 100% про­дуктов С и Д.

Мировой рынок. Наиболее перспективным с точки зрения реализации продуктов для

АО «___________» является рынок стран Европейского Союза. На этом рынке может быть реализовано ____ % продукта А и ___ % продукта Б.

План производства и реализации продукции АО «__________» после выхода на проектную мощность приведен в табл. 3.5.

 

 

Таблица 3.5

 

План реализации продукции

 

Вид продукции	Производство, тыс. ц	_______ район	_______ район	_______ район
Стоимость, тыс. руб.	Реализация, тыс. ц	Стоимость, тыс. руб.	Реализация, тыс. ц	Стоимость, тыс. руб.	Реализация, тыс. ц
А Б В Г

 

Пример стратегии маркетинга и условия поставок

 

Маркетинговая стратегия АО «________________» направлена на развитие деятельности по наращиванию выпуска ассорти­мента высококачественных продуктов______________ с обеспечением объемов их поставок в соответствии с динамикой изменения платежеспособного спроса и в условиях жесткой конку­ренции с хозяйствами -производителями аналогичной продукции.

При выборе стратегии охвата рынка были учтены:

- ресурсы предприятия;

- особенности внутреннего и внешнего рынка;

- маркетинговые стратегии конкурентов;

- действующие условия поставок.

В настоящее время в рамках Гражданского кодекса РФ дей­ствуют договоры купли-продажи ___________ для федеральных государственных нужд и государственной поддержки отдельных производств и направлений деятельности, утвержденные Прави­тельством России __________.

В соответствии с этим порядком заключение генеральных контрактов на поставку _____________ осуществляет оптово-посредническая фирма «__________». Объемы поставок для обеспече­ния государственных нужд в ____________г. составили по продукту А -___%, продукту В - ____% от расчетного производства.

Этап внедрения на рынок и стратегия сбыта. Продолжи­тельность этапа составляет несколько лет.

На этом этапе стратегия АО «____________» рассчитана на решение двух задач:

- завоевание лидерства по показателям доли рынка в _____ области;

- оптимизацию текущей прибыли с целью обеспечения крат­чайших сроков окупаемости проекта.

В соответствии с его основными задачами центральное место в комплексе запланированных маркетинговых мероприятий на первом этапе займут действия по позиционированию продуктов А, Б, В и Г на выбранных рынках и обеспечению им конкурен­тоспособного положения. Решение этой задачи будет осуществ­ляться с помощью комплекса взаимно увязанных мер: стратегии сбыта и ценовой стратегии.

На этом этапе решается также ряд задач организационно-техни­ческого характера, которые должны обеспечить выход на внутрен­ние и внешние рынки и подготовить реализацию стратегии глубо­кого проникновения, которая составит содержание второго этапа.

Приоритетное направление первого этапа - создание устой­чивого канала сбыта продукции. Предлагается одноуровневый канал сбыта - использование собственной сбытовой сети и сети Торгового дома «________», являющегося акционером АО «_________». Такой подход обеспечивает высокую доступность продукции АО «__________» для потребителей, минимизирует затраты на содержание сбытовой сети, позволяет опе­ративно реагировать на изменение ситуации на рынке и выпол­нять все поступившие заказы.

Ценовая стратегия. В настоящих условиях, когда практически отсутствуют замеры эластичности спроса по цене, в качестве базо­вого метода ценообразования выбран метод «установления цены на основе уровня текущих цен». В соответствии с этим методом в ос­нову расчета цены реализации продукции положены цены конку­рентов на рынках, а не собственные издержки производства.

В условиях дефицита продуктов А и Б на выбранных целе­вых рынках подобная стратегия, с одной стороны, позволяет максимизировать прибыль за счет использования высокого уров­ня сложившихся цен, а с другой - обеспечивает прочное внедре­ние на рынок за счет более высоких качественных характерис­тик предлагаемой потребителю продукции.

При планировании отпускных цен на основные виды продук­ции учтены также:

- вероятные тенденции их изменения на мировом и отечествен­ном рынках в ______гг.;

- механизм формирования конъюнктуры на рынке.

С учетом прогнозируемой динамики цен на отечественном рынке планируется осуществлять реализацию продукции по це­нам, приведенным в табл. 3.6.

Таблица 3.6

 

Ценовая стратегия

 

Вид продукции	200__ г.	200__ г.	200__ г.	200__ г.	200__ г.
А
Б
В
Г

 

Прогнозирование продаж

 

Прогнозирование продаж является начальной точкой финансо­вого плана. Это чрезвычайно важный момент, поэтому здесь сле­дует обратить особое внимание на реалистичность оценок. Помните, что прогнозы продаж учитывают ожидаемое время про­даж. Реально же деньги на счета поступают с запаздыванием. Для составления этого раздела бизнес-плана необходимо:

• наметить приблизительную линию продаж на рынках А, В и С для каждого типа (табл. 3.7);

• определить приблизительную цену продаж по каждому продукту для рынков А, В и С;

• рассчитать общий объем продаж в денежном выражении для каждого из рынков (проданное количество умножить на цену);

• установить общий объем продаж для всех рынков по каж­дому году (итог по столбцам);

• рассчитать общие объемы продаж помесячно, поквартально, за первый год и общие продажи за 5 лет для каждого рынка. Правильно определенный прогноз продаж служит основой для:

• организации производственного процесса;

• эффективного распределения средств;

• должного контроля над запасами.

Период прогноза продаж должен быть увязан с общим пла­новым периодом. Обычно прогнозы продаж составляются на 1 год и на 5 лет. Годичные прогнозы продаж разбиты на месячные и квар­тальные. Чем короче прогнозы продаж, тем точнее и конкретнее должна быть содержащаяся в них информация.

Прогнозы продаж могут быть выражены как в денежных, так и в физических единицах. В любом случае они являются хоро­шим инструментом менеджмента, помогающим определить влияние таких явлений, как цена, объем производства и инфляция, на потоки денежной наличности фирмы.

Методы прогноза продаж. Величину будущих продаж мож­но определить одним из следующих методов.

Оценки торговыми работниками. Это очень ценный источ­ник информации, поскольку торговые работники наиболее тесно соприкасаются с нуждами и потребностями покупателей. Результат применения этого метода необходимо сравнить с другими результатами для выявления возможных расхождений.

Опросы потребителей. Они проводятся для определения их покупок в прогнозируемый период. Недостатком этого метода является высокая вероятность неожиданных изменений рыночной конъюнктуры (например, появление новых видов товаров, на которые может переключиться внимание покупателей). Тем не менее, хорошо подготовленный обзор предположений покупа­телей о будущих покупках в состоянии предложить множество вариантов для анализа продаж.

Анализ временных рядов необходим для учета временных колебаний величины продаж товара. Он включает анализ тенден­ций (экстраполяция трендов), анализ цикличности и анализ се­зонности.

Анализ тенденций помогает определить изменения продаж в течение выбранного периода времени, например, осуществить наблюдение их колебаний за последние 3-5 лет.

В рамках анализа цикличности выявляются изменения про­даж, связанные с деловым циклом. Этот анализ применим в тех отраслях, где такая цикличность ярко выражена.

Сезонный характер использования товаров также накладыва­ет отпечаток на величину продаж. Так, продажа меховой одежды неравномерно распределяется по сезонам года.

 

Расчет общего объема продаж

Таблица 3.7

 

 

 

 

 

 

 

Вид рынка	Годы	Общие продажи
1-й	2-й	3-й	4-й	5-й
Кварталы года
I	II	III	IV
Рынок А Продано продукции, ед. Цена за ед. Всего продаж
Рынок В Продано продукции, ед. Цена за ед. Всего продаж
Рынок С Продано продукции, ед. Цена за ед. Всего продаж
Общие продажи

 

Экономические модели. С их помощью связывают размеры продаж с макроэкономическими переменными (колебаниями учетной ставки и т. д.), а также с отраслевыми данными (напри­мер, емкостью отраслевого рынка, уровнем конкуренции).

Как поступить в случае, когда возникло противоречие между всеми методами прогноза продаж? В таком случае нужно выб­рать тот (или те), который имеет наиболее весомые фактические основания и наиболее продуманный способ расчета. Условия внешней и внутренней среды организации подвержены постоянным изменениям. По этой причине лучше определить не единственно возможный уровень продаж, а их диапазон, включающий в себя несколько вариантов.

План производства

 

Данный раздел бизнес-плана представляется только предпри­нимателями, которые хотят заняться производством. Главная за­дача раздела - доказать потенциальным партнерам, что вы в состоянии реально производить нужное количество товаров в нужные сроки и требуемого качества.

Во всем мире финансисты вникают во все детали производственного цикла заемщиков не для того, чтобы предла­гать им свои решения, а потому, что хотят оценить квалифика­цию руководства фирмы и обоснованность ее планов. Для удов­летворения этого интереса вам следует ответить на множество вопросов. В бизнес-план надо включить ответы лишь на основ­ные вопросы, а детали можно перенести в приложения.

Основные вопросы, на которые надо ответить в этом раз­деле бизнес-плана, следующие:

· Где будут изготавливаться товары - на действующем или вновь создаваемом предприятии?

· Какие для этого потребуются производственные мощности, и как они будут возрастать год от года?

· Где и у кого, на каких условиях будут закупаться сырье, материалы и комплектующие?

· Какова репутация этих поставщиков и есть ли уже опыт работы с ними?

· Предполагается ли производственная кооперация и с кем?

· Возможно ли какое-нибудь лимитирование объемов произ­водства или поставок ресурсов?

· Какое оборудование потребуется и где намечается его при­обрести? Возможны ли при этом проблемы и какого рода?

Данные этого раздела желательно приводить в перспективе на 2-3 года, а для крупных предприятий - на 4-5 лет.

Очень полезной здесь может стать схема производственных потоков на предприятии, которая наглядно покажет, откуда и как будут поступать все виды сырья и комплектующих изделий, в каких цехах и как они будут перерабатываться в продукцию, как и куда эта продукция будет поставляться. В схеме должно най­тись место и для процессов контроля за качеством. Нужно сообщить, на каких стадиях и какими методами будет проводиться контроль за каче­ством и какими стандартами при этом вы будете руководство­ваться.

Наконец, завершат данный раздел бизнес-плана оценка воз­можных издержек производства и ее динамика на перспективу. При этом вы не должны забывать о затратах, связанных с утилизацией отходов и охраной окружающей среды. Здесь всегда возможны самые неприятные ограничения со стороны правительственных органов и общественности, и лучше за­ранее это предусмотреть.

В план производства необходимо также включить такие све­дения, как вид требуемых производственных мощностей, необ­ходимые производственные помещения, потребность в основных производственных фондах и рабочей силе (как постоянной, так и временной). Для бизнеса в обрабатывающей промышленности включите также в этот план политику управления запасами, обес­печения, производством. Определите, какие комплек­тующие будут производиться на своем производстве, а какие необходимо покупать на стороне. Бизнес в сервисе требует осо­бого внимания к местоположению (близость к клиентам стано­вится главным требованием). Хорошее расположение фирмы и сервис снижают накладные расходы и могут обеспечить конку­рентное преимущество.

В целом структура данного раздела имеет следующий вид.

Производственный цикл. Представьте графически характери­стику производственного цикла вашего бизнеса. Изложите, как вы будете справляться с сезонными колебаниями загрузки произ­водственных мощностей (например, за счет создания запасов и их использования в пиковые периоды).

Производственные мощности и их развитие. Для уже су­ществующего бизнеса опишите производственные мощности, включая производственные и административные помещения, склады и площадки, специальное оборудование, механизмы и другие производственные фонды, имеющиеся на фирме. Укажите, как и когда будут приобретены дополнительные мощно­сти. Отметьте, собираетесь ли вы купить или арендовать обору­дование и помещения (новые или бывшие в употреблении), сколько это будет стоить, когда вы наметили это сделать и какая доля средств, полученных от зарубежного партнера, пойдет на эти цели. Укажите ваши потребности в оборудовании на бли­жайшие три года. Поясните, как и когда в последующие три года вы планируете расширять помещение и наращивать мощ­ность оборудования для увеличения объема продаж, какова сто­имость всего этого.

Стратегия в обеспечении и производственный план. Опи­шите весь производственный процесс, решения по субконтрак­там на комплектующие и компоненты. Подтвердите правильность этих решений с точки зрения расходов на поддержание запасов, квалификации рабочей силы, размера партий продукта и т. п. Укажите наиболее вероятных субподрядчиков и постав­щиков и охарактеризуйте степень их надежности. Подготовьте Производственные планы с информацией, характеризующей /зависимость затрат от объема производства для уровней про­даж с разбивкой по применяемым материалам, труду, закупаемым компонентам и накладным расходам производства; покажите требуемый уровень запасов как функцию различных уров­ней продаж. Опишите подход к контролю качества, управлению производством и запасами, поясните, как инспекционные про­цедуры и система контроля качества позволят свести к миниму­му уровень брака.

Государственное и правовое регулирование. Укажите любые правительственные, местные или зарубежные нормативные акты, касающиеся вашего бизнеса, включая законы, лицензии, пропуск­ной режим в запретных зонах, требования регистрации в мест­ных или центральных органах власти и т. п. Отметьте любые нормативные акты, которые могут влиять на характер и сроки открытия или функционирования вашей фирмы (проекта).

Этот раздел целесообразно завершить ответами на три важ­нейших вопроса и затем заполнить табл. 3.8.

1. Наличие современной технологии____________________________________

2. Затраты на получение технологии ___________________________________

3. Характеристика производственной базы______________________________

Таблица 3.8

Затраты по производственной базе по годам

1-й	2-й	3-й	4-й	5-й	всего
кварталы
I	II	III	IV
Затраты Субподрядчики

 

План НИОКР и инженерной доработки продукта. Необхо­димо достаточно подробно рассмотреть вопросы, связанные с технической доработкой продукта. Такими работа­ми по доведению продукта могут быть: инженерные работы, необходимые для превращения лабораторного прототипа в конеч­ный продукт; разработка специального оборудования; работы по дизайну, чтобы сделать продукт более привлекательным для по­требителя и т. п.

Структура раздела выглядит следующим образом.

Текущее состояние. Следует описать текущее состояние каж­дого продукта или услуги и пояснить, что еще необходимо сде­лать для их выхода на рынок. Полезно указать, какие навыки имеет или должна иметь фирма для выполнения этих задач. Если есть возможность, то следует перечислить потребителей или конечных пользователей, которые участвуют в разработке и ис­пытаниях продукции и услуг. Необходимо указать текущие ре­зультаты этих испытаний и когда ожидается получение готовой продукции.

Проблемы и риск. Выделите любые крупные предполагае­мые проблемы в конструкции разрабатываемого продукта и подходы к их решению. Оцените возможное влияние этих про­блем на затраты по разработке продукта и на время его выхода на рынок.

Улучшение изделий и новые продукты. Кроме описания раз­работок и исходных продуктов, укажите работы по их совершен­ствованию, планируемые для поддержания их конкурентоспособ­ности, и работы по созданию новых продуктов и услуг, которые могут быть предложены той же группе потребителей. Укажите потребителей, которые принимают участие в этих разработках, и их мнение о перспективности последних.

Затраты. Представьте смету расходов на НИОКР, включая заработную плату, расходы на материалы и т. д. Учтите, что недооценка этой сметы может повлиять на ожидаемую прибыль, снизив ее на 15-30%.

Вопросы собственности. Укажите любые патенты, торговые марки, копирайт, которыми вы обладаете или собираетесь, приобрести. Опишите любые контракты или соглашения, дающие вам права эксклюзивности или собственности на разработки или изоб­ретения. Опишите воздействие любых нерешенных вопросов или существующих проблем, таких, как споры о праве собственнос­ти та конкурентное превосходство, которое у вас имеется.

Пример составления плана производства

 

1. Этапы создания нового производства. Стратегия произ­водства направлена на создание производственных мощностей по ____________ и выпуск следующего ассортимента продукции в соответствии с динамикой спроса на отдельные их виды.

АО «___» при разработке стратегии производства рассмотрело несколько вариантов организации этапов производ­ства. В качестве примера приведем первый вариант.

ВАРИАНТ 1

Описание сырья. Для переработки на предприятии предусматривается использование сырья (табл. 3.9 и 3.10), поставляе­мого с________ (указать источники поступления сырья).

 

Таблица 3.9

Описание сырья

 

 

Фракционный состав	Массовое содержание, %	Фракционный состав	Массовое содержание, %

 

Таблица 3.10

Характеристика сырья

Плотность, т/м^3 Вязкость Температура застывания, °С Массовое содержание, %

 

Этапы строительства предприятия.

Этап 1. Строительство

(указать наименование объектов, которые предполагается построить на этом этапе)
Этап 2. Строительство

(указать наименование объектов, которые предполагается построить на этом этапе)

 

Мероприятия (виды работ), которые охватывают первый и второй этапы строительства, могут быть объединены в одном документе, носящем название «План подготовки производства» (табл. 3.11).

Баланс продукции. Сводный баланс полученной продукции после полного завершения строительства и вывода предприятия на проектную мощность составляется по форме, приведенной в табл. 3.12.

Внешний транспорт. Продукция предприятия будет отправ­ляться по железной дороге и автотранспортом.

Предприятие размещается в________ районе, об­ласти на расстоянии... км от железнодорожной линии _____(название линии). Характеристика железнодорожной линии и рас­четные объемы перевозок приведены в табл. 3.13 и 3.14.

Таблица 3.11

План подготовки производства

Мероприятия	200_г.	200_г.	20__г.	20__г.	20__г.	Итого
Разработка проекта Подготовка строительной площади Строительство подъездных автомобильных и железных дорог, электростанции Строительно-монтажные работы нулевого цикла первой очереди строительства Строительство административно-бытового корпуса, ремонтных мастерских Строительство железнодорожных и автомобильных эстакад Размещение заказов на установку оборудования первой и второй очереди Пусконаладочные работы по установке оборудования первой очереди Монтаж оборудования первой очереди Строительно-монтажные работы по установке оборудования второй очереди Благоустройство территории Подготовка кадров Непредвиденные расходы Итого

 

Таблица 3.12

Баланс продукции

 

Вид продукции	тыс.т	%
А Б В Г

 

Таблица 3.13

Характеристика железнодорожной линии

 

Число главных путей Вид тяги Норма грузовых поездов, т Размеры движения, пар поездов в сутки: Грузового пассажирского

 

 

Таблица 3.14

Расчетные объемы железнодорожных перевозок

Показатели	Прибытие (материа-лы)	Отправление (продукция)
Годовой объем, тыс. т Тип вагонов Расчетная загрузка, т Среднее суточное число вагонов Коэффициент неравномерности Примечание

 

 

Для приема-отправления грузов проектируется построить станцию________________ (указать название) в составе__________________ приемочно - отправных путей полезной длиной... м, вытяжного пути длиной... м, станционного и других зданий и сооружений для обработки вагонов.

 

 

Организационный план и менеджмент

 

Деловое расписание - необходимый раздел бизнес-плана. В нем фиксируется временной график ключевых действий (разра­ботка продукта и процесса его производства, анализ рынка, раз­работка программы продаж). Следует указать и важнейшие част­ные задания, критические события, определяющие успех дела. Перечень таких событий включает: завершение дизайна; пред­ставление продукта на выставках; заказ сырья, материалов и комплектующих в количествах, необходимых для организации планируемого объема производства; начало производства; по­лучение первого заказа; первую продажу; оплату первых сче­тов. Составление делового расписания позволяет контролировать ключевые моменты дела, предусматривать и корректировать воз­никающие сбои с тем, чтобы уменьшить возможный риск.

Покажите решающие для ус­пеха вашего бизнеса события:

• создание фирмы;

• окончание НИОКР;

• создание прототипа изделия;

• достижение договоренностей с торговыми представителями;

• выход на торговые показы продукции;

• подписание соглашений с оптовиками;

• заказ материалов в количествах, необходимых для произ­водства первых партий;

• начало производства;

• получение первых заказов;

• поставка первых партий товара;

• получение первых платежей и поступлений на счет.

Укажите также, сколько времени проходит от момента приобретения сырья до получения денежной выручки по каждо­му выпускаемому продукту или услуге; как изменяется числен­ность управленческого и производственного персонала, идет процесс приобретения или строительство зданий, сооружений и оборудования по мере развития бизнеса.

В разработке этого раздела бизнес-плана вам поможет запол­нение табл. 3.15.

1. Выделите ключевые области деятельности. Составьте спи­сок видов деятельности, которые являются жизненно важными в вашем деле.

2. Определите дату начала каждой работы. Для этого рассмотрите место данной работы в общем плане работ.

3. Определите срок завершения каждой работы.

4. Назовите ответственных за каждую ключевую область деятельности; при этом необходимо, чтобы за каждую область отвечало одно лицо.

5. Обсудите возможные сбои в расписании и действия по их
корректировке.

6. Обсудите влияние отклонений в расписании на потенци­альную жизнеспособность предпринимаемого бизнеса.

 

Таблица 3.15

Критические события бизнес-плана

 

Область деятельности (события)	Ответственность	Дата начала события	Дата окончания	Возможные сбои в расписании и их корректировка	Критические отклонения в расписании

 

Известны типовые организационные структуры управления: линейная, линейно-штабная, функциональная, программно-це­левая, матричная. При формировании организационной струк­туры небольшого коллектива важно обратить внимание на ос­новные принципы эффективных структур управления: опти­мальное распределение обязанностей, информационную обес­печенность руководителя, заинтересованность исполнителя в результате, наличие контроля и, наконец, единоначалие.

Наиболее распространены два подхода к организации уп­равления персоналом: американский и японский. Американский основан на индивидуальном принятии решений и индивидуаль­ной ответственности, специализации, достаточно быстрой оцен­ке и продвижении по служебной лестнице, найме работника на определенное время. Для японского подхода характерны коллек­тивное принятие решений и коллективная ответственность, не­специализированная деятельность, медленное продвижение по службе, пожизненный наем работников.

При подборе сотрудников и дальнейшей работе с ними ука­занные перечни признаков должны быть трансформированы и дополнены с учетом специфики собственного дела и конкретных видов работ, поскольку каждый из них будет оказывать прямое воздействие на положение и доходы фирмы.

В бизнес-плане должна быть отражена политика по ключево­му персоналу и определены способы изменения квалификации. Особые требования предъявляются к квалификации для работы на внешнем рынке.

Наконец, необходимо указать форму юридического обслужи­вания бизнеса. Юридическая защита часто имеет определяющее значение для успеха. Продумайте также вопрос о консультантах и референтах.

Организационный план включает описание структуры управления фирмой, распределение ролей между основными членами управленческой команды и взаимодействие их друг с другом.

Здесь необходимо отразить послужной список учредителей, опыт ра­боты в данной области, обязанности и ответственность, поощре­ния и ресурсы, которыми располагает фирма.

Рекомендуемая схема данного раздела состоит из следующих пунктов.

Организационная структура. Перечислите ключевые управ­ленческие должности в фирме и назовите людей, которые их займут (полезным является представление схемы организаци­онной структуры). Если невозможно заполнить все должности сотрудниками без чрезмерного увеличения накладных расходов, то поясните, как и кем их функции будут выполняться (с ис­пользованием работников-совместителей, консультантов или путем совмещения функций).

Главные руководители фирмы. Опишите права и обязанно­сти каждого члена команды управления: кто какую работу вы­полняет; кто кому подчинен; кто принимает окончательные ре­шения. На каждого руководителя составьте подробно резюме, необходимое как иллюстрация деловых качеств и достигнутых результатов в управлении и свидетельствующее о его способности справиться с будущими обязанностями. Резюме состоит из сле­дующих основных частей:

Имя и фамилия руководителя.

Адрес служебный и домашний.

Телефон служебный и домашний.

Должность, на которую рекомендуется кандидат.

Краткая характеристика (укажите возраст, способности, ин­тересы и квалификацию кандидата, мотивы занятия предприни­мательской деятельностью, подходит ли он по состоянию здоро­вья для работы в этой должности).

Трудовой опыт (начните с последнего места работы и пе­речислите их в обратном порядке; отметьте, имеется ли опыт работы в данной сфере предпринимательской деятель­ности, есть ли навыки управления).

Образование (начните перечень с указания последнего учеб­ного заведения, которое окончил кандидат, и перечислите их в обратном порядке).

Семейное положение кандидата.

Рекомендации (адреса и телефоны людей, которые могли бы рекомендовать кандидата).

Компенсация за руководство и вопросы собственности. Укажите величину заработной платы каждого члена управленчес­кой команды, сравнив ее с той, что они получали на последнем месте работы. Если фирма планируется как акционерное общество, отметь­те, сколько акций находится в собственности его руководителей, какой собственный капитал они вложили в дело.

Другие инвесторы. Опишите других инвесторов фирмы, число и долю акций, принадлежащих им, дату приобретения и стоимость одной акции.

Наем, другие соглашения, опционы и премиальные систе­мы. Изложите существующие или предполагаемые условия най­ма ключевых сотрудников. Укажите любые ограничения на при­обретение акций и вложение капитала, которые повлияют на распределение собственности. Обобщите все подходы к распре­делению акционерного капитала как существующие и планируемые, которые важны для ключевого персонала и сотрудников. Пред­ставьте намечаемую систему опционов и премиальных выплат.

Совет директоров. Приведите решение фирмы относитель­но размеров и структуры совета директоров. Назовите предпола­гаемых его членов и коротко расскажите об их вкладе в фирму.

Другие держатели акций. Перечислите остальных держате­лей акций, их права и обязанности, приведите письменные га­рантии (если такие имеются).

Профессиональные советники и услуги. Это бухгалтер, юрист, банкир, страховой агент или брокер, в услугах, которых нуждаются все фирмы независимо от их размера. Назовите имена и организации ваших советников-професси­оналов по аудиту, рекламе, праву и банковским операциям.

 

Персонал

 

Управление персоналом, как и всякое управление, нуждается в тщательном планировании. Вот несколько кадровых вопросов, над которыми нужно задуматься:

1. Сколько людей вам сейчас нужно? В ближайшем будущем? Через 5 лет?

2. В каких специалистах вы нуждаетесь? Есть ли они? Где?

3. На каких условиях - полной или частичной занятости они будут приняты на работу?

4. Как будет вознаграждаться их труд? Твердые оклады или почасовая оплата?

5. Какие дополнительные выплаты планируются?

6. Будет ли оплачиваться сверхурочное время?

7. Будете ли вы заниматься подготовкой кадров? Если да, то во что это обойдется фирме?

При этом помните, что затраты на обучение могут оказаться неприятным сюрпризом. К найму дополнительных работников следует прибегать только в том случае, если это повысит доход­ность фирмы. Поэтому прежде чем принимать на работу новых людей, подумайте, действительно ли они нужны.

В целом данный раздел бизнес-плана можно представить следующим образом.

1. Потребности в ключевых работниках.

Назовите виды работ, которые вам потребуются в ближай­шей перспективе.

Укажите необходимую квалификацию по этим видам работ.

Установите ключевой персонал, в том числе и ответствен­ного за операции на внешнем рынке.

Укажите, имеют ли ключевые работники опыт работы в области внешнеэкономических связей.

2. Квалификационная матрица по видам работ (табл. 3.16).