Групповое организационное поведение: понятие, модели и факторы, формирующие его. 


Мы поможем в написании ваших работ!



ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Групповое организационное поведение: понятие, модели и факторы, формирующие его.



Социальные роли в команде.

У каждого участника команды есть две роли: функциональная и командная.

Функциональные роли относятся к нашим должностным обязанностям и охватывают наши навыки и умения, знания и опыт.

Командные роли отражают способ, с помощью которого мы выполняем свою работу. Командная роль также определяется нашими врожденными и приобретенными личными качествами.

Роль конкретного участника определяется его вкладом в работу команды и взаимоотношениями между участниками команды. Существуют два принципа, в соответствии с которыми происходит распределение ролей в команде: принцип компетентности и принцип предпочтения.

Принцип компетентности утверждает, что эффективным можно считать такое распределение ролей, при котором ответственность каждой роли не превышает умений члена команды, которому эта роль досталась. Члены команды будут отдавать большее предпочтение тем целевым ролям, которые больше соответствуют их индивидуальным потребностям. Хотя и свременными ролями они могут справляться эффективно.

Принцип предпочтения основывается на том, что эффективным может считаться такое распределение целевых ролей, при котором как можно большее число членов команды выполняют те роли, которые они сами предпочитают.

Т.Е. член команды, который идеально подходит для целевой роли, сам может предпочитать другую роль. Такая ситуация потенциально грозит конфликтом, который может привести к снижению продуктивности члена команды, к нарушению взаимодействия между членаими команды. Может начаться внутренняя конкуренция и часть продуктивной рабочей энергии будеи потрачена впустую.

Поэтому, руководителькоманды должен прираспределении/выборе ролей стремиться к балансу между этими двумя принипами.

Научные исследования выявили девять типов личностей, которые должны быть включены в успешно работающую команду. Однако, нельзя утверждать, что это главное условие. Следует помнить, что состав группы должен соответствовать заданию, для выполнения которого она создана. Итак, какие же роли выделяют для обеспечения эффективности командной работы?

Генератор идей - изобретателен, обладает богатым воображением; умеет решать несьандартные проблемы.

Отличительные черты характера: индивидуалист, часто серьезно мыслящий, открыт к восприятию новых идей. Развитое воображение, высокий уровень интеллекта. С трудом акцентирует внимание на практических деталях, протоколе.

Предпочитают работать в одиночку. Часто нелюдимы. Предпочитают относительную свободу.

Исследователь ресурсов - энтузиаст, общителен. Исследует возможности, устанавливает контакты с нужными людьми, выявляет новые возможности, способен реагировать на возникающие трудные задачи.

Экстравертирован, любопытен, коммуникабельный.

Склонен терять интерес, как только первоначальное очарование проходит; может быть слишком оптимистичен и некритичен. Их стимулирует наличие людей, команды рядом. Нормально реагируют на кризис и оказываемое давление. Им доставляет удовольствие достижение трудных задач. их внимание по большей части сосредоточено на внешних по отношеню к команде ресурсах и контактах.

Генераторы идей и исследователи ресурсов являются наболее творческими игчленами команды, но их легко увести в сторону. Исследователи ресурсов склоннны более детально и творчески перерабатывать идеи других людей (например, генератора идей).

Координатор - умеет четко формулировать цели, продвигать решения, делегировать полномочия. Часто является более зрелой личностью. Социальный лидер.

Для него характерны: спокойствие, уверенность в своих силах, контроль и самообладание. Часто доброжелателен и приветствует вклад всех, кто потенциально способен улучшить работу команды.

Не всегда наделен выдающимися интеллектуальными и творческими способностями.

Предпочитают использовать имеющиеся ресурсы, напрвляя их на достижение командной задачи. Их внимание сосредоточено на команде.

Организатор - изобретателен, обладает богатым воображением, человек с идеями. Динамичен, бывает неуживчив, но есть способности и стремления преодолевать инерцию и неэффективность, бывает самодоволен.

Легко реагирует на провокации, раздражителен и нетерпелив, склонен травмировать чувства других людей. Как и координатор является сильным лидером, но для решения определенной задачи. Может конфликтовать с координатором из-за стилей руководства.

Контролер - проницателен, обладает стратегическим мышлением. Видит все альтернативы, все взвешивает, по своей природе - инспектор.

Рассудителен,неэмоционален, предусмотрителен. Обладает здравым смыслом и осмотрительностью.

Не всегда умеет мотивировать людей, воодушевлять, но умеетанализировать мысли других людей, никогда не делают скоропалительных выводов.

Игрок команды - дипломатичен, восприимчив. Умеет слушать, предотвращает трения между членами команды.

Социально ориентирован, достаточно мягок, чувствителен. Не всегда способен принимать решения в моменты кризиса, но хорошо адаптируется к изменениям.Действует для достижения гармонии и поддержания духа команды. Умеют работать под ркеоводством "трудных" людей (организаторов).

Исполнитель - дисциплинированный, надежный, консервативный, эффективный. Умеет реализовывать идеи в практических действиях. Обязателен и предсказуем.Обладает хорошими организаторскими способностями, практическим здравым смыслом; трудолюбив.

Акцентируют свое вснимание на графиках, планах мероприятия. Выявляют лучший способ достижения результата.

"Доводчик" - старателен и добросовестен. Ищет ошибки и упущения. Контролирует сроки выполнения поручений.

Способен выполнять свои обещания, стремится все выполнить на высоком уровне. Иногда склонен волноваться без особых причин, не стремится делегировать полномочия и обязанности.

Стремиться выполнить задание должным образом, концентрируясь на деталях. Больше обеспокоены результатом, нежели способом его достижения. Спокойно относятся к контролю и приемлют большинство типов руководителей.

Специалист - профессионал в узкой области знаний. Самостоятельно мыслящий и организующий свою работу, приверженный своему напрвлению. Обладает редкими знаниями и навыками. Может не видеть общую картину. Приверженец высоких стандартов. Не любят пристального контроля, особенно со стороны тех, кто обладает меньшей по сравнению с ними компетенцией.

Необязательно (не всегда реально) наличие в команде всех девяти игроков. Чаще складывается ситуация, когда в команде несколько игроков одного типа.

Слишком много организаторов могут привести к конфликту и ухудшению работы группы.

Перевес исполнителей и "доводчиков ", идущих в хвосте группы, может привести к состоянию, когда группа довольна собой, но реально мало чего достигает.

Существует шесть факторов, которые наиболее сильно влияют на успешность действия команды:

Руководитель команды должен занимать достаточновысокое положение в команде (в некоторых случаях он может не являться формальным руководителем, а быть председателем). Его характеристики схожи с ролью координатора.

Успешно дейчтвующей команде необходим хороший генератор идей. Есои таких людей больше одного, то вероятность успеха всей команды снижается,т.к. начнется конкуренция и критика.

Хорошее распределение интеллектуальных способностей. В команде должно быть по крайней мере два умных человека, которые могут друг друга стимулировать. Некоторые из участников команды могут иметь средний (и выше) интеллектуальный уровень, - их неспособность конкурирвать с более умными коллегами заставит их искать альтернативные роли, в которых они могут преуспеть. В целом, в команде сложится более полная гамма достоинств.

Разнообразие личностных характеристик, позволяющее полно охватывать командные роли. Команда, которая может распределить между своими участниками большинство или все командные роли, будет лучше работать, чем другие. В такой ситуации будет не только меньше трений, но и больший шанс каждому получить ту роль, которая, возможно, необходима.

Хорошее сочетание между отношениями и обязанностями участников команды. В большинстве успешно работающих команд функциональные обязанности участников вписываются в систеум свойственных им межличностных отношений.

Признание несбалансированности команды и способность корректировать. Команда, которая осознает свои проблемы и готова адаптироваться или изменять свои роли с целью использования наилучшим образом своих черт или компенсировать свои слабости, находится в преимущественном положении.

Наилучший состав команды может варьироваться в зависимости отпоставленной задачи.

Даже в небольшой команде необходимо иметь большинство командных ролей. Каждый может взять на себя, по крайней мере, одну вторичную роль.

На практике часто складывается ситуация, когда нет возможности выбирать команду. В этом случае следует использовать то, что есть. У менеджера есть несколько способов повышения эффективности деятельности группы:

Реструктурировать. Это может быть выходом для двух и более участников команды: обменяться ролями или основной частью работы. Если благодаря этому они получают роль, в которой они, вероятно, больше преуспеют, они, скорее всего, будут приветствовать изменения.

Перераспределить обязанности. Определить, какие задания нравятся каждому из участников команды. Затем рассмотреть возможность их перераспределения. Это отличается от полного обмена обязанностями.

Разделить конфликтующих участников команды. Разделить команду на несколько меньших групп, каждая из которых будет овечать за различные проекты.

Нанять нового сотрудника. Не всегда является возможным вариантом, но если появляется такая возможнось, необходимо нанять хорошего представителя именно того типа, который вам необходим.

 

групповое организационное поведение: понятие, модели и факторы, формирующие его.

Формально вся организация представляет собой сочетание различных профессиональных групп, которые структурированы в особые подразделения. В каждой профессиональной группе существуют определенные “деловые связки” работников, где индивидуальные способы выполнения заданий преобразуются в кооперированные. Отечественные исследователи выделяют три уровня такой кооперации работников (Л. Уманский, 1977). В бригадных формах организации труда это: совместно-индивидуальная деятельность (бригада станочников, где индивидуальный труд доминирует); совместно-последовательная деятельность (бригада, работающая на конвейере); совместно-взаимодействующая деятельность (бригада монтажников, где кооперированный труд доминирует).

В функциональных подразделениях отечественные исследователи также

выделяют три уровня взаимосвязанных работ (Н. Обзов, 1981; Ю. Трофимов, 1989): параллельно-индивидуальная деятельность параллельно-индивидуальная деятельность, которая на опреде­ленных этапах сводится воедино по срокам, ресурсам, показателям, конечным результатам (например, отдел сбыта продукции, где каждый менеджер работает со своей клиентурой); кооперативно-индивидуальная деятельность, когда результаты труда одних работников оказываются зависимыми от
результатов труда других работников так, что эти результа­ты надо время от времени корректировать (например, от­
дел маркетинга, где результаты исследований используются
в группе рекламы, в группах стимулирования сбыта); кооперативно-сетевая деятельность, когда действия одного не­
возможны без одновременных или предшествующих действий других (проектные группы, конструкторские и технологические отделы, творческие лаборатории, проблемно-целевые группы).

Внутренние взаимосвязи работников между собой и с руководите­лем в группах весьма разнообразны. Они целиком зависят от характера работ, поставленных задач, сроков исполнения и могут быть динамич­ными, сопряженными друг с другом и даже взаимопереходящими, осо­бенно во время экспериментов, переналадки технологического оборудо­вания, реорганизации функциональных подразделений. Но в производ­ственных бригадах, если они устоялись, эти взаимосвязи более жесткие, чем в функциональных подразделениях. Руководство такими группами осуществляется прежде всего как распределение заданий на входе в технологические процессы и на выходе из них. Главная функция руководителя малой профессиональной группы — оптимальное обеспечение деловых связок», которые могут ослабляться или прерываться в резуль­тате взаимных отторжений, противостояний, конфликтов.

Те или иные конфигурации поведения работников профессиональных групп определяют и тип их поведения по шкале «индивидуализм — коллективизм». В отечественных исследованиях вконце 1970-х годов (Н. Гришина) изучались психологические характеристики работниц, которые работали индивидуально и в условиях групповой сборки. У последних были обнаружены большая общительность, открытость, дружелюбие, чувство связанности с другими людьми, склонность к открытому сотрудничеству, отзывчивость (профессиональная группа больше открыта к сотрудничеству с другими профессиональными груп­пами). А первые проявляли большую замкнутость, сдержанность, холод­ность, отчужденность (профессиональная группа менее открыта к такому сотрудничеству, а иногда и совсем закрыта).

В первом случае поведение руководителя может стать лидерским, если оно соответствует коллективистским групповым нормам, если он «погружает» себя в группу. Если же его поведение им не соответствует, возможно состояние конфронтации, что и происходит при авторитар­ном стиле руководства в творческих профессиональных группах.

Во втором случае, когда внутренняя кооперация работников слабая, руководитель становится связующим звеном, осуществляя распределение и планирование работ, обеспечивая корректировку их трудовых усилий, осуществляя общий контроль по срокам и ко­нечному результату. Он видит общие «плюсы» и «минусы» работы каждого, что позволяет ему управлять профессиональной группой, принимая решения, общие для всех. Его поведение не обязательно может быть лидерским, но он дол­жен быть авторитетным специалистом и признанным в группе орга­низатором, что особенно важно в производственных бригадах с низ­кой степенью кооперации.

Лидерствокак тот или иной социально-психологический фено­мен руководства в профессиональной группе можно классифици­ровать как выражение групповых интересов, мнений и настроений, которые учитывает и генерирует руководитель, направляя всю рабо­ту на достижение конечных результатов. Могут быть три типа тако­го лидера — организатор, специалист, интеллектуал. Особый тип лидерства руководителя возникает тогда, когда он становится реор­ганизатором (инноватором). Эффективность руководства зависит от того, как совмещены три модели лидерствав поведении руководителя профессиональной группы, потому что они могут и противоречить. Если же они не противоречат, а дополняют друг друга, то возникает феномен универ­сального лидерства. И только в этом случае руководитель может стать действительно лидером в профессиональной группе. При таком подходе можно объяснить, почему в группах с инди­видуализированной формой организации труда один руководитель становится авторитетным, а другой оказывается отвергнутым.

В отечественных исследованиях лидерский тип руководства объясняется с точки зрения коллективистского развития профес­сиональной группы (А.В. Петровский, 1984). Чем ниже группа в своем развитии, тем более вероятно, что характеристика лидера-руководителя будет включать сравнительно небольшой набор ка­честв (самоуверенность, жесткость, агрессивность, авторитарность и др.). Чем выше группа в своем развитии, тем более сложным и об­ширным оказывается качественный репертуар руководителя-лидера. Именно в этой ситуации происходит процесс взаимокомпенсаций:руководитель своими качествами дополняет и развивает качества работников, а работники своими качествами дополняют и развива­ют качества руководителя. А эти качества развиваются из содержа­ния совместной трудовой деятельности.

Оказывается, что руководителем-лидером в малой профессио­нальной группе может быть тот, кто понимает эти компенсаторные процессы, умеет влиять на их развитие, помогая формировать об­щегрупповые нормы поведения в оптимизации «деловых связок» работников. Поведение такого руководителя проявляется как дове­рие авансом, поведение работников — как, стремление оправдать его ожидания. Этот эффект взаимокомпенсаторного сотрудничествастановится главным показателем лидерского поведения руководите­ля (Ю.Д. Красовский, 1983). В авторских исследованиях этого феномена подтвердилось, что он формируется тогда, когда руководитель восполняеткакие-то не­достатки работников своими достоинствами, а работники своими достоинствами компенсируют его недостатки. При таком подходе оказывается, что важны не идеальные качества руководителя сами по себе, а то их проявление в его поведении, которое становится оптимальным именно для этого руководителя и именно для этойпрофессиональной группы.
3. Факторы группового поведения

История промышленной социальной психологии началась с выяв­ления центральной проблемы: какая деятельность — индивидуальная или коллективная — является наиболее эффективной для получения конечного результата? Эта проблема оказалась особенно актуальной в начале 20-х годов XX в. в нашей стране, когда стал формироваться феномен трудового энтузиазма. В разработках и исследованиях отечест­венных ученых-первопроходцев (В.М. Бехтерев, 1925) изучалось преиму­щество коллективных способов организации работ над индивидуаль­ными в случаях, когда профессиональная группа является личностно-значимой для работников, т.е. «своей». Оказалось, что человеку легче работать, если группа поддерживает его, переживает за него, ожидает от него высоких результатов и верит в него, и наоборот. Этот эффект «своего» и «чужого» поля экспериментально подтвер­дился в исследованиях немецкого ученого Е. Лоренца. В 1930-х годах он проводил свои исследования на фабрике резиновой обуви, где средняя производительность труда одной работницы, работающей индивидуально, была на 35—40% ниже, чем тех, кто работал в группе. На основе экспериментов по кооперированию индивидуаль­ного труда в групповые формы организации он установил, что про­изводительность труда в группе повышается на 10% за счет повыше­ния индивидуальной производительности: благодаря соревнованию и социально-психологическому влиянию группы. Эта производитель­ная сила, приращенная кооперированием на основе разделения труда, стала открытием в социальной промышленной психологии.

Вторым открытием в объяснении феноменов группового пове­дения стали эксперименты, которые проводились на их завершаю­щих этапах под руководством американского специалиста Э. Мэйо в американской фирме «Western Electric» (1927—1932). Было выявлено, что производительность труда зависит прежде всего от тех групповых норм,которые определяют межличностный статус каждо­го работника. В эксперименте обнаружилось, что норма выработки может повышаться или понижаться не только в зависимости от хо­рошей или плохой работы, а прежде всего потому, что таково груп­повое мнение, выразителем которого в группе является лидер. Это означало, что в профессиональной группе складывается своя не­формальная структура межличностных отношений, которая и опре­деляет поведение каждого, кто считает эту группу «своей».

Многочисленные последующие исследования, прежде всего отечественные, помогли выявить очень важную социально-психологическую закономерность: групповая норма производительности может возрас­тать в несколько раз, если результаты работы каждого влияют на успех остальных и зависят от их общего успеха. Это было доказано самой жизнью и в ходе быстрого строительства промышленных предприятий, особенно в предвоенные и послевоенные периоды отечественной ис­тории 1930—1950-х годов, и в практике хозрасчетных и подрядных бригад с оплатой по конечному результату в 1970—1980-х годах.

В этой связи можно выделить два основных фактора, которые и определяют прежде всего развитие тех или иных моделей группово­го поведения: 1) профессиональная сработанность группы, т.е. интегральное качество, которое отечественные социальные психологи считают важным потому, что оно дает в конечном счете высокий эффект от реализации профессионального мастерства всех и каждого (Н.Н. Обозов, 1979; Н.Н. Свинцицкий, 1982). Это качество формируется только в результате накопленного опытасовместной работы профессионалов и
проявляется в нормах взаимоуважения, взаимоответственности,
взаимотребовательности, где каждый имеет «вес», дополняя своим
мастерством других работников. Это особенно наблюдается в рабочих бригадах, если их труд организован с точки зрения быстрого
решения в совместной деятельности всех проблем, возникающих на
«стыках» разнородных работ; 2) морально-психологическая сплоченностьгруппы, т.е. такое ее интегральное качество, проявляемое в единстве ценностных ориен­тации всех работников (А.В. Петровский, 1970-е годы), интересы кото­рых оказываются общими. Это качество формируется на основе общности представлений о самих себе как группе, которая может выполнять сверхзадачи. На этой социально-ценностной основе формируются такие нормы поведения, как взаимопомощь, взаимо­поддержка, взаимовыручка.

Два этих фактора представляют мощную базу мотивационной направленностиработников на выполнение заданий, определяющих в конечном счете их групповое поведение. Типичным примером таких профессиональных групп высокого уровня развития являются команды космических кораблей, где очень велика цена ошибки; команды проектировщиков; команды, работающие на сборке слож­ных технических систем в кораблестроении, авиастроении, ракето­строении и др.

Другими двумя факторами, характеризующими промежуточный уровень развития профессиональной группы, являются такие феномены:

1) профессиональная согласованность — качество, предполагающее «увязку» профессиональных интересов в групповом «поле деятельно­сти» работников. Задачей руководителя в этом случае является обес­печение взаимосвязанных интересов работников в такой «мотивационный узел», который помогал бы профессиональной группе выпол­нять задания по объему, качественно и в срок; 2) межличностная совместимость — качество, исходное для взаимо­связанных видов работ, например в бригадах. Это качество проявляется прежде всего как готовность работников сотрудничать между собой в выполнении тех или иных заданий. Оно отражает единство деловых и межличностных отношений, помогающее делать работу производитель­нее, т.е. быстрее выпускать качественные изделия в необходимых объ­емах.

В менее развитых профессиональных группах, как правило, есть свой лидер, позиции которого могут не совпадать с позицией офици­ального руководителя. Если лидер ориентирован прежде всего на меж­личностные отношения, то в такой группе эти отношения могут доми­нировать над деловыми. Это представляет опасность их перерастания в эмоционально-привлекательные или эмоционально-непривлекательные, особенно в женских группах, и тогда деловые отношения подменяются межличностными, где конфликт оказывается неизбежным. Но и противоположный вариант нежелателен, так как таит опасность доминирования деловых отношений над межличностны­ми. Это особенно нежелательно в женских группах, где именно межличностные отношения выполняют своеобразную защитную функцию работниц от стрессов и фрустраций в условиях технократизации работ и интенсификации труда.
В малой профессиональной группе можно выделить еще два фактора, характеризующих успешность или не успешность ее рабо­ты: целеустремленность и демократичность. Эти факторы задаются уже руководителем и зависят от его позиции по отношению к груп­пе. Например, целевая установка может быть навязана «сверху» или выработана сообща всеми сотрудниками. Ее мотивирующий эффект будет разным, особенно для высокоразвитой профессиональной группы. Демократизм отношений «руководитель — группа» может проявляться в совместном обсуждении управленческих решений и в стимуляции инициативных предложений, исходящих от группы, а может и «размываться» позицией руководителя, который на словах всегда «за», а на самом деле не очень-то и считается с групповым мнением, выслушивая работников и откладывая их предложения

«на потом».

Профессиональная группа характеризуется еще двумя факторами, по которым можно оценить успешность ее работы: продуктивность и удовлетворенность результатами труда. Эти факторы уже оказывают­ся итогомих профессионально-групповых усилий и того, насколько мотивационный ресурс группы воплотился в конкретные дела, на­сколько признаны трудовые усилия профессиональной группы, если оплата труда ее работников начисляется по конечным результатам с использованием премиальных коэффициентов.

Групповые эффекты успешной трудовой деятельности зависят и от других факторов, которые можно назвать переменными.Они таковы: групповой уровень притязаний, т.е. настроенность работни­ков на достижение промежуточных и конечных результатов; квалификационный потенциал, достаточный для реализации
итоговых и внеплановых показателей; требования к конечному результату, определяющему качест­во групповой работы; открытость оценок работы группы со стороны руководителя,
особенно в ситуациях межгруппового соперничества (на­
пример, три группы продаж в одном отделе сбыта); взаимодействие с другими профессиональными группами (успешное или нет); половозрастной состав (мужчины — женщины; молодые; среднего возраста; пожилые работники); внутригрупповые межличностные коммуникации, нарушение ко­торых может сбить рабочий ритм, темп работ и снизить качество; лидерские позиции, которые могут быть единоличными или переменными, когда в тех или иных ситуациях лидером ока­зывается кто-то из работников; постоянство профессиональной группы или временный ха­рактер ее работы.

Но самый важный переменный фактор работы профессиональ­ной группы — групповая норма производительности,которая оказы­вается осьювсех внутригрупповых отношений. Это положение дока­зано в отечественных разработках на основе анализа многочислен­ных ситуаций (Ф.М. Бородкин, Н.М. Коряк, 1989).



Поделиться:


Последнее изменение этой страницы: 2017-01-26; просмотров: 1106; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 44.200.39.110 (0.033 с.)