Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Групповое организационное поведение: понятие, модели и факторы, формирующие его.Стр 1 из 7Следующая ⇒
Социальные роли в команде. У каждого участника команды есть две роли: функциональная и командная. Функциональные роли относятся к нашим должностным обязанностям и охватывают наши навыки и умения, знания и опыт. Командные роли отражают способ, с помощью которого мы выполняем свою работу. Командная роль также определяется нашими врожденными и приобретенными личными качествами. Роль конкретного участника определяется его вкладом в работу команды и взаимоотношениями между участниками команды. Существуют два принципа, в соответствии с которыми происходит распределение ролей в команде: принцип компетентности и принцип предпочтения. Принцип компетентности утверждает, что эффективным можно считать такое распределение ролей, при котором ответственность каждой роли не превышает умений члена команды, которому эта роль досталась. Члены команды будут отдавать большее предпочтение тем целевым ролям, которые больше соответствуют их индивидуальным потребностям. Хотя и свременными ролями они могут справляться эффективно. Принцип предпочтения основывается на том, что эффективным может считаться такое распределение целевых ролей, при котором как можно большее число членов команды выполняют те роли, которые они сами предпочитают. Т.Е. член команды, который идеально подходит для целевой роли, сам может предпочитать другую роль. Такая ситуация потенциально грозит конфликтом, который может привести к снижению продуктивности члена команды, к нарушению взаимодействия между членаими команды. Может начаться внутренняя конкуренция и часть продуктивной рабочей энергии будеи потрачена впустую. Поэтому, руководителькоманды должен прираспределении/выборе ролей стремиться к балансу между этими двумя принипами. Научные исследования выявили девять типов личностей, которые должны быть включены в успешно работающую команду. Однако, нельзя утверждать, что это главное условие. Следует помнить, что состав группы должен соответствовать заданию, для выполнения которого она создана. Итак, какие же роли выделяют для обеспечения эффективности командной работы? Генератор идей - изобретателен, обладает богатым воображением; умеет решать несьандартные проблемы.
Отличительные черты характера: индивидуалист, часто серьезно мыслящий, открыт к восприятию новых идей. Развитое воображение, высокий уровень интеллекта. С трудом акцентирует внимание на практических деталях, протоколе. Предпочитают работать в одиночку. Часто нелюдимы. Предпочитают относительную свободу. Исследователь ресурсов - энтузиаст, общителен. Исследует возможности, устанавливает контакты с нужными людьми, выявляет новые возможности, способен реагировать на возникающие трудные задачи. Экстравертирован, любопытен, коммуникабельный. Склонен терять интерес, как только первоначальное очарование проходит; может быть слишком оптимистичен и некритичен. Их стимулирует наличие людей, команды рядом. Нормально реагируют на кризис и оказываемое давление. Им доставляет удовольствие достижение трудных задач. их внимание по большей части сосредоточено на внешних по отношеню к команде ресурсах и контактах. Генераторы идей и исследователи ресурсов являются наболее творческими игчленами команды, но их легко увести в сторону. Исследователи ресурсов склоннны более детально и творчески перерабатывать идеи других людей (например, генератора идей). Координатор - умеет четко формулировать цели, продвигать решения, делегировать полномочия. Часто является более зрелой личностью. Социальный лидер. Для него характерны: спокойствие, уверенность в своих силах, контроль и самообладание. Часто доброжелателен и приветствует вклад всех, кто потенциально способен улучшить работу команды. Не всегда наделен выдающимися интеллектуальными и творческими способностями. Предпочитают использовать имеющиеся ресурсы, напрвляя их на достижение командной задачи. Их внимание сосредоточено на команде. Организатор - изобретателен, обладает богатым воображением, человек с идеями. Динамичен, бывает неуживчив, но есть способности и стремления преодолевать инерцию и неэффективность, бывает самодоволен. Легко реагирует на провокации, раздражителен и нетерпелив, склонен травмировать чувства других людей. Как и координатор является сильным лидером, но для решения определенной задачи. Может конфликтовать с координатором из-за стилей руководства.
Контролер - проницателен, обладает стратегическим мышлением. Видит все альтернативы, все взвешивает, по своей природе - инспектор. Рассудителен,неэмоционален, предусмотрителен. Обладает здравым смыслом и осмотрительностью. Не всегда умеет мотивировать людей, воодушевлять, но умеетанализировать мысли других людей, никогда не делают скоропалительных выводов. Игрок команды - дипломатичен, восприимчив. Умеет слушать, предотвращает трения между членами команды. Социально ориентирован, достаточно мягок, чувствителен. Не всегда способен принимать решения в моменты кризиса, но хорошо адаптируется к изменениям.Действует для достижения гармонии и поддержания духа команды. Умеют работать под ркеоводством "трудных" людей (организаторов). Исполнитель - дисциплинированный, надежный, консервативный, эффективный. Умеет реализовывать идеи в практических действиях. Обязателен и предсказуем.Обладает хорошими организаторскими способностями, практическим здравым смыслом; трудолюбив. Акцентируют свое вснимание на графиках, планах мероприятия. Выявляют лучший способ достижения результата. "Доводчик" - старателен и добросовестен. Ищет ошибки и упущения. Контролирует сроки выполнения поручений. Способен выполнять свои обещания, стремится все выполнить на высоком уровне. Иногда склонен волноваться без особых причин, не стремится делегировать полномочия и обязанности. Стремиться выполнить задание должным образом, концентрируясь на деталях. Больше обеспокоены результатом, нежели способом его достижения. Спокойно относятся к контролю и приемлют большинство типов руководителей. Специалист - профессионал в узкой области знаний. Самостоятельно мыслящий и организующий свою работу, приверженный своему напрвлению. Обладает редкими знаниями и навыками. Может не видеть общую картину. Приверженец высоких стандартов. Не любят пристального контроля, особенно со стороны тех, кто обладает меньшей по сравнению с ними компетенцией. Необязательно (не всегда реально) наличие в команде всех девяти игроков. Чаще складывается ситуация, когда в команде несколько игроков одного типа. Слишком много организаторов могут привести к конфликту и ухудшению работы группы. Перевес исполнителей и "доводчиков ", идущих в хвосте группы, может привести к состоянию, когда группа довольна собой, но реально мало чего достигает. Существует шесть факторов, которые наиболее сильно влияют на успешность действия команды: Руководитель команды должен занимать достаточновысокое положение в команде (в некоторых случаях он может не являться формальным руководителем, а быть председателем). Его характеристики схожи с ролью координатора. Успешно дейчтвующей команде необходим хороший генератор идей. Есои таких людей больше одного, то вероятность успеха всей команды снижается,т.к. начнется конкуренция и критика. Хорошее распределение интеллектуальных способностей. В команде должно быть по крайней мере два умных человека, которые могут друг друга стимулировать. Некоторые из участников команды могут иметь средний (и выше) интеллектуальный уровень, - их неспособность конкурирвать с более умными коллегами заставит их искать альтернативные роли, в которых они могут преуспеть. В целом, в команде сложится более полная гамма достоинств.
Разнообразие личностных характеристик, позволяющее полно охватывать командные роли. Команда, которая может распределить между своими участниками большинство или все командные роли, будет лучше работать, чем другие. В такой ситуации будет не только меньше трений, но и больший шанс каждому получить ту роль, которая, возможно, необходима. Хорошее сочетание между отношениями и обязанностями участников команды. В большинстве успешно работающих команд функциональные обязанности участников вписываются в систеум свойственных им межличностных отношений. Признание несбалансированности команды и способность корректировать. Команда, которая осознает свои проблемы и готова адаптироваться или изменять свои роли с целью использования наилучшим образом своих черт или компенсировать свои слабости, находится в преимущественном положении. Наилучший состав команды может варьироваться в зависимости отпоставленной задачи. Даже в небольшой команде необходимо иметь большинство командных ролей. Каждый может взять на себя, по крайней мере, одну вторичную роль. На практике часто складывается ситуация, когда нет возможности выбирать команду. В этом случае следует использовать то, что есть. У менеджера есть несколько способов повышения эффективности деятельности группы: Реструктурировать. Это может быть выходом для двух и более участников команды: обменяться ролями или основной частью работы. Если благодаря этому они получают роль, в которой они, вероятно, больше преуспеют, они, скорее всего, будут приветствовать изменения. Перераспределить обязанности. Определить, какие задания нравятся каждому из участников команды. Затем рассмотреть возможность их перераспределения. Это отличается от полного обмена обязанностями. Разделить конфликтующих участников команды. Разделить команду на несколько меньших групп, каждая из которых будет овечать за различные проекты. Нанять нового сотрудника. Не всегда является возможным вариантом, но если появляется такая возможнось, необходимо нанять хорошего представителя именно того типа, который вам необходим.
групповое организационное поведение: понятие, модели и факторы, формирующие его. Формально вся организация представляет собой сочетание различных профессиональных групп, которые структурированы в особые подразделения. В каждой профессиональной группе существуют определенные “деловые связки” работников, где индивидуальные способы выполнения заданий преобразуются в кооперированные. Отечественные исследователи выделяют три уровня такой кооперации работников (Л. Уманский, 1977). В бригадных формах организации труда это: совместно-индивидуальная деятельность (бригада станочников, где индивидуальный труд доминирует); совместно-последовательная деятельность (бригада, работающая на конвейере); совместно-взаимодействующая деятельность (бригада монтажников, где кооперированный труд доминирует).
В функциональных подразделениях отечественные исследователи также выделяют три уровня взаимосвязанных работ (Н. Обзов, 1981; Ю. Трофимов, 1989): параллельно-индивидуальная деятельность параллельно-индивидуальная деятельность, которая на определенных этапах сводится воедино по срокам, ресурсам, показателям, конечным результатам (например, отдел сбыта продукции, где каждый менеджер работает со своей клиентурой); кооперативно-индивидуальная деятельность, когда результаты труда одних работников оказываются зависимыми от Внутренние взаимосвязи работников между собой и с руководителем в группах весьма разнообразны. Они целиком зависят от характера работ, поставленных задач, сроков исполнения и могут быть динамичными, сопряженными друг с другом и даже взаимопереходящими, особенно во время экспериментов, переналадки технологического оборудования, реорганизации функциональных подразделений. Но в производственных бригадах, если они устоялись, эти взаимосвязи более жесткие, чем в функциональных подразделениях. Руководство такими группами осуществляется прежде всего как распределение заданий на входе в технологические процессы и на выходе из них. Главная функция руководителя малой профессиональной группы — оптимальное обеспечение деловых связок», которые могут ослабляться или прерываться в результате взаимных отторжений, противостояний, конфликтов. Те или иные конфигурации поведения работников профессиональных групп определяют и тип их поведения по шкале «индивидуализм — коллективизм». В отечественных исследованиях вконце 1970-х годов (Н. Гришина) изучались психологические характеристики работниц, которые работали индивидуально и в условиях групповой сборки. У последних были обнаружены большая общительность, открытость, дружелюбие, чувство связанности с другими людьми, склонность к открытому сотрудничеству, отзывчивость (профессиональная группа больше открыта к сотрудничеству с другими профессиональными группами). А первые проявляли большую замкнутость, сдержанность, холодность, отчужденность (профессиональная группа менее открыта к такому сотрудничеству, а иногда и совсем закрыта).
В первом случае поведение руководителя может стать лидерским, если оно соответствует коллективистским групповым нормам, если он «погружает» себя в группу. Если же его поведение им не соответствует, возможно состояние конфронтации, что и происходит при авторитарном стиле руководства в творческих профессиональных группах. Во втором случае, когда внутренняя кооперация работников слабая, руководитель становится связующим звеном, осуществляя распределение и планирование работ, обеспечивая корректировку их трудовых усилий, осуществляя общий контроль по срокам и конечному результату. Он видит общие «плюсы» и «минусы» работы каждого, что позволяет ему управлять профессиональной группой, принимая решения, общие для всех. Его поведение не обязательно может быть лидерским, но он должен быть авторитетным специалистом и признанным в группе организатором, что особенно важно в производственных бригадах с низкой степенью кооперации. Лидерствокак тот или иной социально-психологический феномен руководства в профессиональной группе можно классифицировать как выражение групповых интересов, мнений и настроений, которые учитывает и генерирует руководитель, направляя всю работу на достижение конечных результатов. Могут быть три типа такого лидера — организатор, специалист, интеллектуал. Особый тип лидерства руководителя возникает тогда, когда он становится реорганизатором (инноватором). Эффективность руководства зависит от того, как совмещены три модели лидерствав поведении руководителя профессиональной группы, потому что они могут и противоречить. Если же они не противоречат, а дополняют друг друга, то возникает феномен универсального лидерства. И только в этом случае руководитель может стать действительно лидером в профессиональной группе. При таком подходе можно объяснить, почему в группах с индивидуализированной формой организации труда один руководитель становится авторитетным, а другой оказывается отвергнутым. В отечественных исследованиях лидерский тип руководства объясняется с точки зрения коллективистского развития профессиональной группы (А.В. Петровский, 1984). Чем ниже группа в своем развитии, тем более вероятно, что характеристика лидера-руководителя будет включать сравнительно небольшой набор качеств (самоуверенность, жесткость, агрессивность, авторитарность и др.). Чем выше группа в своем развитии, тем более сложным и обширным оказывается качественный репертуар руководителя-лидера. Именно в этой ситуации происходит процесс взаимокомпенсаций:руководитель своими качествами дополняет и развивает качества работников, а работники своими качествами дополняют и развивают качества руководителя. А эти качества развиваются из содержания совместной трудовой деятельности. Оказывается, что руководителем-лидером в малой профессиональной группе может быть тот, кто понимает эти компенсаторные процессы, умеет влиять на их развитие, помогая формировать общегрупповые нормы поведения в оптимизации «деловых связок» работников. Поведение такого руководителя проявляется как доверие авансом, поведение работников — как, стремление оправдать его ожидания. Этот эффект взаимокомпенсаторного сотрудничествастановится главным показателем лидерского поведения руководителя (Ю.Д. Красовский, 1983). В авторских исследованиях этого феномена подтвердилось, что он формируется тогда, когда руководитель восполняеткакие-то недостатки работников своими достоинствами, а работники своими достоинствами компенсируют его недостатки. При таком подходе оказывается, что важны не идеальные качества руководителя сами по себе, а то их проявление в его поведении, которое становится оптимальным именно для этого руководителя и именно для этойпрофессиональной группы. История промышленной социальной психологии началась с выявления центральной проблемы: какая деятельность — индивидуальная или коллективная — является наиболее эффективной для получения конечного результата? Эта проблема оказалась особенно актуальной в начале 20-х годов XX в. в нашей стране, когда стал формироваться феномен трудового энтузиазма. В разработках и исследованиях отечественных ученых-первопроходцев (В.М. Бехтерев, 1925) изучалось преимущество коллективных способов организации работ над индивидуальными в случаях, когда профессиональная группа является личностно-значимой для работников, т.е. «своей». Оказалось, что человеку легче работать, если группа поддерживает его, переживает за него, ожидает от него высоких результатов и верит в него, и наоборот. Этот эффект «своего» и «чужого» поля экспериментально подтвердился в исследованиях немецкого ученого Е. Лоренца. В 1930-х годах он проводил свои исследования на фабрике резиновой обуви, где средняя производительность труда одной работницы, работающей индивидуально, была на 35—40% ниже, чем тех, кто работал в группе. На основе экспериментов по кооперированию индивидуального труда в групповые формы организации он установил, что производительность труда в группе повышается на 10% за счет повышения индивидуальной производительности: благодаря соревнованию и социально-психологическому влиянию группы. Эта производительная сила, приращенная кооперированием на основе разделения труда, стала открытием в социальной промышленной психологии. Вторым открытием в объяснении феноменов группового поведения стали эксперименты, которые проводились на их завершающих этапах под руководством американского специалиста Э. Мэйо в американской фирме «Western Electric» (1927—1932). Было выявлено, что производительность труда зависит прежде всего от тех групповых норм,которые определяют межличностный статус каждого работника. В эксперименте обнаружилось, что норма выработки может повышаться или понижаться не только в зависимости от хорошей или плохой работы, а прежде всего потому, что таково групповое мнение, выразителем которого в группе является лидер. Это означало, что в профессиональной группе складывается своя неформальная структура межличностных отношений, которая и определяет поведение каждого, кто считает эту группу «своей». Многочисленные последующие исследования, прежде всего отечественные, помогли выявить очень важную социально-психологическую закономерность: групповая норма производительности может возрастать в несколько раз, если результаты работы каждого влияют на успех остальных и зависят от их общего успеха. Это было доказано самой жизнью и в ходе быстрого строительства промышленных предприятий, особенно в предвоенные и послевоенные периоды отечественной истории 1930—1950-х годов, и в практике хозрасчетных и подрядных бригад с оплатой по конечному результату в 1970—1980-х годах. В этой связи можно выделить два основных фактора, которые и определяют прежде всего развитие тех или иных моделей группового поведения: 1) профессиональная сработанность группы, т.е. интегральное качество, которое отечественные социальные психологи считают важным потому, что оно дает в конечном счете высокий эффект от реализации профессионального мастерства всех и каждого (Н.Н. Обозов, 1979; Н.Н. Свинцицкий, 1982). Это качество формируется только в результате накопленного опытасовместной работы профессионалов и Два этих фактора представляют мощную базу мотивационной направленностиработников на выполнение заданий, определяющих в конечном счете их групповое поведение. Типичным примером таких профессиональных групп высокого уровня развития являются команды космических кораблей, где очень велика цена ошибки; команды проектировщиков; команды, работающие на сборке сложных технических систем в кораблестроении, авиастроении, ракетостроении и др. Другими двумя факторами, характеризующими промежуточный уровень развития профессиональной группы, являются такие феномены: 1) профессиональная согласованность — качество, предполагающее «увязку» профессиональных интересов в групповом «поле деятельности» работников. Задачей руководителя в этом случае является обеспечение взаимосвязанных интересов работников в такой «мотивационный узел», который помогал бы профессиональной группе выполнять задания по объему, качественно и в срок; 2) межличностная совместимость — качество, исходное для взаимосвязанных видов работ, например в бригадах. Это качество проявляется прежде всего как готовность работников сотрудничать между собой в выполнении тех или иных заданий. Оно отражает единство деловых и межличностных отношений, помогающее делать работу производительнее, т.е. быстрее выпускать качественные изделия в необходимых объемах. В менее развитых профессиональных группах, как правило, есть свой лидер, позиции которого могут не совпадать с позицией официального руководителя. Если лидер ориентирован прежде всего на межличностные отношения, то в такой группе эти отношения могут доминировать над деловыми. Это представляет опасность их перерастания в эмоционально-привлекательные или эмоционально-непривлекательные, особенно в женских группах, и тогда деловые отношения подменяются межличностными, где конфликт оказывается неизбежным. Но и противоположный вариант нежелателен, так как таит опасность доминирования деловых отношений над межличностными. Это особенно нежелательно в женских группах, где именно межличностные отношения выполняют своеобразную защитную функцию работниц от стрессов и фрустраций в условиях технократизации работ и интенсификации труда. «на потом». Профессиональная группа характеризуется еще двумя факторами, по которым можно оценить успешность ее работы: продуктивность и удовлетворенность результатами труда. Эти факторы уже оказываются итогомих профессионально-групповых усилий и того, насколько мотивационный ресурс группы воплотился в конкретные дела, насколько признаны трудовые усилия профессиональной группы, если оплата труда ее работников начисляется по конечным результатам с использованием премиальных коэффициентов. Групповые эффекты успешной трудовой деятельности зависят и от других факторов, которые можно назвать переменными.Они таковы: групповой уровень притязаний, т.е. настроенность работников на достижение промежуточных и конечных результатов; квалификационный потенциал, достаточный для реализации Но самый важный переменный фактор работы профессиональной группы — групповая норма производительности,которая оказывается осьювсех внутригрупповых отношений. Это положение доказано в отечественных разработках на основе анализа многочисленных ситуаций (Ф.М. Бородкин, Н.М. Коряк, 1989).
|
|||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2017-01-26; просмотров: 1106; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 44.200.39.110 (0.033 с.) |