Правило эмоциональной выдержки

Четвертое правило поведения в конфликте касается эмоцио­нального типа ведения спора. Нередко конфликтующие партнеры в состоянии верно определить предмет конфликта, справедливо отнестись к праву инициатора, высказать свои требования, наме­тить исходы конфликта, но весь тон разговора сводит на нет эти достижения. Как правило, конфликтующие стороны в момент конф­ликта испытывают напряженность эмоционального состояния. Их высказывания категоричны, безапелляционны, требовательны. Ини­циатор конфликта нередко начинает «наступление» в повышенных тонах, не выбирая выражений. Подчас при панибратских отноше­ниях на производстве грубость обращения друг с другом стано­вится нормой. И если мужчины проще переносят вульгарные вы­ражения, то женщину они оскорбляют.

Естественной реакцией на любой бестактный и грубый выпад инициатора будет ответ обвиняемого: «Вы что, собственно говоря, раскричались, оставьте этот тон!». Больше того, это ошибка инициа­тора позволяет партнеру вообще уйти от спора самым «честным» спо­собом: «Я не выношу хамства и хрика. Вот остынешь, тогда, может быть, и поговорим, а может быть, и нет!». И обвиняемый будет по-своему прав. Поэтому самое обязательное условие спора, столкнове-

Психология конфликта

4. О сновные правила поведения в конфликте

 

ния - максимально возможный спокойный и ровный тон высказыва­ний, точность и продуманность слов. Нужно говорить так, чтобы в голо­се и словах не было даже намека на раздраженность, гнев, упрек, не было оскорбления в адрес партнера. Словом, по форме спор должен быть «деловым разговором деловых людей».

Уместно в связи с тоном споров упомянуть форму обраще­ния на «Вы». В русском литературном языке принято в деловых отношениях обращаться не на «ты», а на «Вы». Причем, не случайно, в написании «Вы» пишется с большой буквы, что указывает на ува­жительное и дистантное отношение. В целом форма обращения на «Вы» несет большую регулятивную нагрузку в межличностных отношениях. Стремление сломать социальные, возрастные, роле­вые преграды в отношениях неверно трактуются людьми в обы­денной жизни, когда они, пренебрегая дистантной формой«Вы», ока­зываются часто в затруднении. Так, раз сломав дистанцию в долж­ностных, профессиональных отношениях, начальник удивлен, когда в конфликте подчиненный ведет себя «слишком распущенно».

Существует определенная избирательность в установле­нии отношений на «ты» и «Вы». Лица с хорошим самоконтролем, саморегуляцией легко, в зависимости от ситуации, переходят с од­ной дистанции на другую. Но есть и такие лица, которые стремят­ся всячески сократить дистанцию в отношениях, что якобы дает им право "по-свойски" вести себя в официальной обстановке. В этих случаях дистанцию можно увеличить в одностороннем порядке, пе­рейдя от формы «ты» к форме обращения на "Вы» в любой обста­новке. Дистанция увеличивается также за счет ухода от разгово­ров на какие-либо личные темы. Конечно, форма обращения на «Вы» приемлема в деловых, официальных отношениях и она же будет выглядеть претенциозной и даже смешной в личных, семейных от­ношениях.

Правило обезличенного спора

И, наконец, пятое, и самое главное правило: избегайте личных конфликтов, затрагивающих чувства собственного достоинства лич­ности. Нельзя допускать, чтобы претензии по поводу громкого теле­фонного разговора переходили в оскорбление личности. Например: «Вы не просто громко говорите, а Вы болтун, не хотите работать. Вы живете по принципу "что бы такое делать, чтобы ничего не делать!"».

Такие конфликты по мелочам, к сожалению, нередко вспыхива­ют в транспорте, когда одного нечаянного толчка в переполненном вагоне достаточно, чтобы посыпались личные оскорбления. И тогда настроение уже испорчено надолго, оно переносится в рабочую об­становку, в дом - круг обид на всех и вся замыкается.

Часто даже у взрослых людей сохраняется "Детский эгоцент­ризм», когда любые конфликты с любыми людьми воспринимаются как сугубо личные. Такие люди очень чувствительны к мелким непри­ятностям. Достаточно толчка в транспорте, неосторожного слова на работе и дома - самолюбие задето, хотя оно здесь может быть со­вершенно ни при чем. Но «оскорбленная» личность готова дать отпор «по полной форме». Очень легко каждый конкретный обидчик стано­вится воплощением зла, недовольство им перерастает в обобщен­ную оценку его принадлежности к определенному полу, возрасту, про­фессии, образованию, национальности. Так, нечаянный обидчик - муж­чина в глазах женщины может олицетворять весь мужской род {гру­бый, эгоистичный, «неджентльменский»). Женщина нечаянно задева­ет самолюбие мужчины, воплощает в себе всех женщин которые толь­ко и существуют, чтобы досаждать мужчинам.

По предмету конфликты можно разделить на «деловые» и «лич­ные».

Деловой конфликт основан на разном отношении к каким-то вещам, третьим лицам, способам поведения. Он всегда конкретен. «Я не хочу, чтобы ты...курил в комнате, встречался с этим Виктором, так громко включал магнитофон, разбрасывал свои вещи и т.д.». В производственной сфере деловой конфликт может начинаться так. «Вы должны соблюдать правила техники безопасности в против-ном случае возможна авария и Вы будете жертвой или виновным втом, что может случиться», «Вы должны соблюдать трудовую дис-циплину», «Вы должны докладывать мастеру о неполадках на стан-ке». Все деловые производственные конфликты строятся по прин­ципу долженствования, необходимости соблюдения тех или иных правил производственных отношений.

Личные конфликты всегда менее конкретны и претензия на­правлена не на частности поведения, а к личности партнера в це­лом. Пример семейно-брачных конфликтов: «Мне надоело твое за­нудство. Ты такой несобранный. Всегда ты мне лжешь. Ты очень грубый человек и т. д.» В производственной сфере отношении ини­циатор конфликта также дает обобщенную оценку личности винов­ного: «Вы совершенно ленивый человек», «Ваша г'лупость меня пора­жает", "Вы слишком болтливы, чтобы что-нибудь? сделать серьезное и нужное производству». Как видно, здесь упрекают человека в це­лом, за личными претензиями стоит оценка: «Ты (Вы) нехороший».

Деловые конфликты гораздо легче и проще разрешимы. А вот личные - лишь с трудом. Ведь за личными претензиями с требование, чтобы человек полностью или частично изменил свои характер, темперамент или даже потребности. За привычками ве­сти себя так или иначе может стоять глубокое основание. Так, если можно частично корректировать вкусы, привязанности привычки, то

Психология конфликта

4. Основные правила поведения в конфликт е

 

нельзя изменить основные потребности личности, ее темперамент. В стрессовой, в конфликтной ситуации природные особенности личности обязательно заявят о себе. Все это не означает, что лич­ность, один раз сформировавшись, не способна больше изменять­ся и совершенствоваться.

Рекомендации, предупреждающие затруднения в отношениях

1. Если обстоятельства не дают права прекратить всякие от­
ношения, то можно прибегнуть к самому действенному способу: «по­
говорить начистоту", разумно поспорить. Такие условия затрудне­
ний возможны при родственных отношениях и отношениях товари­
щества, когда общее дело обязывает сотрудничать «наперекор все­
му».

2. Для разумного спора необходимо соблюдать некоторые
пра- вила. «Разговор начистоту» должен быть в определенное об-
гово-ренное время, а не «на ходу», «между прочим». Стихийность и
необдуманность рационального спора «оставит все на своих мес­
тах», в «душе будет осадок». Так говорили нам обследованные и
консультируемые супружеские пары. Очень важно определить и
место спора. Нехорошо спорить перед детьми или родителями, в
присутствии гостей. В производственных условиях деловой спор
имеет то же правило: выбор времени, удобного для обеих сторон, и
«отсутствие заинтересованных свидетелей».

3. Перед спором инициатор должен четко сформулировать «что
хочет сказать», не задавая посторонних вопросов. На спор лучше обе­
им сторонам идти с готовностью найти все лучшее, что есть в другом.

4. И главное условие - спокойный тон и самовнушаемая мо­
тивация неизбежности сотрудничества. Можно мысленно предста­
вить необитаемый остров, где кроме вас двоих никого нет и неиз­
вестно, когда будут. Естественно, что для всякого нормального че­
ловека выбор альтернативы конфликт - сотрудничество будет оче­
видным. И нельзя при этом думать, что Ваш партнер мыслит себе
ситуацию иначе. Больше того, он может почувствовать рано или
поздно «фон сотрудничества, а не соперничества».

5. В межличностном конфликте, особенно в семейно-бытовой,
партнерской (супружеской) сфере, не бывает только правая и толь­
ко виноватая сторона. Порой конфликт возникает из-за того, что одна
сторона по какой-то причине перевозбуждена (сложности на работе,
ссора с другом, осложнение в родственных отношениях), а другая
сторона вместо того, чтобы «уйти» или «сгладить» напряженность -
выбирает тактику конфронтации или принуждения. При объектив­
ной оценке ситуации ясно видны позиции инициатора и обвиняе-

мого. И хотя инициатор находится только в напряженном состоя­нии и конфликт вскрыт и прямо не связан с данным конкретным партнером, но якобы «обвиняемый» торопится «принять удар на себя», вместо того, чтобы увести разговор в другое русло и дать возмож­ность инициатору разрядиться в другом направлении. Практичес­кий тип личности более категоричен в своих суждениях, поэтому он чаще и прямолинейнее в оценке ситуации «или он, или я».

6. Нельзя «с порога», сразу же, отвергнуть любое, кажущееся
даже абсурдным и необоснованным обвинение. Любая претензия
соучастника (партнера) имеет под собой какую-то почву, может даже
конфликт имеет другой источник. Важно обсудить сразу же этот
вопрос или договориться о разговоре (но ни в коем случае «выяс­
нении отношений») позже и в более спокойной обстановке. Такти­
ка изначального неприятия, хотя бы даже мысленная, характерна
для практического типа личности, когнитивный тип более ригид­
ный, ему требуется время на обдумывание или на уточнение спор­
ных моментов возникшего противоречия.

7. Необходимо помнить, что каждый другой - яркая индиви­
дуальность и поэтому нам порой и бывает сложно разрешить про­
тиворечия, возникающие в отношениях. Он (другой) просто чуть
отличается от нас и это может вызывать несогласие. Сталкиваясь с
другими людьми, мы обнаруживаем сходство - различие точек зре­
ния, эмоциональных состояний, поведения. Сходство- вызывает удов­
летворенность, но временную, затем может наступить равнодушие и
даже скука. Различие - порождает напряженность, но зато и возмо­
жен интерес к личности, отличающейся от нашей собственной. Со­
трудничеству способствует поиск сходства между я и он (она).

8. Неверно считать, что жизнь - сплошное удовольствие, без
всяких проблем, препятствий, осложнений, неверно также, что дру­
гой человек всегда должен быть только приятен, симпатичен нам.
Необходимо помнить об этом в условиях появления сложностей, зат­
руднений в межличностных отношениях. Наличие противоречий и
даже конфликтов - неизбежно, но главное - не спешить с вывода­
ми «быть или не быть отношениям».

9. Недопустимо в условиях любой напряженности отношений,
несогласия делать обобщения типа: «все мужчины», «все женщины»,
«все вообще мешающие жить». Такие обобщения не ограничивают­
ся только мысленно принятой позицией, но дается оценка ситуации
и включаются наши эмоции, еще более усиливающие обобщения, зак­
репляющие их в виде устойчиво переживаемого конфликта.

10. Нельзя думать, что конфликт, один раз разрешенный, не
возникнет вновь. Ведь формирование оптимальных отношений свя­
зано с развитием новых черт поведения личности, например ус­
тупчивости, терпимости к ошибкам других и т. д. Требуется терпе-

Психология конфликта

4. Основные правила поведения в конфликте

 

ние и время для доведения коммуникативных способностей «до совершенства», устраивающего обе стороны.

11. Необходимо помнить, что чем ближе отношения, напри­
мер, супружеские, тем сложнее бывает в случаях их затруднений.
Приятельские и любовные отношения мало к чему нас обязывают,
но они и более поверхностны и ненадежны. Также и товарищеские
отношения, связывающие одним общим и нужным для общества
делом. Правда, существующее административное законодательство,
дисциплина регламентируют отношения, но проблема личных от­
ношений полностью не исчезает. В скрытом виде затруднения ос­
таются и здесь, важно правильно их разрешать с учетом общего
дела.

12. Полезно перемежать время общения друг с другом и обо­
собления друг от друга, что особенно важно для близких родствен­
ных, супружеских отношений. Для каждой, например, супружеской пары
оптимально свое соотношение общения и обособления, но оно обя­
зательно должно быть. Оно дает возможность лучше почувствовать
личное своеобразие и оригинальность, неповторимость партнера.
Ведь для того, чтобы был интерес друг к другу, необходимо разви­
тие личности. Без внутренней работы над собой личность становит­
ся обыденной и неинтересной. Конечно, на первых порах наших от­
ношений - трудно за короткое время исчерпать духовные и эмоци­
ональные ценности. Но постоянное изо дня в день общение умень­
шает «новизну» отношений. Известен также эффект монотонии, ко­
торый проявляется не только в однообразной работе, но и в чело­
веческих отношениях.

13. Надо помнить, что мужчина и женщина по-разному чув­
ствительны к оценке своей личности. Так, если женщина чувстви­
тельнее к оценке ее внешности, привлекательности, то мужчины бо­
лее всего ценят в себе деловые качества, способность решать прак­
тические, жизненные задачи. Формируются эти качества женствен­
ности и мужественности в наших каждодневных отношениях друг
с другом. Неслучайно говорят, что женщина становится женщиной
рядом с мужчиной, а мужчина - рядом с женщиной. Необходимо
накапливать «багаж» положительных воспоминаний друг о друге,
что сыграет свою позитивную роль в условиях напряженности и
конфликта. В эти моменты лучше припомнить не худшие, а лучшие
минуты прошлых отношений.

14. Нельзя идеализировать отношения дружбы и супружества.
Ни первое, ни второе не может полностью решить наши внутренние
затруднения. Зачастую молодые люди, вступающие в брак, надеются,
что все свои проблемы решат в семье, что неверно. Также и отноше­
ния дружбы не могут заменить супружеских и товарищеских отноше­
ний. Только все многообразие отношений обеспечивает уверенность,

жизненный оптимизм. Неразумна также и циничность, пошлость отно­шений. Они как раковая болезнь разрушают не только отношения, но и личность. Здесь действует принцип: Что посеешь - то и пожнешь!

15. Не пытайтесь полностью «переделывать», перевоспиты­
вать друг друга на производстве, в быту, в семье. Лучше займитесь
самовоспитанием - это поможет лично Вам и не будет вызывать
протеста, недоброжелательности со стороны других. Высокая тре­
бовательность к себе в первую очередь, а потом к другим. Это не
означает, что всегда и во всем надо винить только себя. Есть кате­
гория застенчивых, неуверенных в себе людей. Им для повышения
уверенности лучше переоценить свои возможности, стремиться
изменить других. Это непросто сделать, преодолеть себя, так как
они и стали неуверенными за счет воспитания, когда их слишком
часто недооценивали, пресекали инициативу.

16. Застенчивым надо преодолевать себя и больше общать­
ся, включаться в активную общественную работу. Общественная
работа дает возможность иметь контакты с различными людьми,
имеющими разнообразные стили поведения, общения. Все это
может расширить диапазон знаний, навыков, умений общения. Ис­
кусство общения рождается только в практике совместной работы
(учебной, трудовой, общественной).

17. Не всегда благоприятно действует на других стремление
«показать себя», выставить напоказ свои достоинства. Не случайно
мы осмеиваем фанфаронство, позерство. Умение быть вниматель­
ным к другим окупается сторицей. Умение слушать, сочувство-вать
- всегда располагает других. Ведь чаще хочется самому поделиться
с кем-то, хочется сочувствия, соучастия.

18. Доверчивость - недоверчивость - одно из важнейших ка­
честв личности, определяющих ее межличностный комфорт. Излиш­
няя и неизменная доверчивость - признак неопытности, ранимос­
ти личности. Но хуже всего подозрительность ко всему. Недовер­
чивость одного, особенно руководителя, почти всегда порождает не­
доверчивость подчиненных. Без взаимного доверия вообще люди
не могли бы никогда ни о чем договориться. И как мы ценим дове­
рие к нам! Во время войны, на фронте доверие сплачивало людей,
вело их на подвиги. Психологи иногда пользуются таким вопросом
для определения доверия, надежности отношений: «С кем бы ты
пошел в разведку или в горы?». Это очень жесткий критерий, так
как в разведке и в горах решается вопрос «жизни и смерти» -
здесь не может быть полуправды. Ответить на этот, для некоторых
людей абстрактный, вопрос непросто. Немногие были в опасных
жизненных ситуациях, когда оттого, кто рядом, зависело многое.
Между тем в обычной жизни бывают острые моменты, в которых
проявляются надежность человека. Встать на защиту слабого, ска-

Психология конфликта

 

зать правду в глаза, а не играть в "дипломатию», держать раз ска­занное слово - вот некоторые нравственно-психологические харак­теристики надежности человека.

19. Последнее и, пожалуй, самое существенное замечание со­стоит в том, что отношения требуют большого труда для их сохра­нения. А об этом не пишут в учебниках и этому никто не учит. Меж­ду тем разрушить проще, чем построить вновь. В трудовом коллек­тиве и в личной, семейно-бытовой сферах необходим каждоднев­ный труд по управлению отношениями. В производственных отно­шениях девизом должно быть сотрудничество на принципиальной деловой основе. В этих условиях споры даже необходимы ради общего дела. Без них отношения товарищества могут перейти в личные отношения дружбы. Произойдет подмена сотрудничества содружеством. В личных отношениях девизом будет содружество ради сохранения отношений. Если сотрудничество существует ради дела и только для него, то содружество - ради сохранения чувств личной привязанности. Но независимо от типа отношений трудоемкость их одинакова. В учебной, трудовой деятельности про­гресс техники, технологии, рационализации труда заметен. В об­ласти же человеческих отношений затруднения полностью не исчезают. И следующее поколение, и каждый человек по-своему их разрешает, бьется вновь и вновь. Вот и возникают психологичес­кие задачи для науки.

ПРИЛОЖЕНИЕ

ИНСТРУКЦИЯ

к проективной методике определения стилевых ориентации поведения руководителя (по Ершову А. А.)

Методика состоит из 12 конфликтных ситуаций, при каждой из которых имеется четыре варианта решения в зависимости от ориентации руководителя на дело (Д), на личность другого (Л), на себя (Я) и официальную субординацию (ОФ). Ситуации и вари­анты сконструированы на основе анализа и обобщения практики при опросе руководителей. Одна из ситуаций, 11-я, взятая из ис­следований Л. Шульце (1968). Методика проверена и опробована при обследовании 500 руководителей. Часть результатов приме­нения методики опубликована в сб. «Психология личности и ма­лых групп», Л.: изд-воЛГУ, 1977. С. 127.

Испытуемым предлагается прочитать ситуацию, мысленно ее проиграть в роли руководителя, выбрать один из вариантов реше­ния, наиболее приемлемый с его точки зрения. На листке записать номер ситуации и букву выбранного варианта решения. Так сде­лать со всеми 12 ситуациями. Кроме того, испытуемые могут напи­сать и свой вариант решения.

Выбор примерно в равном числе случаев (3 - 4} по всем четырем ориентациям означает гибкость руководства.

Ориентация отсутствует или незначительна - при 0-2 слу­чаях выбора. Свыше четырех случаев выбора вариантов решения полной ориентации обнаруживает отчетливо выраженную тенден­цию. Доминирующая ориентация отмечается при выборе шести и более вариантов одной ориентации. Исполнительный стиль руко­водства характеризуется доминирующей ориентацией на личность другого и официальную субординацию. Инициативный стиль ру­ководства - при ориентации на себя и дело. Доминирующая ори­ентация на себя выражает внутренне ориентированный стиль, на дело - внешне ориентированный.

СИТУАЦИЯ 1

Допустим, что Ваш непосредственный начальник, минуя Вас, дает задание Вашему подчиненному, у которого имеется уже Ваше зада­ние. Вы и Ваш начальник считаете свои задания неотложными.

Выберите наиболее приемлемый для Вас вариант решения (обычно):

ПРИЛОЖЕНИЕ

 

А. Строго придерживаться субординации и не оспаривать решения начальника, отменив или отложив выполнение Вашего за­дания.

Б. Все зависит от того, насколько авторитетен в моих глазах

начальник.

В. Выразив свое несогласие с решением начальника, отло­жить его задания, поручаемые Вашему подчиненному без согласо­вания с Вами.

Г. В интересах дела отменить задание начальника, приказав

подчиненному сначала выполнить Ваше задание.
Д. Ваш вариант

СИТУАЦИЯ 2

Предположим, что Вы получили одновременно два срочных задания: от Вашего непосредственного и более вышестоящего на­чальника. Времени и условий для согласования у Вас нет. Что Вы скорее всего предпримете в такой ситуации:

А. В первую очередь буду выполнять задание того, кого боль­ше уважаю.

Б. Буду выполнять задание, наиболее важное на мой взгляд.

В. Буду выполнять задание более вышестоящего началь­ника.

Г. Буду выполнять задание непосредственного начальника.

Д. Ваш вариант

СИТУАЦИЯ 3

Между двумя сотрудниками или Вашими подчиненными воз­никла взаимная нетерпимость, антипатия, которая мешает им успешно работать. Каждый из них отдельно обращался к Вам, дабы Вы при­няли его сторону. Ваша обычная позиция в такой ситуации:

А. Мое дело - не допускать, чтобы их взаимоотношения ме­шали работе, а решить конфликт - это их дело.

Б. Лучше всего поручить разобрать активу или на собрании.

В. Прежде всего разобраться самому и попытаться их при­мирить.

Г. Сначала выяснить, кто для каждого из конфликтующих слу­жит авторитетом в коллективе, и воздействовать через них...

Д. Ваш вариант

СИТУАЦИЯ 4

В коллективе совершен неблаговидный поступок, нарушена дисциплина или допущен брак. Начальнику неизвестен виновник или их группа. Что бы Вы предприняли на его месте?

А. Принять все меры для выяснения конкретных виновников, что­бы наказать и добиться выполнений работы, исправления ошибок.

Б. Заподозренных в проступке, ошибках вызвать к себе или

поговорить, собрав коллектив.

В. Сообщить о случившемся коллективу иобсудить прежде всего с коллективом положение дел без выяснения конкретных ви­новников.

Г. Для повышения дисциплины и производительности тру­да коллектива, не теряя времени на разговоры и поиски виновни­ков, предпринять ряд организационных и дисциплинарных мер для того, чтобы подобные факты не повторялись.

Д. Ваш вариант

СИТУАЦИЯ 5

Предположим, что предстоит выбор Вашего заместителя. Имеется несколько кандидатов, каждый из претендентов отличается следующими качествами во взаимоотношениях с подчиненными.

А Первый предпочитает избегать конфликтов с людьми и стре-

мится прежде всего к тому, чтобы наладить тёплые товарищеские отношения, создать атмосферу взаимного доверия и дружеского расположения, чем добивается согласованной и успешной работы под­чиненных.

Б. Второй предпочитает в интересах дела идти на конфлик­ты с людьми, не боится «испортить» отношения во имя достижения поставленной цели

В. третий придерживается весьма строго своих прав и обязанностей и требует того же от своих подчиненных, добиваясь четкого выполнения работы

Г. Четвёртый всегда сосредоточен на достижении своей цели в деловых и организационных вопросах так, что добивается своего, не придавая большого значения недоразумениям, конфликтам во взаимоотношениях с подчиненными.

Д. Ваш вариант

Психология конфликта

СИТУАЦИЯ 6

Ситуация как предыдущая. Кандидаты отличаются друг от друга следующими особенностями во взаимоотношениях с выше­стоящим начальством:

А. Первый быстро соглашается с мнениями, указаниями на­чальника, безоговорочно и пунктуально выполняет любое задание, независимо от своего отношения к начальнику.

Б. Второй быстро соглашается с мнениями, указаниями на­чальника, безоговорочно и пунктуально выполняет любое задание, если начальник авторитетен в его глазах.

В. Третий обладает неуживчивым характером, склонен к спо­рам, бывает замкнут, трудно к нему найти подход, но зато очень спо­собный специалист, умелый организатор, творчески выполняет ра­боту и добивается оптимальных результатов.

Г. Четвертый обладает богатым опытом, способностями в об­ласти предстоящей ему работы, стремится всегда сосредоточить­ся на своем деле, избегать лишних контактов с начальником, чтобы ему не мешали; имеет высокое чувство ответственности.

Д. Ваш вариант——.--------------------- ——------ —------------ —-------

СИТУАЦИЯ 7

Когда Вам невесело в праздничной компании, к чему Вы бо­лее склонны:

А. Вести разговор на темы, близкие Вам, особенно по профессии.

Б. Выяснить взаимоотношения по опорным или принципи­альным вопросам, чтобы отстоять свою точку зрения.

В. Присоединиться к общей теме разговора, разделяя лишь общее веселое настроение.

Г. Добиваться согласия спорящих, быть их посредником или судьей.

Д. Ваш вариант _.---------------- —------- —----- —------- ——------ —

СИТУАЦИЯ 8

Ваш подчиненный не выполнил задание к сроку ввиду неор­ганизованности или неумения работать, хотя обещал, дал слово сде­лать свою работу к намеченному сроку.

Ваша реакция:

А. Сначала добиваться выполнения задания, затем уже пого­ворить наедине, воспитывать, если надо - наказать.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ

Б. Сначала поговорить с ним наедине, выясняя причину или усо-вестить а затем добиваться выполнения работы или наказать.

В. Сначала поговорить с теми, кто больше знает провинив­шегося и посоветоваться о том, какую меру воздействия приме­нить к нему.

Г. Прежде всего подумать о том, как помочь подчиненному, дать испытательный срок и вести тщательный контроль за его ра­ботой, вовремя исправлять ошибки и делать замечания, наказав за невыполнение работы в срок.

Д. Ваш вариант——________._....____._____..._______

СИТУАЦИЯ 9

Ваш подчиненный игнорирует Ваши указания, и делает все по-своему или не исправляет того, что Вы сказали устранить.

Ваше поведение:

А. Достаточно, предполагая о мотивах упорства, неповинове­ния, применить обычные административные меры наказания, не теряя времени на разговоры.

Б. Вызвать его на откровенный разговор и постараться пе­реубедить, расположив для благоприятного делового контакта в дальнейшем.

В. Прежде всего попытаться воздействовать на подчиненно­го через общественное мнение, актив, авторитетных для него со­трудников.

Г. Сначала подумать о том, что зависит от моего поведения, не делаю ли ошибок сам, а уж затем выяснить, в чем прав и не прав Ваш подчиненный.

Д. Ваш вариант_________ ____________ ______________

СИТУАЦИЯ 10

В уже сложившийся коллектив со своими традициями, конф­ликтами между группировками поступает новый руководитель. Каким образом, по Вашему мнению, должен решать новый началь­ник конфликты, возникающие в коллективе?

А. Не обращая внимания на сопротивление противников, ве­сти работу, не вовлекаясь в споры, конфликты, воздействуя на про­тивников силой примера.

Б. В первую очередь попытаться разубедить, привлечь на свою сторону тех, кто выступает или не соглашается с нововведениями, хочет работать по-старому.

Психология конфликта

ПРИЛОЖЕНИЕ

 

В. В работе с коллективом прежде всего опираться на ак­тив, общественные и административные организации, поручая им разрешать возникающие споры, разногласия, конфликты.

Г. Вникая в суть конфликтов, постараться примирить сотрудни­ков старого и нового стиля работы и взаимоотношений, поддержи­вая лучшее в традициях коллектива и отвергая отрицательное, кос­ное, вредное.

Д. Ваш вариант_____________________________________

СИТУАЦИЯ 11

Один из членов Вашего коллектива внезапно заболел. Каждый сотрудник очень занят срочной работой. Работа отсутствующего так­же должна быть выполнена в срок. Как обычно ведете себя в такой ситуации?

А. Распоряжаетесь: «Вы возьмете эту работу, Вы займетесь другим делом, а Вы поможете товарищу, когда выполните всю ра­боту» и т. п.

Б. Предлагаете: «Мы подумаем вместе, кто возьмет на себя эту работу. Она должна быть сделана. Каждый скажет, что он вы­полнит в этот период, а затем решим вместе».

В. Поступаете иногда так: «Я очень перегружен работой! Рас­пределите-ка сами между собой эту работу. Выручите друг друга и весь коллектив».

Г. Прежде всего попытаетесь сами сделать все, чтобы выпол­нить работу отсутствующего, или помочь тем, кто возьмется ее вы­полнить.

Д. Ваш вариант________ __________________________

СИТУАЦИЯ 12

У Вас создались натянутые отношения с коллегой. Допустим, что причины Вам не совсем ясны. Что Вы предпримете в первую очередь для того, чтобы устранить напряженность во взаимоотношениях?

А. Прежде всего вызвать на откровенный разговор этого кол­легу, чтобы выяснить причины натянутых отношений.

Б. Прежде всего разобраться в своем поведении по отно­шению к коллеге.

В. В первую очередь разобраться в деловых вопросах, кото­рые страдают от этих взаимоотношений.

Г. В первую очередь обратиться к другим коллегам, которые хорошо его знают.

Д. Ваш вариант __________________________._________

 

БЛАНК ДЛЯ ОТВЕТОВ
№	А	Б	В	Г	Д	№	А	Б	В	Г	Д

В бланке для ответов в соответствии с выбранным ответом А, Б, В, Г - надо поставить крестик. После заполнения бланка нужно све­рить с ключом, в котором представлены обозначения ориентации. Затем подсчитывается сумма всех четырех ориентации:

Д=,Л=, Я=,ОФ=

Все остальные расчеты и оценки ориентации приведены в на­чале описания текста.

КЛЮЧ

 

 

 

№	Ситуации	№	Ситуации
А	Б	В	г	д	А	Б	в	г	д
	ОФ	Л	я	д			Д	Я	ОФ	л
	Л	Д	ОФ	я			Д	Я	л	ОФ
	Д	ОФ	я	л			ОФ	Д	л	я
	Д	Я	л	ОФ			Я	л	ОФ	д
	Л	Д	ОФ	я			Д	л	ОФ	я
	ОФ	Л	д	я			ОФ	я	д	л

ОРИЕНТАЦИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

На дело (Д) =

На личность другого (Л) =

На себя (Я) =

На официальную субординацию (ОФ) =

Психология конфликта

ЛИТЕРАТУРА

1. Акоф Р., Эмери Ф. О целеустремленных системах М., 1974.

2. Бодалев А.А. Личность и общение. М., 1983

3. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт. Новосибирск,
1983.

4. Гришина Н.В. Производственные конфликты и их регулиро­
вание. - В кн.: Психология в управлении. Л., 1982.

5 Ершов А.А. Личность и коллектив (межличностные конфликты в коллективе, их разрешение). Л., 1976.

6. Кузьмин Е.С. Цель формирования - эффективная личность.
В кн.: Психология в управлении. Л., 1982.

7. Мелибруда Е. Я - Ты - Мы. М., 1986.

8. Обозов Н.Н. Психология межличностных отношений. Киев,
1990.

9. Обозов Н.Н., Щекин Г.В. Психология работы с людьми (Со­
веты хозяйственному руководителю). Киев, 1990.