Цель поставлена и будет достигнута

Цель должна иметь четкую, положительную, однозначную, короткую и выразительную формулировку. Цель после принятия решения становится законом.

Требования к целям сводятся к следующим принципиальным позициям.

Цели должны быть достижимыми, то есть реальными, учитывающими личный потенциал лидера, потенциал его команды и условия среды.

Цели должны быть гибкими, иметь возможность для последующей корректировки в связи с изменениями в жизни. Цели корректируются всякий раз, когда требуют обстоятельства

Цели должны поддаваться количественному измерению.

Цели должны быть конкретными, чтобы можно было определить, в каком направлении необходимо движение.

Цель лидерства состоит в том, чтобы мобилизовать людей на высокие достижения в выбранном направлении. Цель связывает стратегию и людей. Лидер несет ответственность за цели, установленные в модели прогнозируемого будущего.

При разработке долгосрочной перспективы организации, которой управляет лидер, анализируется как внешняя среда организации, так и внутренняя ее среда Под внешней средой подразумеваются конкуренция, правовое поле и прочие важные моменты. Под внутренней средой подразумеваются психологический климат, ресурсные и финансовые возможности организации.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, лидер должен предвидеть как возможные трудности и ограничения во внешней среде, так и новые возможности. Поэтому лидер должен уметь прогнозировать угрозы и возможности, которые могут появиться в будущем. В связи с этим лидер должен реалистично оценивать сильные и слабые стороны своей команды и организации.

Успеха можно добиться только тогда, когда четко представляешь себе, чего хочешь. Если ты видишь свою цель, определяешь средства и способы ее достижения и мобилизуешь свои силы на реализацию своего желания, тогда ты хозяин своей судьбы, ты лидер в команде.

Техника “Визуализация цели”. Представьте свою цель в виде мишени. Выпуская стрелу из лука, слейтесь с ней воедино, представьте, что вы и есть эта стрела. Проводите ее мысленно в самое “яблочко”.

А теперь мысленно представьте себе то, что вы хотите получить в результате достижения цели. Подробно, шлифуя мельчайшие детали. Определите время достижения цели, способы и так далее.

Вновь представьте свою цель в виде мишени. Что вы видите на мишени? Что вы чувствуете в этот момент? Что слышите? Выделите невербальные сигналы.

Уберите все промежуточные этапы достижения цели.

Слейтесь с достигнутой целью и посмотрите назад: а нужно ли было стремиться к ее достижению? Свое ли желание вы реализовали? Что вы выиграли? Что проиграли?

Если вы довольны результатом, переходите к действию.

Оцените свой потенциал. Соберите необходимую информацию, обработайте ее. Определите конкретные этапы достижения цели. И вперед, флаг вам в руки!

Впрочем, стоит обратить внимание и на некоторые существенные моменты, препятствующие достижению цели. Как только начнете спотыкаться, вам это очень поможет. Итак, что мешает реальному достижению поставленной цели?

Боязнь расширить границы своей мечты.

Страх перед провалом. Чужой негативный опыт в некоем подобном мероприятии.

Работа, организованная по шаблону, с использованием стереотипных представлений о методах достижения цели.

Дискомфорт при взгляде на предварительные или промежуточные результаты.

Цель не является приоритетной, не имеет для вас первостепенной важности. Потеря концентрации внимания и усилий на достижении цели.

Выбор чьей-то чужой цели, а не собственной, попадание под чужое влияние.

Нежелание вовремя обратиться за помощью.

Выводы

• Цель лидерства состоит в мобилизации людей на высокие достижения в выбранном направлении.

• Лидер несет ответственность за цели, установленные в модели прогнозируемого будущего.

УМНЫЙ, УМНЫЙ И ЕЩЕ УМНЕЕ

Как вы полагаете, что выгоднее: жить своим умом за чужой счет или чужим умом за свой?

Перед каждым лидером неизбежно встает трудноразрешимая альтернатива: быть в своей команде самым умным или добиться блестящего результата?

• Сын мой, разве ты не знаешь, как мало надо ума, чтобы управлять миром?

Эту крылатую фразу, по преданию, произнес римский папа Юлий III в ответ на речь некоего монаха, в которой тот выразил сочувствие папе по поводу лежащего на нем тяжкого бремени управления миром.

Как бы парадоксально это ни звучало, лидер не обязательно должен быть самым умным. Ведь если брать по большому счету, то самые умные — это мыслители. Но как правило, они обычно бездействуют, выступая в роли наблюдателей, в лучшем случае просветителей и не лучших советчиков. А лидер — это всегда человек действия.

Но вернемся к нашим баранам...

Итак, перед каждым лидером всегда встает трудноразрешимая альтернатива: быть в своей команде самым умным или добиться блестящего результата? По-настоящему успешные лидеры выбирают второе: Они просто привлекают к работе самых разнообразных людей: умных, одержимых, непредсказуемых. Тем более что наше сумасшедшее время требует организации с высоким отклонением от стандартов. Во всяком деле должна присутствовать доля абсурда или парадокса. Собственно, без этого не обошлось ни одно великое открытие, хотя всегда скептики и посредственности зубастой преградой стояли у них на пути.

“Я больших умов не страшусь. Большие умы делают большую славу царствованию”, — говорила Екатерина Вторая Екатерине Дашковой.

Вспомним общение Екатерины Второй с Вольтером, Ивана III с Аристотелем Фиорованти, Петра с Лефортом, да и с тем же Меншиковым. Само собой разумеется, что ни одному человеку на свете не под. силу знать все. “Я знаю, что я ничего не знаю”. Следовательно, лидерам ничего не остается, как окружать себя людьми умнее себя, оставляя за скобками чувство ревности к их интеллектульному превосходству. Чрезмерная осмотрительность, псевдоблагоразумие: “как бы чего не вышло”, перестраховка и упор на угодливых лакеев и холуев неминуемо приведут к краху всякое начинание. Если же вы -нанимаете, приближаете и поощряете людей более талантливых, чем сами, очень скоро заработаете репутацию умного, проницательного и смелого лидера.

И Александр Македонский, и Бонапарт, и все прочие вершители судеб человечества лишь умело объединяли и направляли интеллектуальные усилия своих сподвижников. Ней, Мюрат, Макдональд, Даву и другие маршалы первой империи обрели свои маршальские жезлы и мировую славу лишь благодаря своему гениальному императору. Великие деяния Жукова и Рокоссовского, Курчатова и Королева в нашей истории так же неотъемлемы от сталинской десницы, как подвиги поименованных выше французских маршалов от их “императора.

В сущности, лидер, умело использующий ум, знания, таланты и динамичность других людей, не только экономит свои силы и время, но и получает неограниченную власть, силу и славу.

Выводы

• Лидер необязательно должен быть самым умным в своей команде.

• Лидер, умело использующий ум, знания, таланты и динамичность других людей, не только экономит свои силы и время, но и получает неограниченную власть, силу и славу.

НЕ СОТВОРИ СЕБЕ КУМИРА

Успешный лидер во все времена выделяет и поощряет таланты, окружающие его, и не пытается свести их к некоему общему знаменателю абсолютного единомыслия.

Но мудрость лидера не только в умении распознавать, выдвижении и поощрении талантов, но также в неусыпном наблюдении, контроле и жестком и безжалостном пре—сечении вредящей главной цели чрезмерной инициативы. Именно упущения в этой части привели к убийству Цезаря, к восстанию генерала Моро — одного из лучших генералов Наполеона, и, возможно, к отравлению Сталина Берией. И здесь нелишне отметить, что и Брут, и Моро, и Берия в свое время были бесспорными фаворитами в окружении своих вождей.

“Чтобы получить хорошего врага, выбери друга: он знает, куда нанести удар”. Эти слова принадлежат Диане де Пуатье, фаворитке Генриха Второго Французского.

Отсюда тезис: лидер да не сотворит себе кумира из фаворита. Любовь к лучшему из сподвижников не должна стать причиной слепоты лидера, не позволяющей разглядеть вызревшего конкурента. Лидера всегда подстерегает эта опасность: как бы из фаворита не вырос конкурент, который может занять его место. Фаворит очень быстро забывает о добром отношении к себе и воображает, что добился успеха самостоятельно. Он предаст раньше всех, так как легко поддается зависти. Китайская поговорка сравнивает друзей с челюстями и зубами опасного зверя: если ты неосторожен, они схватят и разгрызут тебя.

Поэтому отношения лидера с фаворитом должны иметь ряд особенностей, исключающих саму возможность такого неприятного явления. Чтобы не нажить на свою голову конкурента, в ряде случаев сегодняшним лидерам приходится довольно оперативно решать вопросы кардинально, революционным путем: ликвидировать политическую или общественную организацию, имеющуюся фирму или компанию и образовать новую. Такие случаи нередки, не говоря уже о физической ликвидации конкурента.

В этом смысле для нас поучителен пример Екатерины. Великой, сумевшей на всех этапах ее великого царствования с хирургической точностью избавляться от своих пристрастий, возобладавших за счет приданного им колоссального влияния непомерным тщеславием. И здесь немаловажно отметить поразительную своевременность этих операций: удаление Алексея Орлова и Григория Потемкина позволило царственной “Фелице” направить их мощнейшую энергию в нужное русло и избавить таким образом и себя и государство от мерзостей вроде цареубийства, государственного переворота, публичных казней и прочего подобного.

В этой связи остается не менее привлекательным еще один тезис, рожденный самим Юлием Цезарем: “Разделяй и властвуй”. Это не что иное, как поощрение духа ревности и соперничества среди ближайшего окружения, разумеется, опять же под недреманным, отеческим взором, дабы соперничество не вышло за рамки разумного и полезного общей цели и не превратилось бы в банальную склоку.

Выводы

• Лидер да не сотворит себе кумира из фаворита!

• Любовь к лучшему из сподвижников не должна стать причиной слепоты лидера, не позволяющей разглядеть вызревшего опасного конкурента;

В МАГНИТНОМ ПОЛЕ УДАЧИ

Успешный лидер любит работать с успешными, везучими людьми. Неудачники работают с неудачниками. Лидеры работают с лидерами. Подобное притягивается подобным.

Удачливые люди отличаются своим мышлением и эмоциями. Они никогда не “зацикливаются” на своих промахах и поражениях, но всегда с упоением и восторгом говорят даже о малейших своих достижениях. Они не особенно суеверны, не боятся, что их “сглазят”, в крайнем случае, со смехом могут трижды сплюнуть через плечо или постучать по дереву, дабы не отпугнуть грядущую удачу. А то, что она уже спешит им навстречу, у них нет никаких сомнений. Потому что они хорошо усвоили главный жизненный урок: удача благоволит к тем, кто ее любит и ценит, кто ее не боится, кто чувствует себя при этом счастливчиком, героем, игроком. Есть люди, которые притягивают к себе удачу своей энергией, талантом, умом, жизнерадостностью. Они являются генераторами, излучателями удачи. С такими людьми нужно объединяться, чтобы оказаться в их магнитном поле удачи, чтобы разделить с ними радость победы, которую они к себе так легко привлекают.

“Распознавай баловней судьбы, чтобы общаться с ними, и неудачников, для того чтобы избегать их. Обычно невезение — это преступление или безумие, и среди тех, кто страдает от него, нет болезни более заразительной: никогда не открывай дверь даже для наименьшего из неудачников, ибо, если ты это сделаешь, многие другие войдут, ухватившись за него... Не замарайся злосчастием других!” — так советовал Бальтазар Грициан.

Эмоциональные состояния действительно заразны, как инфекционные болезни. Если вас окружат невезучие люди, жаждущие помощи и сострадания, ждите, что очень скоро они призовут несчастья и на вашу голову. Прежде чем вы успеете помочь им, они уже заразят вас невезением. Особенным разрушительным действием обладают несчастливые, недовольные и нестабильные люди. И вас уже станут все воспринимать как разносчика инфекции. Стоит “зажать в кулаке”

свою неудачу, приклеиться к ней мыслями и чувствами, и вы, как магнитный край со знаком “минус”, начнете притягивать к себе только невзгоды и несчастья. Это давно было подмечено людьми, потому-то и родилась пословица о том, что беда не приходит одна: “Пришла беда — открывай ворота!”

Не программируйте себя на поражение! Почувствуйте себя магнитом, притягивающим удачу!

Техника “Магнитное поле удачи”. Мысленно создайте образ своей удачи. Вообразите, что вы магнит, притягивающий к себе удачу. Вы твердо знаете, что подобное притягивается подобным. Вызовите в себе состояние удачливого, везучего человека и постарайтесь удержать его максимально долго.

Внешний мир — всего лишь продолжение нашего внутреннего “Я”. А вы — магнит, притягивающий к себе благоприятные обстоятельства для реализации вашей цели.

Вокруг вас создается мощное магнитное поле удачи. На небе появляется огромная радуга, на которой вы размашистым почерком пишете: “Я удачлив!” Услышьте свой громовой голос: “Я удачлив!” Вы слышите, как громко звучит музыка вашей удачи?

Почувствуйте, что вы и удача — отныне неразделимы.

Выводы

• Успешный лидер любит работать с успешными, везучими людьми.

• Преуспевающий лидер способен создать вокруг себя магнитное поле удачи.

КОГО ЛЮБИТ РАБОТА?

“Делай, как я!” — формула, проверенная временем и многочисленными историческими примерами. Петр Первый весьма квалифицированно обращался с плотницкими инструментами и корабельными снастями. А. В. Суворов в 69-летнем возрасте преодолел Сен-Готардский перевал во главе своих “чудо-богатырей”.

Что ж, трудно переоценить и тем более оспорить идеологическую и пропагандистскую мощь личного примера, но мы здесь далеки от мысли, что это максимально эффективный и, уж конечно, не единственно возможный стиль руководства.

Сухорукий Иосиф Сталин после мифологической обороны Царицына почти не вылезал из столицы, но кроме строительства Беломорканала осуществил немало серьезных свершений, включая победу над гитлеровской Германией. Основатель всемирно известного автомобильного концерна и поточно-массового способа производства Генри Форд вовсе не стоял у конвейера основанного, им предприятия, хотя в молодости отличался не только превосходными инженерными, но и слесарными способностями.

Короче говоря, основная мысль данного тезиса такова:

при всей привлекательности личного примера лидер вовсе не обязательно должен быть хорошим исполнителем.

Из сказанного следует, что задача может быть выполнена и без обязательного личного участия в процессе самого лидера. Но вот результат должен быть достигнут всенепременно, и это для истинного лидера — аксиома. “Карфаген должен быть разрушен”, результат должен быть достигнут, если даже лидер не покидал пляжа на Гавайях, а с исполнителями общался только посредством мобильной “трубы”. (При изрядном воображении и такое можно предположить. И в этом случае лидеру даже больше чести.)

Успешные лидеры одержимы манией делегирования полномочий. Они никогда не делают того, что за них могут сделать другие. Возможно, более талантливые и умные люди. Но поскольку они все равно останутся за спиной лидера, в его тени, то все лавры достанутся лидеру.

Хотя работа в поте лица ценится очень высоко, но работать головой все-таки более продуктивное занятие. Тот, кто работает головой, всего лишь использует доступную ему информацию и технологию, что неизменно приводит к улучшению результатов,

Впрочем, данный аспект качественной оценки лидера должен быть скорее отнесен к членам его команды.

И вот классический пример: Людовик XIV однажды похвалился тем, что ни один из его министров не спит более четырех часов в сутки. Что ж, отдадим дань уважения и Кольберу, и Фуке, и всем прочим, хотя, честно говоря, верится с трудом... Но дело даже не в этом! Важен результат, а он-то как раз оказался плачевным. Экономика к концу царствования короля-Солнца пришла в упадок. Так уж лучше бы они высыпались!

Сегодняшние тенденции таковы. Лидеры не вербуют последователей, они помогают стать лидерами и творцами своей судьбы другим: максимально передавая опыт, привлекая талантливых сподвижников, творя новых лидеров из подчиненных. Лидеры любят работать с потенциальными или даже состоявшимися лидерами. Неудачники работают с неудачниками. Лидеры работают с лидерами. Если ваши сотрудники и партнеры потенциальные лидеры — это залог успеха.

Выводы

• Задача может быть выполнена и без обязательного личного участия в процессе самого лидера. При всей привлекательности личного примера лидер вовсе не обязательно должен быть хорошим исполнителем.

• Успешные лидеры одержимы манией делегирования полномочий.

ДА ЗДРАВСТВУЕТ БРУТ!

Всеобщий мир и согласие — это идеальная конструкция, которая, увы, никогда не выдерживает натиска соперничества и принципиальных разногласий между людьми. Более того, как показывает практика, конфликты более популярны, чем дискуссии и переговоры. Снобизм, спесь и пренебрежение с легкостью превращают вчерашних соратников во врагов.

Возможность возникновения конфликта существует всегда и везде.

При выборе эффективного стиля разрешения конфликта ключевым моментом является вопрос власти. Лидер, как человек, обладающий большей властью, может вынудить своего соперника к уступке, приспособлению или уходу. Но... возможны варианты.

В тех случаях, когда лидер испытывает глубокую неприязнь к сопернику, лучше всего, разумеется, избавиться от такого подчиненного, но при этом опять же с максимально возможной долей уважения. Если же от такого сподвижника избавляться нецелесообразно, то есть лидер в нем заинтересован, рецепт прежний — спрятать свою неприязнь подальше и по меньшей мере внешне демонстрировать уважение (здесь в немалой степени должен быть задействован уже упомянутый выше артистизм), ибо сказано: “Худой мир лучше хорошей ссоры”. Все на алтарь результата!

Настоящие лидеры способны вызывать доверие и даже приверженность у подчиненных и полагаются на свои силы настолько, что способны бездумно отбросить обывательское благоразумие в подборе кадров, то есть возвысить и приблизить тех, кто дозревает до соперничества с ними. Вот тут-то все и начинается...

С одной стороны, человек, способный бросить вызов лидеру, является для него благом: он не позволяет расслабляться и стимулирует лидера на более высокие достижения. И в таком случае: “Да здравствует Брут!” Это, как показывает опыт, один из лучших способов нейтрализации враждебности, обращения враждебного потенциала на службу общему делу.

С другой стороны, присутствие сильного конкурента (например, в лице первого заместителя) в созданной лидером структуре может стать прямой причиной конфликта. И тут возможны варианты.

Первый вариант: лидер ликвидирует конкурента. (Не будем брать крайние меры.) Например, увольняет его или переводит на работу в дочерний филиал, или просто в другой офис, расположенный “у черта на куличках”.

Второй вариант: лидер идет на видимый компромисс. Например, делегирует заму дополнительно некоторые свои права, но при этом и повышает с него спрос.

Некоторые опытные руководители прибегают и к двойной

хитрости: в критический момент они соглашаются даже уступить свое место конкуренту с тем условием, что если заместитель справится с задачей лучше лидера, то останется на ключевых позициях. Налицо вроде бы честная игра. На самом же деле опытный лидер знает, что критиковать всегда легче, чем решать проблемы. И если претенденту не помогать, то в девяноста восьми случаях из ста он обязательно “провалит” эксперимент и потеряет свои “плюсовые” позиции и амбициозность.

Третий вариант: лидер уступает свое место новому лидеру. Этот путь обычно избирают те, кто постоянно фонтанирует новыми идеями и у кого “легкая рука” в отношении новых начинаний. Такие лидеры, поставив дело, спокойно передают его в другие руки, а сами переходят к осуществлению более глобального замысла.

Для противоборства можно использовать приемы психологического карате.

Для модели приспособления — техники психологического айкидо. Для компромисса — приемы ведения деловых переговоров.

Если конфликты возникли между членами вашей команды, между вашими сотрудниками, то вы можете использовать следующие тактики.

Первый вариант. Наказать обоих, чтобы было не повадно другим членам вашей команды конфликтовать.

Второй вариант. Развести членов команды так, чтобы они реже соприкасались друг с другом. Например, перевести кого-то из них в другой отдел или в другой офис.

Третий вариант. Самому стать арбитром, но и здесь нужно исходить из интересов команды в целом. Многое зависит от вашего авторитета, жизненного опыта и знания теории и практики решения конфликтов, а также значимости сотрудников вашей команды.

Во всех перечисленных случаях для лидера важно умение перевести конфликтогенную ситуацию в плоскость созидательных возможностей.

Не менее важно выработать у себя правильное отношение к конфликтам. Что стоит за этими словами? Опытный лидер способен использовать любой конфликт как источник жизненного опыта.

В конце концов конфликт — это прекрасный учебный материал. Наконец извлеките из конфликта максимальную выгоду.

Анализ причин, обстоятельств и стадий развития конфликта позволит вам узнать что-то очень важное о себе и о других. Это знание поможет в дальнейшем принимать правильные решения и в будущем избежать ненужного напряжения отношений.

Отведите конфликту соответствующее ему место и не позволяйте отрицательному жизненному опыту сбить вас с намеченного пути. Изберите для себя такую философию: любой конфликт — это всего лишь эпизод, лишь малая часть вашей жизни. И не стоит

преувеличивать его значение. Не давайте конфликту подорвать ваше доверие к самому себе. Научитесь прощать себя, осознайте, что другие люди обычно менее критично оценивают случившееся, чем вы сами.

Выводы

• Успешные лидеры полагаются на свои силы настолько, что способны возвысить и приблизить тех, кто дозревает до соперничества с ними.

• Лидер, как человек, обладающий в своей команде наибольшей властью, может вынудить своего соперника к уступке, приспособлению или уходу. Но... возможны варианты.

• Преуспевающий лидер действует как катализатор при возникновении конфликта.

ПАЛИТРА ЛИДЕРА

Чем еще достигается безоговорочное влияние лидера на команду? Разнообразием способов воздействия, способностью лидера объять необъятное, раздвинуть границы существующего видения.

“В одном лесу в стародавние времена жило много разных птиц. Они постоянно ссорились между собой за места проживания, разоряя гнезда друг друга. Все их попытки как-то организоваться и навести порядок не имели успеха. Они регулярно выбирали своего царя, но все время были им недовольны. В птичьем царстве постоянно создавались новые группировки и регулярно устраивались перевороты.

Но вот однажды они пригласили на свое птичье вече павлина, и тот предложил послать разведчиков за пределы леса. Разведчики улетели. А вернувшись, сообщили, что кроме леса существуют еще поля, горы и моря. И тогда павлин предложил птицам расселиться в новых местах, на выбор.

С тех пор и воцарился в птичьем царстве мир. А павлин остался царем птиц”.

Разносторонность, многопрофильность квалификация лидера также имеют большое значение в деле влияния на команду.

Юлий Цезарь, как известно, мог одновременно играть в шахматы, писать письмо, вести переговоры с послом и отдавать приказы подчиненным, ни в чем из перечисленного не сбившись и не допустив промаха. Не секрет, что Бонапарт был не только великим полководцем. Он создавал законы, многие из которых действуют во Франции по сей день, основывал экономическое благосостояние империи в торговле и промышленности, знал толк в архитектуре и градостроительстве. Был превосходным дипломатом, разбирался в женской моде, парфюмерии и лошадях... Всего не перечтешь. То же можно сказать о Петре Великом, о Екатерине Великой...

Образно говоря, лидеры любят все цвета радуги из абсолютно прагматических соображений. В наше бескомпромиссное время

многообразие не просто хороший тон, но насущная необходимость, вопрос выживания. Успешный лидер в наше время — это интегралист, умеющий распознавать связи между явлениями, имеющий системное и сетевое мышление.

Но разносторонность лидера вовсе не означает необходимость лично погружаться во все без исключения мелочи и пустяки. Заблуждение, что для лидера “мелочей не существует”. Здесь, несомненно, важно умение выделять главное из массы дел, но немаловажно с достаточной степенью квалификации судить обо всем, что может послужить или повредить достижению главной цели.

Выводы

• Успех лидера во многом зависит от многообразия его способностей и мастерства.

• Успешные лидеры предпочитают многообразие из прагматических соображений.

• Успешный лидер является интегралистом.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ

Главная задача лидера состоит в том, чтобы умело контролировать психологический климат в коллективе. Что для этого нужно? В идеале это сводится вот к чему.

Позвольте другим людям “сохранять свое лицо”.

Поощряйте малейшие достижения членов команды. Не скупитесь на положительные оценки.

Предоставляйте возможность людям исправлять свои ошибки. Используйте приемы ободрения и психологической поддержки.

Сделайте так, чтобы члены команды были просто счастливы следовать вашим советам и рекомендациям.

Превосходство лидера заключается в том, что он умеет объединять, направлять, управлять, заключать союзы и получать помощь.

Человеческие отношения на любых уровнях строятся на умелом использовании партнерами психокомплексов друг друга. Психокомплексы — это своего рода мишени общения, которые лидеры всегда умеют поразить.

Вот их перечень:

• страх;

• справедливость;

• месть;

• патриотизм;

• любопытство;

• жадность;

• превосходство;

• великодушие, доброта;

• жалость;

• вина;

• мужественность;

• женственность;

• зависть;.

• ревность;

• секс, эротика;

• “слабо?”;

• красота, эстетика, совершенство;

• привязанность к детям.

А что же обычно ухудшает психологический климат в команде?

Прежде всего, эмоциональная неустойчивость лидера, его неумение дать членам команды ощущение защищенности, отсутствие личных контактов. В этом же ряду негативного воздействия и расшатывания — отсутствие стабильности в коллективе и четких норм поведения, отсутствие приоритетов и четких целей.

Выводы

• Успешный лидер умело создает и контролирует психологический климат в своей команде.

• Превосходство лидера заключается в том, что он умеет объединять, направлять, управлять, заключать союзы и получать помощь.

ИГРОТЕКА ДЛЯ ВЗРОСЛЫХ

Согласно закону Ранэмона, существует четыре типа людей: кто сидит спокойно и ничего не делает; кто говорит о том, что надо сидеть спокойно и ничего не делать; кто делает; и кто говорит о том, что надо делать.

Из каких бы прекрасных людей не была сформирована ваша команда, рано или поздно вам придется столкнуться с теми психологическими играми, в которые начнут играть ваши подчиненные. И только от вас зависит, окажетесь ли вы вовлеченными в них или же сможете нейтрализовать хитроумные уловки своего окружения.

Прежде всего вы должны знать, что за всеми их ухищрениями стоит неукротимое стремление облегчить свою жизнь и обеспечить себе какие-либо привилегии. Это, естественно, ухудшает психологический климат в коллективе и тормозит дело.

Какие же игры наиболее распространены?

“Сороконожка”. Любитель этой игры стремится получить как можно больше несложных заданий, не заботясь особенно о том, справится ли он с ними, и не задумываясь о последствиях. Это позволяет ему всякий раз отказываться от нелегких заданий, сославшись на занятость. Он любит повторять: “Меня и так рвут на части! У меня же не сорок рук и не сорок ног!” Перегрузка делами позволяет ему не выполнять качественно ни одну из своих прямых

обязанностей.

“Шут гороховый”. Любитель этой игры, паясничая и дурачась, вносит разрядку в любой критической ситуации. Более того, порой он единственный, кто, смеясь, “говорит правду королю”. За это его любят в коллективе, многое ему прощают. Ион великолепно этим: пользуется, переставая полноценно работать, всячески демонстрируя, что работа ему дается с трудом.

“Вечный ученик”. Любитель этой игры демонстрирует окружающим свою наивность, строит из себя эдакую “святую простоту”. Тем самым он искусно вызывает у окружающих естественное желание оказать помощь, и таким образом он ловко перекладывает свои обязанности на других. Не случайно мудрые китайцы говорили: “Бойтесь тех людей, которые всю жизнь учатся, но ничего не делают сами”.

“Жертва невнимательности, или сирота казанская”. Любитель этой игры умышленно избегает вас, старается как можно реже попадаться на глаза. А потом, в ответ на замечание по поводу невыполненной работы, заявляет, что он был окончательно заброшен и им не руководили. Это не что иное, как скрытая провокация. Начальник, как правило, попадается на эту удочку и позволяет вырваться наружу справедливому негодованию: “Что это значит — не руководили? Тебе что — до сих пор няньки нужны? Почему ты молчал как рыба, почему вовремя не обратился ко мне?” Подчиненному только того и надо, он начинает строить из себя обиженного, говорит, что задание практически невыполнимо. Таким образом многие неплохо устраиваются, пользуясь поддержкой и сочувствием ближних.

“Человек со связями”. Любитель этой игры постоянно подчеркивает свои даже незначительные успехи, не забывая при этом всякий раз якобы случайно обронить несколько слов о том, с какими людьми он якобы накоротке. Вам и не снилось! Таким образом он старается поднять свой авторитет и отвести от себя претензии по поводу качества его работы. Какие могут быть претензии к другу высокопоставленных лиц! Жизнь непредсказуема, вдруг и лидеру понадобится помощь от этого сотрудника — человека с такими связями!

“Скандалист”. При “низкой” температуре он самый задушевный собеседник, настоящий соратник по общему делу. При “высокой” — стоит только зацепить его самолюбие — он разнесет в пух и прах кого угодно. Таким образом он укрепляет свои позиции и при случае легко уклоняется от критики в свой адрес в случае провала порученного ему дела.

“Пацифист”. Любитель этой игры при делегировании ему полномочий руководителя группы на какой-то промежуток времени для решения назревшей эпизодической задачи всегда уклоняется от

поручения и связанной с этим ответственности. Мотивирует свой отказ тем, что у него нет права наказывать людей, временно попавших ему в подчинение, а без этого якобы руководить невозможно.

“Хитрый лис”. Любитель этой игры всегда доброжелателен, неконфликтен, в нужный момент умеет, как бы невзначай, выразить восхищение лидером прямо ему в глаза и наедине, и при всем окружении. Внешний эффект такого поведения налицо: повышается рейтинг лидера в коллективе и повышается самооценка падкого на лесть лидера. Таким образом хитрец убивает двух зайцев сразу: обеспечивает себе благосклонность лидера и неприкосновенность в коллективе — кто пойдет против фаворита лидера? Но лидеру стоит всегда помнить, что “лесть — это агрессия на коленях”.

Во всех перечисленных случаях психологических игр лидеру целесообразно, игнорируя занимаемую сотрудником позицию, обнаружить ту сферу деятельности, где он сильнее своих коллег, и демонстрировать ему искреннее уважение только за реальные успехи.

Как этого добиться на деле, чтобы сотрудник перестал хитрить и уклоняться от работы?

Дайте “игроку” карт-бланш, выразив уверенность в его профессионализме. Почти каждый человек прилагает усилия к тому, чтобы поддержать ту репутацию, которой его удостаивают.

Выводы

• Успешный лидер прекрасно осведомлен о том, в какие игры предпочитают играть с ним его подчиненные, и умеет нейтрализовать хитрецов.

• В каждом конкретном случае опытный лидер способен дать человеку карт-бланш.

ТЕСТ “КАПИТАН? РУЛЕВОЙ? ПАССАЖИР?”

Таблица 8

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вопросы	Варианты ответов	Баллы 10 5 0 0 5 10 10 5 0
Я всегда чувствую ответственность за все, что происходит в моей жизни	Да
Не знаю
Нет
В моей жизни не было бы столько проблем, если бы некоторые люди изменили отношение ко мне	Да
Не знаю
Нет
Я предпочитаю действовать, а не размышлять над причинами неудач	Да
Не знаю
Нет

Таблица 8 (Продолжение)

Вопросы

Иногда мне кажется, что я родился под несчастливой звездой

Я считаю, что неудачники сами виноваты в своих неудачах

Иногда я думаю, что за многое в моей жизни ответственны те люди, под влиянием которых я стал таким, каков я.есть Если я простужаюсь, предпочитаю лечиться самостоятельно, не прибегая к помощи врача

Я считаю, что во вздорности и агрессивности, которые меня так раздражают в каком-либо человеке, виноваты другие люди

Считаю, что любую проблему можно решить, и не понимаю тех, кто не справляется со своими трудностями Я люблю помогать людям, потому что чувствую благодарность за то, что другие сделали для меня

Если возникает конфликт, то я, размышляя, кто виноват, начинаю анализ с себя

Если черная кошка перебежит мне дорогу, я перехожу на другую сторону улицы

Я считаю, что каждый человек, независимо от обстоятельств, должен быть сильным, уверенным и самостоятельным

Я знаю свои недостатки, но» хочу, чтобы окружающие относились к ним снисходительно

Обычно я мирюсь с ситуацией, повлиять на которую не в состоянии

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Варианты ответов	Баллы 0 5 10 10 5 0 0 5 10 10 5 0 0 5 10 5 0 0 5 10 10 5 0 0 5 10 10 5 0 0 5 10 0 5 10
Да
Не знаю
Нет
Да
Не знаю
Нет
Да
Не знаю
Нет
Да
Не знаю
Нет
Да
Не знаю
Нет
Да
Не знаю
Нет
Да
Не знаю
Нет
Да
Не знаю
Нет
да
Не знаю
Нет
Да
Не знаю
Нет
Да
Не знаю
Нет
Да
Не знаю
Нет