Розкрийте зміст та основні характеристики систем підтримки ухвалення рішень

СПУР призначена для інформаційної підтримки ОПР (менеджера) в процесі ухвалення рішень і може бути визначена як інтерактивна, реалізована на комп'ютері система, що забезпечує простий доступ до моделей і інформації, що використовується для розробки альтернатив і вибору рішень. Область вживання СПУР — перш за все нестандартні ситуації і слабо структуровані проблеми. Для них характерна наявність невизначеності, що робить практично неможливим відшукання єдиної об'єктивно найкращої альтернативи рішення. Процедура ухвалення рішень в таких ситуаціях вимагає механізму визначення системи переваг ОПР і більш глибокого порівняльного аналізу альтернативних варіантів.

При створенні СПУР велику увагу надається не тільки проведенню діалогу «людина—комп'ютер», але і можливості організації діалогу між різними учасниками процесу вироблення рішення. Ще однією відмітною особливістю СПУР порівняно з ЕС є більш значна і активна роль менеджера. Йому належить право запрошувати інформацію, що відноситься до будь-якої області його діяльності, визначати її об'єм і глибину аналізу, враховувати думки і оцінки тих експертів, які представляють для нього найбільший інтерес. Зрозуміло, за ним і остаточний вибір.

Розкрийте зміст формалізованих та неформалізованих рішень

Деякі рішення, як правило, типові, повторюються, можуть бути з успіхом формалізовані, тобто прийматися по наперед визначеному алгоритму. Іншими словами, формалізоване рішення — це результат виконання наперед визначеної послідовності дій.

У той же час в процесі управління організаціями часто зустрічаються нові, нетипові ситуації і нестандартні проблеми, які не піддаються формалізованому рішенню. В таких випадках велику роль грають інтелектуальні здібності, талант і особиста ініціатива менеджерів.

Розкрийте характерні риси японського стилю ухвалення рішень

У основі традиційної японської процедури ухвалення рішень лежить так звана система «рінгі» (буквальний переклад — отримання згоди на рішення шляхом опиту).

Керівники середнього і нижнього рівнів, як правило, формально не можуть самостійно приймати більшість рішень. Зі всіх більш менш важливих питань, що навіть входять в їх компетенцію, вони повинні звертатися до керівника вищого рангу. При цьому дотримується певна формальна процедура. Менеджер — ініціатор рішення складає спеціальний документ — «рінгісе», в якому всесторонньо описується проблема і пропонуються рекомендації по її вирішенні, і потім передає його на розгляд в ті підрозділи організації, діяльність яких хоча б в якійсь мірі зачіпає висунута проблема..

Кожний з керівників висловлює свої зауваження, пропозиції і фіксує своїм підписом (друком) згоду або незгоду із запропонованим рішенням.

Після того, як цей документ обійде менеджерів того рівня, на якому був складений, він передається на наступний, більш високий рівень керівництва. Тут повторюється та ж процедура. Причому вважається корисним ознайомити з пропонованим рішенням якомога більше співробітників і заручитися їх схваленням. Таким чином, підіймаючись по ієрархічним сходам, «рінгісе» потрапляє до керівника вищого рангу — президента або віце-президента компанії. Після того, як він схвалить цей документ, рішення вважається прийнятим і повертається до укладача для виконання вже як директива.

1 Схвалювані рішення більш обґрунтовані і продумані.

2 Вся необхідна робота за погодженням і організацією виконання рішення виконана вже на попередній стадії, тому реалізація рішень проходить дуже швидко і ефективно.

Сучасна тенденція в управлінні, якій відповідає японська модель — розвиток колегіальних форм ухвалення рішень.