Упражнение 9. Большая игра «Презентация»

 

Цели упражнения и возможности применения.

Игра позволяет смоделировать целиком весь процесс подготовки и проведения презентации и подвести итоги работы по теме. В связи с этим оно оптимально как завершающее упражнение тренинга «Эффективная презентация».

 

Описание упражнения.

Группа делится на 3-4 подгруппы численностью по четыре–пять человек каждая. Далее дается подробная инструкция (дублируемая распечаткой):

«Каждая подгруппа должна спланировать, подготовить и провести презентацию.

Тему презентации вы выбираете сами. Единственное условие - она должна быть связана с вашей профессиональной деятельностью.

К работе вы приступите сразу по окончании инструктажа и будете действовать в режиме реального времени.

Сейчас …часов, … минут. Тренинг должен закончиться в... час.,...мин., поэтому давайте сразу же оговорим время начала последней презентации. Она должна начаться не позже …часов …минут (примерно за час до официального времени завершения тренинга).

Все остальное вы планируете сами, согласовывая временной регламент с пожеланиями других команд.

Каждая подгруппа должна:

- определить тему презентации;

- составить приглашение на презентацию и в любой форме довести его до сведения гостей. В приглашении должно быть указано время (реальное!). Чтобы не было «накладок», надо согласовать время с другими подгруппами.

- подготовить презентацию: составить тексты, распределить роли и назначить выступающих (постараться задействовать как можно большее количество членов подгруппы), создать плакаты, видеоролики, раздаточный материал и пр.

Целевая группа презентации – мы, то есть люди, находящиеся в данное время в данном помещении. Длительность презентации может быть любой».

После этого команды начинают работать самостоятельно.

 

 

Обсуждение.

Все делятся впечатлениями от проведенной работы, обсуждают успехи и недочеты всех презентаций.

 

Варианты.

Усложнить задание можно, оговорив с участниками право тренера давать неожиданные вводные. Например, в последний момент оставить одной из команд на презентацию 5-7 минут, вместо запланированных 15-ти.

Дополнительные рекомендации.

Упражнение проходит более эффективно, если тренер снимает презентации на видеокамеру, и группа анализирует лучшие из них.

 

Размер группы: 8-20 чел.

 

Время: 2,5 – 3,5 часа.

 

Необходимые материалы: бумага, ручки, ватман, маркеры, флип-чарты.

 

 

Корпоративная культура

 

 

«Та заводская проходная,

Что в люди вывела меня»

 

Когда-то давно, больше четверти века назад, когда и слов-то таких - «корпоративная культура» - никто из нас не знал, мы обратили внимание на странную вещь.

Вновь набранные, милые и отзывчивые сотрудницы институтской библиотеки, куда мы бегали за учебниками, через 2-3 месяца работы превращались в самых настоящих мегер. Причем не вообще, а лишь по отношению к нам, студентам. Обнаружив у руководства библиотеки аналогичный стиль взаимодействия с «клиентами» и проанализировав ситуацию, мы поняли: они просто научаются быть такими.

Надо сказать, что этот стиль никак не распространялся на другие виды контактов. На старших курсах, будучи в дружеских отношениях с директором библиотеки, мы убедились, что в личных контактах она вполне милая дама. Просто корпоративная культура такая!

2-3 месяца и готово! Из тихой, мирной, интеллигентной девушки вырастает профессиональный цербер.

 

Корпоративная культура (КК) определяется как совокупность внутриорганизационных целей, ценностей, отношений, норм традиций и т.д. которые, в конечном счете, определяют стиль работы данной организации.

По сути, это система отношений в организации, воплощающаяся в ритуалах, символике обычаях и т.д. Наверху лежат такие глобальные вещи как миссия организации, базовые предположения и т.д. В самом низу - то, как общаются между собой и ведут себя рядовые сотрудники. Допускается ли, скажем, жевать жвачку на рабочем месте или обсуждать одного клиента в присутствии другого.

 

Самое большое заблуждение, существующее у людей даже искушенных в управлении организациями: Корпоративная культура это что-то «что мы будем внедрять потом, когда наладим бизнес». То, что мы решим позже. О чем подумаем завтра. И тогда уже начнем развивать и совершенствовать.

 

Вспоминается старый анекдот:

«Советская делегация, проходя по Праге, увидела вывеску «Министерство морского флота». Как же, говорят, у вас моря-то никакого нет, а министерство есть. Ну и что, ответили чехи. У вас же есть министерство культуры!»

Здесь с точностью до наоборот. Корпоративная культура в организации есть, хотим мы этого или не хотим.

 

Можно не заниматься никакой корпоративной культурой. Игнорировать ее. Считать все это бредовой выдумкой пиарщиков и консультантов по бизнесу. Но корпоративная культура все равно будет. Сотрудники будут дышать воздухом своей организации, обучаться принятым формам общения и отношениям, впитывать корпоративные правила и нормы, заражаться привычками и традициями. Возникнув с момента приема на работу первого сотрудника (или даже раньше), корпоративная культура присутствует всегда, хотя и не всегда заметна.

 

Главное, что следует здесь иметь ввиду, это то, что изменить, улучшить сложившуюся КК гораздо сложнее, чем сразу пытаться отстраивать оптимальную в создающейся организации.

 

Иногда руководители признают существование КК. Предпринимают действия долженствующие складывать и формировать определенную культуру. Заказывают себе корпоративный семинар или тренинг по КК для менеджеров или даже для низовых сотрудников, чтобы разъяснить, что и как они должны делать, как себя вести во внутриорганизационных отношениях.

 

Так опять таки нет! Не выходит. Не хотят сотрудники быть такими, какими их хочет видеть начальник!

 

Увы! Корпоративная культура, (как и известный процесс с рыбой), начинается с головы. Формирование и поддержание сознательно отстраиваемой КК всегда происходит строго по вертикали, сверху вниз. Только осознанно выработанная, тщательно прописанная, методично транслируемая и неукоснительно контролируемая система отношений, выполняемая самими создателями ее (руководителями) во всех уровнях и всех звеньях, действенна и выгодна организации.

Поэтому наиболее эффективны тренинги для руководства фирм, организаций.

 

КК (как и вообще отношения в организации) делится обычно на:

1.Официально декларируемую или формальную.

2. Неформальную, существующую, как народный фольклор, на уровне слухов, сплетен, закулисных разговоров и интриг.

 

Понятно, что чем дальше они отстоят друг от друга, тем хуже для организации.

Ибо это расхождение легко распознается вновь нанимаемыми сотрудниками и принимается ими. Не говоря уже об очевидной вредности любой системы двойных стандартов.

 

Однажды на открытом тренинге при разработке модели КК гипотетической организации произошло следующее.

 

Подгруппой, разрабатывавшей ритуалы и символику, был предложен эскиз флага.

Подгруппа, ответственная за нормы, правила и дисциплину ввела штрафы за опоздание.

Далее, в общегрупповом обсуждении, идеи выдвигались в следующем порядке:

- флаг поднимать на флагштоке у офисного здания;

- подъем флага совместить с началом рабочего дня;

- пришедших после подъема флага, считать опоздавшими и штрафовать.

Все, круг замкнулся!

К чести участников, надо сказать, что они тут же среагировали: «Каково же отношение будет к флагу организации, если мы накрепко связываем его с угрозой денежного штрафа?»

 

Но именно эта несложная ситуация заставила всех задуматься, о тонкостях внутриорганизационных отношений.

На первом своем званом обеде поручик Ржевский взял вилочку для омаров не в ту руку. - Фи, какая невоспитанность! Сказала одна пожилая дама. С тех пор про поручика рассказывают всякие гадости.

Упражнения: