Карьера строится самим человеком, его знаниями, навыками, способностями и желанием достичь большего.

Каждый человек самостоятелен в ответственности за свою карьеру, сам оценивает свои интересы, навыки и ценности и предпринимает действия, требуемые для достижения успешной карьеры.

В процессе управления реализацией карьеры в организации необходимо обеспечить взаимодействие всех видов(типов) карьеры.

В науке управления персоналом выделяют несколько принципиальных траекторий движения работника в рамках профессии или организации, которые приводят к разным типам карьеры.

Первый тип – профессиональная карьера – ориентирована либо на специализацию, то есть постоянное углубление в одну, выбранную в начале профессионального пути, линию движения, либо на транспрофессионализацию – овладение смежными областями человеческого опыта.

Второй тип – внутриорганизационная карьера – связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

- вертикальной карьеры – должностной рост;

- горизонтальной карьеры – продвижение внутри организации, например, работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

- центростремительной карьеры – продвижение к ядру организации, к центру управления.

Встречаясь с новым работником, менеджер по управлению персоналом должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это необходимо для того, чтобы уточнить цели профессиональной деятельности (для чего я работаю?), степень динамичности и специфику индивидуальной мотивации.

В HR – словаре «Управление персоналом» под этапом карьеры понимается отрезок трудовой жизни человека в какой-либо сфере деятельности по пути достижения жизненных целей [ ].

Первый этап – предварительный – включает получение человеком общего и профессионального образования и длится до 25-28 лет. Если на этом этапе человек находит вид деятельности, удовлетворяющий его потребности, начинается процесс самоутверждения его как личности.

Второй этап – становления – длится примерно от 25 до 30 лет. На этом этапе человек осваивает выбранную профессию, приобретает навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность в независимости. Поскольку в этом возрасте как правило формируются семьи, появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Третий этап – продвижения – длится от 30 до 40 лет. Наблюдается активный процесс роста квалификации, продвижения по карьерной лестнице. Накапливается богатый практический опыт, навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. Усилия работника сосредоточены на увеличении размера заработной платы и заботе о здоровье.

Четвертый этап – сохранения – характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик деловой карьеры. На этом этапе происходит дальнейшее совершенствование квалификации и её повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Человек заинтересован передавать свои знания молодежи. Часто этот период характеризуется творчеством; может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения.

Пятый этап – завершения – характеризуется кризисом карьеры и длится от 60 до 70 лет. Человек все меньше получает удовлетворения от работы, испытывает состояние психологического и физиологического дискомфорта. Самовыражение и уважение к себе и другим людям достигает наивысшей точки за весь период деловой карьеры. Человек заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но стремится увеличить другие источники дохода. На последнем (пенсионном) этапе карьера завершена.

Карьерограмму – формализованное представление о том, какой путь должен пройти работник для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте; графическое описание того, что должно происходить или происходит с людьми на различных этапах карьеры.

Составляющими карьеры большинства работников являются продвижение по службе и переводы на другие должности.

Продвижение обычно относится к переводу на должности с большей ответственностью и большими полномочиями.

Переводы – это принятие работника на должность, статус которой располагается на одинаковом уровне с прежней или выше в той же самой организации.

Большинство работников стремятся к продвижению по служебной лестнице, под которым они обычно подразумевают более высокую заработную плату, расширенные полномочия и большее удовлетворение от работы.

Для работодателей продвижение – это награда работникам за высокий уровень исполнения и возможность заполнить вакантные места проверенными и опытными специалистами.

Тем не менее, процесс продвижения не всегда положителен как для работника, так и для работодателя. Несправедливость или закрытость вполне могут снизить его эффективность, таким образом, при решении вопроса о продвижении работника по карьерной лестнице, администрация должна принять следующие управленческие решения:

- правильно определить критерий для повышения (либо это количество лет, проработанных работником в организации и проявившим лояльность к руководству и организации, либо компетентность работника);

- правильно измерить и спрогнозировать потенциальную компетентность работника (метод оценки первого опыта, оценочные тесты и т.д.);

- проводить формальную, гласную политику карьерного продвижения по службе ( все работники уведомляются о вакансиях, знают о критериях, которым должен соответствовать кандидат);

- правильно определить тип продвижения (вертикальное, которое предполагает повышение статуса работника, дополнительные обязательства и полномочия или горизонтальное, которое включает перевод с одной должности на другую без изменения размера заработной платы или полномочий).

С вопросом управления карьерой работников связана задача формирования кадрового резерва руководства организации, поскольку способность выявлять и успешно готовить к работе в высокой должности будущих руководителей является фактором успеха в развитии организации.

Резерв работников на выдвижение (кадровый резерв) – это группа работников, потенциально способных к руководящей должности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Источниками резерва руководящих кадров являются:

-работники, успешно выдержавшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;

-заместители руководителей разного ранга;

-специалисты, зарекомендовавшие себя на практической работе, и др.

Кадровый резерв формируется на основании результатов оценки персонала и анализа карьерных планов работников.

Оценка персонала – система периодической проверки труда работника за отчетный период в соответствии с целями и нормативами деятельности для данной должности, оценка соответствия квалификационных навыков требованиям должностной инструкции, анализ отношения работника к своим функциональным обязанностям, к правилам трудового распорядка.

Чаще всего персонал оценивают по следующим критериям:

-качество выполнения должностных обязанностей;

-соблюдение требований и норм корпоративного поведения;

-достижение цели (объем и качество выполненной работы);

-уровень общей компетентности (знание иностранных языков, владение ПК и т.д.);

-личные качества и черты характера;

-лидерские (командные) качества.

Критериями для зачисления работника в кадровый резерв являются:

-мобильность (согласие и готовность к перемене места работы и жительства);

-способность переносить большие физические и психологические нагрузки;

-возможность освобождения от ранее выполняемых функций;

-быстрая обучаемость;

-желание и возможность управлять.

Формирование кадрового резерва осуществляется на основе следующих принципов:

- принципа плановости (учитывает объективную потребность опережающего ростауровня подготовки руководителейпо сравнению с технологическими и социально-экономическими характеристиками производства);

- принципа единства ( обеспечивает качественную подготовку руководителей всех уровней);

-принципа непрерывности (непрерывное развитие специалиста – потенциального руководителя - начинает реализовываться с момента выдвижения в резерв «включением» в разнообразные виды деятельности, самообразованием, регулярной подготовкой в специализированных учебных организациях);

-принципа комплексности (обеспечивает сочетание и взаимодополняемость основных видов трудовой деятельности работника, его основных социальных ролей);

- принципа открытости (обеспечивает равную возможность зачисления в кадровый резерв всем работникам, удовлетворяющим формальным критериям);

- принципа участия высшего руководства (гарантирует реальность подготовки кадрового резерва);

- принципа этичности и конфиденциальности (гарантирует соблюдение процедур, оберегающих чувство собственного достоинства работника, зачисляемого в кадровый резерв);

- принципа гласности (создает условия, при которых возможна общественная проверка профессиональных и личных качеств работника, зачисляемого в кадровый резерв).

Система подготовки резерва руководителей предполагает решение следующих управленческих задач:

- определение ключевых должностей и плана их замещения;

-определение требований к будущим руководителям;

-выявление работников, обладающих потенциалом для занятия руководящих постов;

-подготовка индивидуального плана развития работника (профессионального, культурного, правового, психологического и т.д.);

-реализация плана развития работника;

-оценка перспектив развития работника;

-обеспечение замещения вакантной должности и адаптация в ней нового работника.

Первым этапом работы с кадровым резервом является определение ключевых должностей, т.е. таких, которые оказывают особое влияние на деятельность организации (первый руководитель, заместители руководителя, руководители ключевых структурных подразделений, руководители филиалов и представительств).

При определении оптимальной численности кадрового резерва необходимо принимать во внимание:

-фактическую численность подготовленного резерва кадров всех уровней управления;

-расчетное значение потребности в руководящих кадрах на ближайшие 3-5 лет;

-примерное количество работников, которые могут выбыть из кадрового резерва из-за несоответствия требованиям, предъявляемым к должности;

-количество руководителей, которые могут быть высвобождены в связи со структурными изменениями и могут быть использованы для выполнения управленческих функций в других структурных подразделениях (уже подготовленные руководители).

При планировании кадрового резерва необходимо:

-определить ключевые должности;

-спрогнозировать надобность этих должностей на ближайшие 5 лет.

Структура кадрового резерва определяется уровнем управления и номенклатурой, то есть перечнем должностей, правом назначения на которые обладают руководители определенного ранга. В резерве каждой номенклатуры руководитель определяет права и обязанности должностных лиц, ответственных за подготовку резерва руководящих кадров.

Второй этап – это подготовка плана освобождения ключевых должностей, включающего тщательный анализ кадровой ситуации с учетом возраста, состояния здоровья, личных интересов каждого из работников, занимающих ключевые должности.

Третий этап – определение требований к будущим руководителям. Под такими требованиями понимается «портрет идеального руководителя».

Подбор кандидатов в резерв осуществляет высшее руководство организации в обстановке конфиденциальности.

Отбор происходит применительно к конкретной ключевой должности с учетом трех основных критериев:

- соответствие индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального работника для данной должности;

-результатов работы в занимаемой должности и в занимаемых ранее должностях;

-степени готовности кандидата.

Подготовка планов развития кандидата производится на основе сопоставления характеристик каждого резервиста с «портретом идеального работника», для чего необходимо оценить кандидата по тем параметрам, которые являются критическими для данной должности.

План развития должен содержать перечень мероприятий, направленных на ликвидацию разрыва между имеющимися характеристиками кандидата и «портретом идеального руководителя», а также сроки реализации мероприятий. Планы подготавливаются службой управления персоналом (отделом, управлением, департаментом) и утверждаются приказом первого руководителя.

Следующим этапом является оценка перспектив развития, которая заключается в детальном обсуждении работы потенциального руководителя. Результат оценки формализуется в корректировке плана развития или уточнении состава потенциальных руководителей.

Заключительным этапом является назначение на руководящую должность.

После назначения на должность начинается период адаптации в руководящей должности. Для «плавной» адаптации применяются различные методы, например, «метод близнецов», когда в течение определенного периода времени прежний и новый руководитель работают совместно, при этом один выступает исключительно в роли консультанта (без права принятия управленческих решений).

Подготовка потенциальных руководителей является эффективным средством оптимизации использования персонала организации, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой основе повышения эффективности работы всей организации.

5 Управление профессиональным развитием (подготовкой, переподготовкой, повышением квалификации, стажировкой) персонала

Формирование культуры профессиональной деятельности персонала организации осуществляется при условии их профессионального развития, которое и представляет собой «производство профессиональной культуры».

Одним из принципов кадровой политики является профессионализм и компетентность работников.

Профессионализм – высокое мастерство, глубокое овладение профессией, качественное, профессиональное исполнение дела.

Компетентность – знания и практические умения, благодаря которым работник оказывает качественные услуги (производит товар).

Профессиональная подготовка кадров осуществляется в образовательных учреждениях высшего и среднего профессионального образования (п.1 ст.61).

Дополнительное профессиональное образование государственного гражданского служащего включает в себя профессиональную переподготовку, повышение квалификации и стажировку (п.1 ст.62).

Стажировка является как самостоятельным видом дополнительного профессионального образования государственного служащего, так и частью его профессиональной переподготовки или повышения квалификации (п.2 ст.62).

Профессиональная переподготовка, повышение квалификации и стажировка государственного служащего осуществляется в течение всего периода прохождения им государственной гражданской службы (п.3 ст.62).

Наиболее распространенными институтами подготовки государственных служащих являются высшая школа (РАГС, региональные академии и их филиалы, факультеты государственного и муниципального управления при институтах и университетах) и различные формы профессионального развития (курсы переподготовки, повышения квалификации и семинары).

На современном этапе профессионального развития государственных служащих формируются новые требования к системе профессионального обучения:

- соответствие системы общим принципам общеевропейской системы высшего образования, обозначенной как Зона европейского высшего образования;

- обеспечение целевой профессиональной подготовки и последипломного образования преимущественно на основе государственного заказа на протяжении всего времени пребывания на государственной службе;

- обеспечение опережающего характера обучения, постоянной актуализации стандартов профессиональной подготовки и последипломного образования государственных служащих;

- наличие широкого спектра образовательных программ высшего и последипломного образования;

- применение современных форм, методов и технологий предоставления государственных услуг государственным служащим;

- привлечение научно-педагогических работников, руководителей и ведущих специалистов органов государственного управления;

- широкое применение отечественного и зарубежного опыта профессионального обучения государственных служащих;

- обеспечение эффективного управления системой профессиональной подготовки и последипломного образования.

Методы обучения

Метод обучения	Применение методов обучения
1. Лекции	Этот метод применяется, когда нужно сообщить большой объем информации значительному числу людей одновременно. Недостатком метода является пассивность аудитории.
2. Ролевые игры	Небольшой группе людей предлагается разыграть рабочую ситуацию. Недостатком метода является то, что учащиеся не принимают игру всерьез или слишком смущаются, разыгрывая роли.
3. Групповые дискуссии	В групповой дискуссии происходит свободный обмен знаниями, мыслями и мнениями по определенной теме между обучающимися и инструктором. Недостатком метода является то, что инструктор потеряет контроль над дискуссией.
4. Показ видео- или кинофильмов	Метод применяется, когда возникает необходимость показать реальную ситуацию и разные способы действия в ней.
5. Работа над проектом	Инструктор ставит задачу и дает общие указания по её выполнению, предоставляя возможность обучающимся проявить инициативу.
6. Анализ ситуаций	Учащимся рассказывают о событии и ситуации, знакомят с обстоятельствами дела, предлагают выявить проблемы и найти решения.
7. Обучение при помощи компьютера	Компьютерная программа дает возможность обучающемуся выполнить упражнения в удобном для него темпе. Учащиеся получают немедленную оценку своих действий и за короткий промежуток времени выполняют большое количество упражнений.
8. Направленное чтение	Учащимся предлагают прочитать ряд публикаций по изучаемому предмету, классифицированных по степени трудности.
9. Упражнения типа «лоток для бумаг»	Учащимся предлагают документы и письма, подобные тем, с которыми им придется иметь дело на работе. Они должны изучить их и решить, какие действия следует предпринять, и определить приоритеты.
10. Управленческая игра	Группы работников соревнуются, принимая компьютеризированные решения относительно реалистичных, но моделируемых ситуаций.
11. Семинары, проводимые вне организации	Специализированные консалтинговые организации, образовательные организации (университеты, институты и т.д.) предлагают традиционные и интернетовские семинары и конференции по усовершенствованию методов управления.

 

Программы профессиональной подготовки персонала должны отличаться:

- преобладанием самостоятельной работы;

-преобладанием новейших технологий и методов обучения: интерактивные лекции, анализ кейсов, деловые игры, групповые проекты, индивидуальные и групповые презентации, мастер-классы, научные семинары);

- участием в образовательном процессе руководителей органов государственного управления;

- проведением научно-исследовательской работы на реальных материалах органов государственного управления.

Главным должно быть обучение через деятельность, т.е. путем выполнения конкретных практических заданий.

Содержание профессионального развития персонала определяется государственными образовательными стандартами и профессионально-квалификационными характеристиками должностей, профессиональными программами высшего и последипломного образования.

Процесс профессионального развития личности - передачи новых профессиональных знаний и навыков – может происходить при:

- приеме на работу;

- изменении должности;

- повышении квалификации.

Посредством профессионального обучения организация добивается:

- предоставления работникам более широкого спектра навыков, особенно в части общения и взаимодействия в коллективе;

- формирования чувства ответственности у всех работников;

- повышения производительности, качества, надежности и эффективности труда.

Цели профессионального обучения

- должны быть конкретными и специфическими, ориентирующимися на получение практических навыков и поддающимися оценке, т.е. измеримыми.